我国大型企业战略管理实务刍议

舒文定

摘要各大企业战略管理应当以服务本企业和我国经济社会长远健康发展，以充分动员企业内外部资源、防控重大风险、实现战略利益为基本目标；以遵纪守法合规、增强核心竞争力、守住安全底线为基本原则。企业战略管理的核心要义在于依法实施战略定位、权力运行和风险隐患三项控制。本文分析认为，各大企业广泛深入地开展了战略管理实践与探索，各取所需，各具特色，有喜有忧，有的经验做法或教训可资学习借鉴。本文结合企业战略管理实务问题及原因，提出了关于加强监管的对策及建议。

关键词 大型企业；战略管理；三项控制；核心竞争力

DOI： 10.19840/j.cnki.FA.2021.02.001

2012年以来，我国积极协调推进“四个全面”战略布局，大力实施长江经济带发展、京津冀协同发展、粤港澳大湾区建设、长三角一体化发展、科技创新、“走出去”等国家战略和“一带一路”建设倡议。同时，坚定不移地实行高质量对外开放和深化改革政策，坚决打好防范化解重大風险、精准脱贫、污染防治等“三大攻坚战”。当前，我国各项战略规划正在逐项梳理完善和协调有序推进，取得了一系列举世瞩目的成就，民生福祉大为改善，综合国力和科技实力日益增强，也为企业战略管理提供了一个良好的参考范例。

一、我国大型企业战略管理经验探索

企业战略管理事关战略规划制定、执行与效果，既严格区别又有机统合企业内部各战略业务单元、各职能部门、各层级单位及其单项或系列性重大经济决策事项。对企业经营投资乃至国民经济运行影响深远，是改善公司治理，实现从小到大、由弱变强的一条有效途径。各大企业在其发展历程或大型企业成长中，深入开展了战略管理实践与探索，有些经验做法或教训难能可贵，发人深省，可资学习借鉴。

（一）企业战略管理目标

企业战略管理应当以服务本企业和我国经济社会长远健康发展，以及充分动员企业内外部资源、完善产业或业务结构、防控重大风险隐患、实现战略利益为基本目标。

企业战略管理应当着眼全局、现在和未来，具备前瞻性、长远性、方向掌控、权力运行制约与监督、风险防控等基本特征，各项监管活动应当力求专业严谨、摒弃空谈、自觉接受再监督。换言之，企业战略管理应当高瞻远瞩，深谋远虑，监管有度，切实防范化解战略规划制定、执行、评价中的各种风险隐患。避免发生方向性、源发性、应付性、投机性错误。防止出现战略规划不周、执行落实不力、评价片面失真、权力运行失控、盲目冒险投融资造成的重大损失等问题。

（二）企业战略管理原则

企业战略管理应当以遵纪守法合规、增强核心竞争力、守住安全底线为基本原则，应当做好贯彻落实国家政策措施与决策部署工作，有机对接国家发展战略与政策。当然，企业战略管理应当酌情甄别国家政策措施与决策部署的稳定性（长期或应急），及时客观地反馈政策执行效果，适时准确地调整企业战略管理重点。

企业战略管理应当做到严格遵守法律法规、企业章程、行业规范和职业道德；重视核心竞争力建设；充分权衡战略决策利弊，留足竞争后手或周转余地，具备底线思维；依法维护国家、企业、投资者和客户利益；严厉惩戒各种违纪违法违规行为。

（三）企业战略管理重点

企业战略管理通常有两种表述，一种表述为企业战略管理应当解决三个基本问题：一是定位。确定企业发展方向，回答可以做什么，应当做什么，以什么为主业，如何统筹规划。二是核心竞争力建设。确定企业前进路线，回答如何持续做好人才、技术和投融资准备，如何做好需求调研、市场营销、产品制造、服务提供。三是风险隐患控制。确定企业风险底线，回答如何防止定位失准、权力运行失控、能力不足等各种风险隐患，如何应对（承受）各种风险隐患及损失。另一种表述为企业战略管理应当完成三项基本任务：一是战略制定，包括战略论证、审定、修正。二是战略执行，包括任务分解、投融资项目决策、技术研发和市场营销，以及战略方向、权力运行与风险隐患等控制。三是战略效果评价，包括战略检讨、风险评估、绩效考评、人才激励。

（四）企业战略管理的核心要义

值得关注的是，上述经验做法或教训表明，企业战略管理的核心要义在于依法实施战略定位、权力运行和风险隐患等三项控制（以下统称三项控制）。三项控制是企业能够坚定正确的发展方向、持续提升核心竞争力和实现战略利益的根本保证。企业战略定位不准或方向游移，得过且过，前途必然渺茫，风险隐患将防不胜防。权力运行一旦失控，投融资方向将发生偏离，风险隐患丛生，预示战略定位或权力运行出现问题。因此，三项控制水平一定程度上决定了企业战略管理效果与企业兴衰。当然，上述经验做法能否被借鉴采用，教训能否被吸取，三项控制能否真正到位，却见仁见智，差别异常明显。

二、我国大型企业战略管理现状及特点

（一）企业战略管理各取所需且各具特色

1.企业战略管理各取所需

各大企业战略可谓名目繁多，包括但不限于国际化发展、科技创新、国内领先、世界一流、行业引领者、投融资、兼并重组、业务发展、市场营销、经营业绩等。各大企业战略管理，因具体做法特别是三项控制水平不同而大相径庭，真实结果往往高下立判，冷暖自知。

例如，中国宝武钢铁集团有限公司提出了“成为全球钢铁业引领者”的战略愿景，近三年大力实施兼并重组战略，努力打造亿吨钢铁集团。截至2020年9月，相继控股了马鞍山钢铁集团有限公司、太原钢铁（集团）有限公司、重庆钢铁集团有限公司等原省（市）属国有企业。宝武钢铁集团已初步达成拥有亿吨钢铁产能的目标，迅速增强了在钢铁业特别是不锈钢领域的综合竞争力，但兼并重组的实际效果还尚待市场检验。再如，有些企业将上榜特定排行榜单或排名靠前确立为战略目标。一方面，或者出于自身外宣需要，或者受新闻舆论影响，各大企业往往以跻身《财富》世界500强、《福布斯》全球企业2000强或我国工业企业500强等榜单为荣。另一方面，出于满足国有资产监管中的兼并重组、业绩考核评价和对标管理等需要，有些企业以跻身经营业绩考核前列为荣。

2019年，我国企业上榜《财富》世界500强达129家占25.8%，上榜数量首次登顶《财富》榜单，比排位第二的国家多了8家，超过排位第三至第六的四国总和。2020年，各大企业上榜及其排位与2019年大致相当。其中，国有控股企业93家，私营企业28家[1]。2019年，国务院国资委履行出资人职责的97家央企的经营业绩，从高到低被评定为ABCD四个等次，在A级的48家中，中国航天科技集团有限公司、中国兵器工业集团有限公司和国家开发投资集团有限公司等8家企业连续16年获评A级荣誉。在已经进入特定排行榜单的企业中，有的三项控制比较到位，企业做大做强了；有的三项控制不够尽力，企业变得大而不强，深陷各种泥坑难以自拔。事实上，无论企业做出何种战略选择，最终结果通常取决于三项控制的真实水平。

2.企业战略管理千姿百态

各大企业因所处行业产业领域和自身专长不同，战略管理实际做法繁简不一，差异较大。有的差异属于正常情况，有的差异不太合理。其中不合理差异主要体现为应当高度趋同的战略管理原则及其执行效果大相径庭；有的企业战略管理一贯较为稳健；有的企业起起伏伏、阴晴不定，甚至同一企业在其不同的发展阶段或主要领导人员任期，因对待三项控制的认识不同，战略管理状态也是泾渭分明。企业战略管理时而改善，时而又变得糟糕，变得糟糕的根本原因大多在于三项控制失控，特别是个别企业领导人员试图将个人意愿凌驾于三项控制之上，导致决策权力滥用，严重干扰战略方向与风险隐患控制。例如，华润（集团）有限公司在原董事长宋林任期（2008年5月至2014年4月），“再造新华润”战略宣传和对外并购声势浩大，令人眼花缭乱。在宋林任期内，华润集团违法违规投融资事项明显增多，三项控制几乎全线失守，一改往日的规范稳健风格，宋林、王帅廷、蒋伟等时任集团领导班子成员因涉嫌严重违纪违法被免职，并被分别判处十多年有期徒刑和大额罚金。

各大企业的战略有些是委托专门研究机构，经多番調研论证编制而成；有些是由企业主要负责人自行提出，再由企业智囊和职能部门补充完善；有些是由企业所属职能部门或单位，根据权力机构授权，组织精干力量，集中研讨编制。因此，有些战略规划制定方式颇为严谨，有些稍显突兀或应付。其中不乏精准、高明、智慧型战略，不乏空洞、口号或唬人式战略，也不乏长期睡眠在抽屉里的战略。企业战略管理机构称为战略发展研究部（院）或称为战略投资决策委员会；有些专门负责战略规划制定与定期检讨或兼具战略规划制定与监督执行两种职能；有些作为企业职能部门而独立存在或作为董事会决策服务机构，具体机构称谓、职能与服务对象不一而足。有些战略管理机构履职尽责比较到位，而有些难免差强人意。

（二）企业战略管理效果参差不齐且有喜有忧

1.部分企业战略管理效果较为理想

一是战略定位较为精准。企业能够在敏锐捕捉和主动引导潜在的庞大市场需求、及时确立为战略发展方向的同时，能够持续深度挖掘自身潜力和提升核心竞争力，指导企业沿着正确的方向快步前进，不断赢得市场和未来。二是战略执行较为严谨。企业在战略方向既定的基础上，能够稳扎稳打，坚持久久为功，定期检讨评估战略执行，及时修正偏差，稳步推进重大投融资项目，决策权力运行和风险隐患等控制较为得当，竞争实力得以发展壮大。

例如，华为技术有限公司[2]精准锁定了电信终端智能设备和联接服务领域及其潜在的巨大市场。严格制定并执行了以客户为中心、公有云、智能云计算等战略，以及轮值董事长等制度。自觉实施严格的决策权力运行制约和监督。近十年累计投入研发费用超过6 000亿元。注重在全球范围内设立通信技术研发机构和培养引进激励高端人才。在申请获得通信科技发明专利与高端标准认证、高端芯片设计、5G技术、智能通信设备制造、国际化经营、全球财务风险控制、品牌建设等核心竞争力方面卓有建树。三项控制堪称业界楷模，当之无愧地跻身世界顶尖电信企业行列。尽管天有不测风云，华为遭遇了5G国际业务发展受阻和手机芯片代工受限等高危时刻。但亡羊补牢，未为晚矣，华为已迅速启动南泥湾垦荒（研究）计划、天才少年引进计划，采取强化短板、深耕和依托国内市场等应对措施。即便远水难解近渴，依然明智地选择携手国内供应链上下游企业共同成长，毅然决然地踏上破解困局之旅，未来值得期待。

再如，中国航天科技集团有限公司和中国兵器工业集团有限公司等众多企业，大力实施自主科技创新战略，尽管过程异常艰辛曲折，甚至旷日持久，但依然咬定青山不放松，分别在航天航空、兵器、船舶、通信、铁路、桥梁隧道、电力、自然资源勘探开发、石油化工、大型水利水电、中医药等工程技术领域，成就斐然，令世人瞩目。有关火箭、兵器、北斗卫星导航、杂交水稻、高铁、盾构机等技术，更成为一张张亮丽的名片，在国家建设、国际交流合作和“一带一路”互利共建中发挥着重要作用。其中北斗卫星导航科技攻关，从启动到2020年全球组网成功，历经26载，让我国时空信息掌握在自己手中，堪称继“两弹一星”之后，自主科技创新的又一奇迹。

上述企业战略管理的特色和亮点，其实就是能够主动对接国家战略和市场需求，坚决贯彻落实国家政策与决策部署，全面助力服务国家建设和经济社会发展，获益自然丰厚，企业综合实力和核心竞争力显著增强。

2.部分企业战略管理效果不太理想

实务中，真正战略管理较为理想的企业为数不多，可能属于熊猫量级，多数企业尚有较大的可提升空间。一是战略定位不够精准。企业战略目标、任务与对策不够明确，牵强附会，难以落实。企业战略事项存在先天性重大缺陷，企业战略空洞模糊，似有实无，无实质内容。二是战略执行不够严谨。企业对重大投融资方向掌控不够审慎稳健，对决策权力运行和风险隐患控制不够到位，对核心竞争力疏于关注与提升。做表面文章，口头重视，忽视甚至设法规避权力运行控制，战略管理几近做秀。例如，江苏赛麟汽车科技有限公司（以下简称江苏赛麟汽车）和江苏南通嘉禾科技投资开发有限公司（以下简称江苏南通嘉禾）等企业战略管理漏洞较多。

江苏赛麟汽车于2016年8月正式成立，注册资金100亿元，以“中国智造，行销全球”为战略目标。该企业共有5个股东，其中唯一的国有法人股东江苏南通嘉禾现金出资33.42亿元，占股33.42%；其他4个股东，主要以乘用车型技术作价，共计非现金出资66.58亿元，占股66.58%。正常情况下，上述合资方均应确保江苏赛麟汽车注册资金及经营投资的真实合法性，否则江苏赛麟汽车和江苏南通嘉禾战略管理就无从谈起。然而，直至2020年4月27日上述非现金天价出资的真实合法性才引起质疑。江苏赛麟汽车前法务高级经理乔宇东，实名举报江苏赛麟汽车时任董事长王晓麟，通过实际控制的“空壳公司”，于2016年以不具备出资要件的授权许可使用的技术作为出资财产，将购入价值仅2050万美元的非自有的汽车制造技术使用权作价66.58亿元，虚假出资入股江苏赛麟汽车。颇具讽刺意味的是，江苏赛麟汽车网站公开披露，有关汽车制造项目总投资178亿元，已列入江苏省“十三五规划”，这一网络信息并非宣传噱头，而是确有江苏省2018年重大项目投资计划名单为证。

2020年7月，江苏省如皋市经济开发区管委会发布通报，称已责成江苏南通嘉禾对江苏赛麟汽车进行审计，已发现王晓麟涉嫌提供虚假证明文件、利用职务便利挪用江苏赛麟汽车巨额资金等犯罪问题且公安机关已受理此案并开展侦查[3]。然而江苏南通嘉禾此前一度发布声明，公开否认乔宇东先生的举报事实，其中原因或隐情，恐怕相关涉事主体和当事人心知肚明。江苏赛麟汽车投资项目现已搁浅，上述企业和有关监管部门及人员自然难辞其咎。

事实证明，上述企业战略管理敷衍做秀的成分居多，三项控制多数落空。有关企业宛如“漏船载酒泛中流”，时刻处于险境却无所作为或浑然不知。

三、我国大型企业战略管理问题及成因

毋庸讳言，无论能否登上特定排行榜单，各大企业改进战略管理和争创世界一流的征程依旧任重道远。当前各大企业在如期实现战略愿景、落实战略协同目标和投融资事项、做出恰当价值判断方面，在兼顾发展规模与质量，尤其是在三项控制方面，问题依然较为突出，原因错综复杂。

（一）部分企业境外重大投融资项目管理较为薄弱

1.主要问题类型

一是境外项目投前监管漏洞百出。项目战略方向把控、风险评估、尽职调查、可行性研究、投融资方案和付款条件等审批有名无实却一路绿灯。一些企业竟然为了掩盖境外小额不合理支出而不断编造理由追加投资，渐渐欲罢不能，最终境外项目变成无底洞和吞金兽。

二是境外项目运营管理几近失控。企业无法正常参与境外项目管理和主张自身权益，境外机构特许经营权或矿业权难以延期，实际控制权或追偿权已经旁落。有些高溢价收购境外长期亏损、高负债企业的优先股，后者很快申请破产保护，自身却无能为力。

三是境外投资和投机业务混淆不清。企业长期笃定的将境外大宗投机交易，作为正常投资业务或创新业务来开展。偶尔还不管不顾，赌性发作，不惜狂掷一把，反复涉险至今依然生疏，却浑不自知地进行境外投机交易，损失惨重。

四是个人利用企业境外投融资契机牟取私利。企业负责人员借境外投融资项目管理之机，利用职务便利违规干预投融资决策，大量牟取私利或协助亲友牟利，侵害企业和国家利益。

例如，哈药集团股份有限公司近年境外并购遭遇重大挫折。哈药股份1993年A股上市，为国内首家医药上市企业，2010年曾以5000万美元收购美国辉瑞公司在我国的动物疫苗业务，结果不太理想。2019年2月，哈药股份以2.995亿美元（折合人民币约20.63亿元），高溢价收购已连续多年亏损的美国保健品企业健安喜控股有限公司299.95万股可转换优先股。同年2月，以等值2000万美元的人民币对价认购健安喜上海独资企业65%的股权。2020年6月，在上述优先股转换为普通股之前，健安喜申请破产保护，能否借此起死回生，事关哈药股份巨额投资是否血本无归。

再如，中国石油化工股份有限公司自2003年起大量从事境外油气投资，2008年金融危机前后达到峰值。其中2009年以76亿美元收购瑞士Addex石油公司，2010年至2012年又以47亿美元收购加拿大Syncrude项目和以42亿美元收购巴西RSB项目。2008年至2009年期间，中石化集团时任总经理苏树林在境外项目管理中，通过滥用职权致使企业和国家利益遭受重大损失，直接或通过其亲属非法收受相关人员给予的财物，被判处有期徒刑16年并处罚金300万元。近年来，随着国际原油价格一路探底与剧烈波动，中石化集团面临较大经营困难。

2.主要原因分析

一是管理人员失职。有关人员承担的尽职调查、可行性研究和投后管理等基础工作流于形式。对境外政治风险和法律风险等考量不足，对境外用工成本与员工素质、能源支撑与环境约束、基础配套质量等投资敏感因素考虑不周。

二是管理人员渎职。有关人员特别是企业各级主要负责人，滥用决策权力或自由裁量权限过大，违规干预境外重大投融资项目管理。有些企业三项控制名存实亡，无法及时纠正管理人员的错误，只能寄希望于事后监督或外部监督。

三是管理能力不足。有关战略管理机构及人员，对境外大宗商品、股权、矿业权、知识产权和金融衍生品交易的熟悉程度及话语权少之又少，长期满足于一知半解或习惯于被动接受，不懂如何监管，主动作为不够，风险控制预案存在重大疏漏。

（二）部分企业面临关键核心技术卡脖子风险

1.主要问题类型

一是卡脖子风险已然显现。受困于关键核心技术专利使用权、产品制造和材料断供僵局，正在经历各种艰难困苦。有些企业技术困局已初现端倪，但自身却并未察觉，依然懵懵懂懂，空谈核心竞争力提升。

二是卡脖子阴影挥之不去。技术引进久拖不决，自主研發进展不大、投入不多、人才培养引进激励不够。有些企业寄希望于并购重组，试图短平快地控制一些成熟技术或在研技术，不乏自投罗网损失巨大者。

例如，2018年以来，华为技术有限公司深受部分国家禁购中国5G设备、断供高端芯片和被拒参与5G建设等不利事件的影响，引发社会公众对于我国高端芯片制造的高度关注，引发各行业对于全球化发展战略的深刻反思。所幸当前的困局，根本原因并不是战略定位不准、不是产品国产化率不高，而在于高端芯片制造和部分产品曾过度依赖或信赖特定市场。华为被施压者扭住短板不放，遭遇重大挫折，教训依然十分深刻。

再如，2020年12月，一汽大众和上海大众相继披露车载芯片供应短缺消息，也引发了社会广泛关注。事实上，我国自主汽车制造不是真的“狼来了”，而是群狼始终环伺左右。多数选择合资的汽车企业，安心采用国外专利技术、发动机、动力电池、芯片久矣，一定程度上已经沦为国外品牌和技术的普通打工仔或长工，经年奔波忙碌，勉强赚点辛苦钱。兜兜转转，走过了“以市场换技术”等路径，尚未摆脱对国外技术和品牌的依赖，长期依靠合资品牌求生存，本企业自主品牌却日渐式微，应当引起高度警惕。

2.主要原因分析

一是关键核心技术对外依存度较高。企业将关键核心技术、产品设计、制造工艺设计、制造设备、零部件或原材料等供应大量外包外采，对外依存度长期居高不下，部分关键产品国产化率较低，造成“所有鸡蛋放在一个篮子里”的既成事实，难以有效应对供应链突然断裂而受制于人的局面。其中多数企业战略定位不准，应当及时调整发展方向；少数企业过度依赖特定市场，减少依赖即可。

二是自主科技创新管理有些失控。短视也好，投机也罢，企业为了完成阶段性业绩考核目标特别是利润指标，在自主研发投入方面行动迟缓，存在较强的等靠拖思想，并未付诸太多实际行动。“搞技术研发是找死，不搞技术研发是等死”的现象比较普遍，有些企业研发投入不足，科技成果及转化应用寥寥，缺乏技术引进谈判筹码与发展后劲，陷入恶性循环。

三是高新技术收购监管形同虚设。有的企业和有关人员急于求成被人怂恿利用，或者自甘堕落与对方勾结合伙牟利，助推高价收购一些市场前景不明的所谓高新技术或产品的经营代理权，甚至收购一些子虚乌有的或难以转化应用的纸面上的技术，侵害企业利益。

（三）部分企业境内重大投融资管理有些失控

1.主要问题类型

一是重大违法投融资事件时有发生。企业和有关人员欺诈发行证券，虚假注资，违规开展大额票据、贸易性融资和授信，违规办理巨额抵押、质押、担保贷款。违法开展并购重组、从事限制性投资、引入境外投资者，非法输送巨额利益。违法提供尽职调查、保荐上市、证券承销、财务审计、工程造价和资产评估等服务。违法挪用客户资金，违法利用内幕信息、个人和客户账户牟利。严重侵害国家、企业、投资者或客户利益，导致重大风险。

二是重大盲目投融资事项屡见不鲜。企业及有关人员，特别是各级主要负责人，以战略投资名义，不顾内部职能机构的风险提示和反对意见，强行指令按账面价值或高溢价收购长期亏损或停建的、无发展前景的巨额投资项目，强行指令斥巨资建设非公益的、无合理回报的工程项目，让本企业充当冤大头，造成大量经济损失和资产闲置浪费，以及巨额债务和商誉难以消纳。

三是部分重大投融资项目存在高风险隐患。企业和有关人员，以投融资监管创新的名义，通过实体业务金融化或金融业务实体化等方式，变相超范围经营投资。具体做法为模棱两可、似是而非、未经论证擅自引入一些不知所谓的做法等，人为增加投融资项目的复杂性，干扰正常业务监督，不同程度地背离投融资制度的本质，违反公开公平公正的交易规则。

例如，中国华融资产管理股份有限公司原董事长赖小明，在职期间以创新资产管理的名义，违规决定公司重大投融资项目，不当干预具体项目决策，催生一系列违法、盲目和高风险投融资事件。赖小明利用职务便利为他人谋取利益并收受巨额财物，已涉嫌受贿等职务犯罪，企业战略决策权力运行堕化为赖小明个人快速牟利的武器，确实触目惊心。

2.主要原因分析

一是三项控制关注程序合规有余，实质监管不足。在企业资本市场业务（含上市证券发行、并购重组、市值管理、中介经纪等），信托管理业务（含循环注资、交叉或委托持股、资金池、刚性兑付等），以及机构投资业务（含私募股权基金、结构性融资、高管跟投和资产管理等）等敏感领域，实质性监管明显不足，有关人员滥用决策权力有恃无恐。

二是部分实体企业和金融机构相互勾结规避三项控制。一方面，有的实体企业和有关人员故意违规办理投融资事项，要么失职被骗、投资失败殃及金融企业，要么利诱金融企业协助欺诈发行证券，要么虚构资产及交易骗取贷款，并以投资之名行违规输送利益之实；另一方面，有的金融企业和有关人员恶意充当“野蛮人”，或者谋求全面控制實体企业，强行干预后者产业布局或投资决策，或者违规为后者提供通道与资金便利，助推违规投融资。

四、监管建议

本文结合当前各大企业战略管理实务问题及原因提出以下监管建议：

（一）加强企业战略实质性监管

1.紧扣监管重点

各大企业应当在清理废止一些有名无实的战略基础上，将各项重大投融资项目的三项控制放在首位。在战略方向把控中，除了应当严格拟投融资项目的审查，还应当及时清理不符合战略方向的在投项目。在决策权力运行监督中，应当将各级主要负责人履职用权和越权行为作为监督重点，加大处理处罚力度。涉及严重违纪违法的，应当及时移送纪检监察机构和司法机关查处。在重大风险隐患防控中，应当将核心竞争力建设作为监管重点，防止短期行为。操作上应当周密规划、稳扎稳打、协调推进、及时检讨、灵活调整。

2.增强监管能力

企业战略监管机构和有关人员，应当切实加强企业战略、重大投融资项目及相关法律法规和政策研究，勘实三项控制的关键节点，深入细致地做好实质性核查工作。确保能够及时发现和严肃查处各种扰乱企业投融资方向、屡次置企业于险境的不良行为，以及各种投机讨巧的非法利益输送行为。企业各级主要负责人应当自觉增强遵纪守法守规意识，自觉接受监督并承担失职渎职责任。

（二）客观评价企业战略管理效果

1.紧扣评价重点

企业战略管理评价应当秉持科学态度，不宜过于模糊笼统和面面俱到，更不能以偏概全。评价重点有六项，分别为：企业战略方向的市场前景或潜在市场到底有多大；重大投融资项目是否符合战略方向；战略制定和重大投融资项目决策权力运行控制情况；核心竞争力（含关键核心技术研发、人才培养引进激励和工程项目建设）提升情况；重大违纪违法违规问题查处情况；重大损失和潜在损失控制情况。

2.夯实评价基础

企业战略管理评价应当有效解决评价基础不牢、评价结果出现偏差等问题。一是核实企业战略决策和重大投融资项目决策权力运行情况。应当建立健全战略决策制度、决策权力运行信息系统及其档案管理体系，实行决策留痕管理。二是核实企业财务状况。应当充分考量企业公开披露或向国家有关部门报告的信息与其真实财务状况可能存在的重大差异，不宜直接采信企业账面反映的或经中介机构审定的财务状况和经营成果数据。

（三）充分发挥审计监督职能作用

審计监督兼具实质性核查和客观评价两种功能，依照《审计法》《党政主要领导干部和国有企事业单位主要领导人员经济责任审计规定》和《审计署关于内部审计工作的规定》（审计署令第11号）的有关规定，以及中央审计委员会和企业党委（党组）、董事会或审计委员会的授权，国家审计机关和企业内部审计机构，应当开展企业战略规划制定、执行、效果审计[4]，应当根据企业实际发展状况或真实市场表现，特别是防范化解重大投融资风险隐患情况，依法独立客观地进行审计评价。

AFA

参考文献

[1]孟庆川.世界500强中企数量跃居榜首[EB/OL].[2020-8-14].https：//china.china‐daily.com.cn/a/202008/13/WS5f3540cfa310 a859d09ddbe7.html.

[2]黄世忠.解码华为的“知本主义——基于财务分析的视角”[J].财会月刊，2020（9）：3-7.

[3]王海平.江苏赛麟汽车存在不规范生产整车行为[EB/OL].[2020-08-11].http：//finance.east‐money.com/a/202008111590052472.html.

[4]中共中央办公厅国务院办公厅印发《党政主要领导干部和国有企事业单位主要领导人员经济责任审计规定》[J].中国审计，2019（14）：7-7.

（审稿：刘春奇编辑：冯金玉）