平衡计分卡，化危为机的点睛之笔

当前世界经济低迷，市场需求尚未完全恢复，同时国际经济和社会环境日趋复杂，国际需求萎缩，我国经济发展面临的不稳定和不确定因素依然很多。但正如习总书记所说，“要坚持用全面、辩证、长远的眼光分析当前经济形势，努力在危机中育新机、于变局中开新局。”当前经济局势的变化，对于企业来说，是挑战也是机遇。

經济新常态下，企业如何运用管理会计工具应对财务危机？企业应如何提高经济质量效益和核心竞争力？平衡计分卡如何帮助企业化“危”为“机”？带着这样的问题，本刊记者专访了暨南大学博士生导师胡玉明教授。

一、新常态下的“危”与“机”

世界经济低迷，市场需求尚未完全恢复，许多企业经营面临严峻的挑战，甚至严重的经营危机。胡教授认为，不同行业或同行业的不同企业，面临的外部环境并不相同。从商业的角度看，新常态在给一些企业带来负面影响的同时也给另外一些企业带来商机。例如，外卖和线上教育培训等行业近期快速发展，但像酒店、影院、线下教育培训等行业则面临严重的打击，似乎只有“危”，鲜有“机”。

经济新常态下，企业经营如何化“危”为“机”？有些企业可以在疫情防控期间取得预期成效后，沿着原来的经营模式复工复产。有些企业则要立足行业特征主动谋求转型，从“线下思维”转向“线上思维”也许是一个不错的选择，但企业经营从线下思维转向线上思维的过程并不容易。而那些不能沿用原来经营模式也不能顺利转型的企业，只能尽可能“保命”，以生存求发展。

二、管理会计在新常态下可以发挥更加积极的作用

企业的战略规划或经营决策会受到内部因素和外部因素的影响，企业决策者能够控制内部因素的影响，而外部因素多种多样，具有一定的复杂性。胡教授认为，外部因素是企业经营过程必须考虑的重要因素，企业经营过程中只有充分考虑外部环境因素，才有可能达到“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”的境界。胡教授提到，企业可以借助管理会计工具应对外部因素的变化。全面预算作为管理会计工具之一，已经得到广泛的关注和应用。全面预算管理可以通过对企业内外部环境的分析，在预测与决策基础上，调配相应的资源，对企业未来一定时期的经营和财务事项做出一系列具体计划。运用好全面预算管理工具，可以助力企业“顺境时，未雨绸缪；逆境时，心存希望”。全面预算编制需要进行系统的设计和科学的安排，不能让预算演变为“暗算”，乃至“失算”。

胡教授认为，新常态下企业的经营活动面临着消费方式变化、市场需求萎缩和跨界竞争加剧等多重因素影响。新常态下，企业应该更加注重提高经济质量效益和核心竞争力。因此，企业应该重点关注如何运用管理会计工具辅助企业合理控制成本费用。企业可以借助管理会计知识，分析成本费用信息，追踪成本费用发生的来踪去迹，揭示企业的成本费用为何发生和如何发生，这样有助于找到企业降低或避免成本费用发生的落脚点，从而将“成本避免”（Cost Avoidance）与“成本控制”（Cost Control）和谐统一。企业借助管理会计精细化的成本费用信息，在保证员工权益和产品质量的前提下，合理降低或控制成本费用，从而“将昨天的成本转化为明天的利润”，持续创造现金流量，进而协调Cash（现金）和Cost（成本）这两个“C”的关系。经济新常态下，企业尤其需要协调这两个“C”的关系。如果企业不能按期取得现金，企业所发生的成本就不能得到真正的补偿，进而导致资金链断裂将企业推向死亡的边缘。

胡教授进一步强调，企业不能依赖管理会计解决企业经营中的全部问题。管理会计并非“法力无边”，也未必能够使企业“起死回生”。无论是会计学还是财务学都不是“万金油”，企业面临的任何财务问题，归根结底还是业务问题。企业的生存与发展还是要靠富有竞争力的产品或服务去支撑。企业的业务出现问题，才会引发财务问题，即业务危机导致了财务危机。去年爆发的疫情严重影响了某些企业的业务，企业没有业务订单就没有现金流量，进而导致企业的财务危机。疫情可能是倒逼某些企业转型的“助推器”，“强迫”企业试着应用线上思维，从事新业务，开拓新市场，创造新的现金流量和利润增长点，艰难渡过财务危机，进而获得新生得到发展。

三、平衡计分卡如何助力企业高质量发展

中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议提出，坚持把发展经济着力点放在实体经济上，坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。十九届五中全会擘画了我国未来发展的宏伟蓝图，作出了应对变局、开辟新局的顶层设计，进一步明确了下一阶段国家的发展方向和发展目标。胡教授认为，企业应积极主动地响应国家号召，结合国家的发展战略相应调整企业的战略规划，并“化战略为行动”。平衡计分卡作为管理会计工具，提供了一套科学严谨的逻辑结构，可以将抽象的战略规划转化为具体的行动方案和衡量指标，可以有效助力企业战略落地。

胡教授表示，经济从高速增长转向高质量发展，可以理解为从单一维度转向多维度发展，这样的发展方式更强调协调或平衡。平衡计分卡的精髓也在于强调“平衡”。平衡计分卡以战略为导向，其基本逻辑框架包括财务维度、顾客维度、内部业务流程维度、学习与成长维度。平衡计分卡的四个维度之中任何一个出现了问题，都可能“殃及”其他维度，企业都难以实现其最初设定好的战略。平衡计分卡首先需要平衡的便是四个维度之间的关系。除此之外，使用平衡计分卡时，还要关注财务（或价值）指标与业务（非财务或非价值）指标之间的平衡、先行性指标与滞后性指标之间的平衡以及企业内外部不同群体利益之间的平衡。平衡计分卡多个维度的平衡理念与高质量发展战略不谋而合。

平衡计分卡理念涉及战略管理、会计学、财务学、市场营销、生产经营管理、人力资源管理、组织行为学等众多学科，并在其基本逻辑框架中构造了一个从战略开始又回归到战略的大循环体系。企业的内部与外部视角互相结合，企业的战略与管理会计互相融合，并将业务与管理会计连为一体。从而将经营过程立足于财务指标，体现“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的战略绩效评价思维。理解了平衡计分卡的基本逻辑框架，如图1所示，企业的整个运营框架也变得一目了然。

彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）认为“无法衡量，就无法管理（If you cant measure it，you cant manage it.）。”作为一种战略绩效评价思维，平衡计分卡在企业管理中的重要性不言而喻。显然，作为一种管理工具平衡计分卡这种外来事物显得有些“高大上”，因为它涉及企业管理的方方面面。平衡计分卡不是一种战略形成机制，而是一种战略执行机制。实施平衡计分卡的前提是企业必须制定出明确或清晰的战略。只要企业制定出清晰的战略，平衡计分卡就可以化战略为行动，辅助企业战略逐步落地。平衡计分卡也逐步成为了非常有效的企业管理工具。

如今越来越多的企业认识到平衡计分卡这种管理会计工具的作用。国内很多企业也引入了平衡计分卡，但部分企业由于对平衡计分卡的真正内涵和使用条件理解不深，在执行过程中出现了一定偏差，严重影响了平衡计分卡的实施效果。正如平衡计分卡的倡导者罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）曾经的判断：“尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但有一半以上都是用错的”。胡教授指出，平衡计分卡本质是一种管理工具，但任何管理工具的运用都必须具备与其相匹配的应用环境或前提条件。如果条件和环境做不到匹配和适合，管理工具的运用未必能够取得预期成效，也无法在企业管理中发挥重要作用。胡教授进一步指出国内企业在平衡计分卡实施的过程中，应关注以下几项要点，避免进入误区。第一，企业必须先确定组织愿景和战略规划。在缺乏明确的组织愿景和战略规划的情况下，企业推行平衡计分卡必定会导致失败。第二，平衡计分卡应该由超越具体职能部门的战略管理委员会（或类似职能的专门委员会）主导实施，而不应该由人力资源管理部门或财会部门主导平衡计分卡的实施。第三，平衡计分卡是“一把手工程”，企业的一把手必须充分理解和认可平衡计分卡的基本理念。如果企业一把手与平衡计分卡的管理理念背道而驰，平衡计分卡难以得到有效的实施。第四，企业要做出长远的战略打算，必须通过激励机制将经理人的管理行为引导到实现企业战略的轨道上来。没有激励机制的平衡计分卡只是一种精致的文本，无法真正落地。绩效评价与激励机制相结合才能实现企业战略。第五，平衡计分卡并没有模板可以套用，因为每个企业都是一个独特的经营主体，拥有各种不同的战略定位和管理情境，平衡计分卡对于每个企业来说都是独特的，必须按每个企业的需求和特征“量体裁衣”。第六，企业要通过组织平衡计分卡知识培训，使全体员工更好地理解平衡计分卡的基本理念。

四、新常态下的绩效评价体系构建

胡教授指出，传统的以财务指标为主的绩效考核评价体系过于强调财务指标，关注企业的短期效益目标，已经越来越难以满足企业维持核心竞争力和可持续发展能力的需要。财务指标主要导源于财务报表，指标的计算基于历史成本原则，并以会计语言描述企业经济活动过程及其结果，财务指标“讲故事”的逻辑起点是结果导向，这样的语言只能说明企业过去的经营成果，不能保证企业“明天会更好”。胡教授认为企业绩效管理过程中，应该树立“环境—战略—行为—过程—结果”一体化的战略绩效评价思维，引入财务指标与非财务指标或业务指标。财务指标体现结果导向，非财务指标体现过程或原因导向，企业应该试图建立二者相融合的多维度的绩效评价指标体系，平衡计分卡正是这样的绩效评价体系。

如图1所示，财务维度是最终目标，顾客维度是关键，内部业务流程维度是基础，学习与成长维度是核心。财务维度解决的是“想赚多少钱”的问题（关注投资者或财富），顾客维度解决的是“想赚谁的钱”的问题（关注顾客），内部业务流程维度解决的是“擅长干什么才能赚钱”的问题（关注产品或服务的质量），学习与成长维度解决的是“是否有能力持续赚钱”的问题（关注员工或核心竞争力），平衡计分卡最终解决的是“如何持续创造价值”的问题（关注整个企业的可持续发展能力）。把可持续发展的企业看成一棵果树，它的树根是学习与成长维度，树干是内部业务流程维度，树枝是顾客维度，果实是财务维度。卡普兰曾经说过，“评价什么，就得到什么”，如果企业各个维度的指标都表现很好，自然就“根深叶茂，繁花似锦，硕果累累”，企业也就得以可持续发展。

在工业经济社会，企业创造的利润就是绩效评价指标之一。在奉行“股东至上”的管理情境下，以利润为基础的每股收益（EPS）和净资产收益率或权益报酬率（ROE）是衡量企业绩效的合适指标。而在奉行“利益相关者”的管理情境下，以息税前利润（EBIT）为基础的资产收益率（ROA）是衡量企业绩效的合适指标。

在金融社会，现代企业经营活动包括生产经营与资本经营，现代企业的成本包括生产经营成本与资本经营成本（简称资本成本，Cost of Capital）。生产经营成本发生于企业生产经营过程，包括生产成本和期间费用，生产经营成本主要与有形的生产要素市场相联系。资本成本发生于企业资本经营过程，主要与无形的金融市场相联系，有形的生产要素市场与无形的金融市场共同影响企业的成本。资产负债表中，企业的资本来源包括债务资本与权益资本，相应地资本成本包括债务资本成本与权益资本成本。现行财务会计体系对债务资本成本与权益资本成本区别对待，债务资本成本尽管可能作为资本化处理但最终都作为费用处理，而权益资本成本却作为利润或股利分配处理。从成本补偿的空间来看，利润只是补偿了生产经营成本，并没有完全补偿资本经营成本，尤其是权益资本成本。企业账面上出现巨额的利润，也有可能亏本经营，如何借助“一双慧眼”，揭开利润的“面纱”，进而透视企業是否创造价值呢？需要借助经济增加值（Economic Value Added，EVA）观念。经济增加值成为比较好地衡量企业绩效的合适指标。但胡教授也指出，经济增加值离利润只有“一步之遥”，它依然延续了利润指标的某些缺陷。无论是净资产收益率或权益报酬率还是经济增加值，都是一种结果导向的绩效评价指标，没有将企业战略及其实施过程与结果完全一体化，这样只能揭示企业创造价值的结果，无法揭示企业的价值创造动因，更无法揭示价值创造动因的可持续性。而平衡计分卡则避免了结果导向，将企业战略与其实施效果进行良好融合，以平衡计分卡构建的综合绩效评价指标就是比较好地衡量企业绩效的合适指标，平衡计分卡更是带给企业新机会的“点睛之笔”。

胡教授进一步说明了平衡计分卡作为绩效管理工具能够解决的问题。他认为，平衡计分卡四个维度及其绩效评价指标的“因果关系链”和“时间差”是解决问题的抓手。例如，顾客满意度较差可能影响财务目标的顺利实现（因果关系链），但从顾客不满意到顾客流失还需要一段时间。顾客满意度较差不会马上危及财务目标的实现（时间差）。此时使用平衡计分卡就可以对企业的经营状况起到预警作用。企业也就可以“未雨绸缪”，在顾客流失之前改善顾客满意度，从而持续创造价值。

企业战略是企业实施平衡计分卡的起点和终点。每个企业也许都制定了战略，但没有落地的战略只能是一种美丽的幻想，许多企业的经营失败是因为战略落地的问题，而不是战略制定的问题。如何使战略制定与战略落地之间变得更加协调，是企业发展过程面临的关键问题，也是绩效评价需要解决的重要问题。

战略很抽象，而战略的落地却非常具体。企业如何通过各种目标与绩效评价指标的选择来描述战略，化战略为行动呢？胡教授认为，需要借助绩效评价指标解决两个问题：（1）引导战略落地。通过确定各种目标并选择相应的分析指标，描述战略、引导战略、化战略为行动，从而使战略落地。（2）分析已经落地的战略实施成效。借助各种绩效评价指标检验战略实施成效，进而反馈在战略的制定或修订上，图2就体现了这种思路。

以财务维度为例，如图2所示，企业经理人首先立足于企业的战略，确定财务维度的目标，将战略具体化为战略主题。财务维度的目标可以是利润最大化、现金流量最大化或价值最大化。如果企业经理人确定了财务维度目标是价值最大化，就要将具体目标转换成关键绩效评价指标。经济增加值指标是评价价值最大化最合适的绩效评价指标。如果企业采用经济增加值指标作为财务维度的绩效评价指标，那么就应该通过经济增加值指标评价企业是否实现了财务维度的价值最大化目标，同时观察由此而引起的企业经理人的管理行为反应，以及这种管理行为反应是否有利或偏离企业的战略，并评价战略实施成效，通过绩效评价将企业经理人的管理行为引导到实现企业战略的轨道上来，反馈于战略的制定或修正。这一做法的目的是用关键绩效评价指标引导战略的有效实施并评价战略实施成效。例如，前文提到的采用经济增加值指标作为财务维度目标的绩效评价指标，可能导致企业的经营模式从以利润为主导的财务模式转向以经济增加值为主导的价值模式。这种转换显然是绩效评价指标的导向功能在起作用。企业经理人必须深入思考这种经营模式的转换是否与企业战略相匹配。否则绩效评价指标的导向功能可能与企业战略“背道而驰”，甚至“南辕北辙”。

由图2推演出来的绩效评价指标体系，既能引导战略落地，又能评价已经落地的战略实施成效，进而对战略的制定进行修订，以战略为起点和终点，从战略开始又回归到战略，无限循环，不断完善，由此构建了一个良性的闭环循环系统。

最后，胡教授再次强调，企業需要准确把握平衡计分卡的实施要点，才能事半功倍，成功借助平衡计分卡助力企业战略落地。同时，胡教授也鼓励企业的会计从业人员能够以平衡计分卡的思维透视企业，这样会让会计从业人员对企业经济活动过程及其结果有一种与众不同的认识，“业财融合”“无缝对接”，进而拓展会计从业人员的职业发展空间。

（采访：刘宸希 张伟明）