制度设计，勿失正确导向

朱俊峰

企业鼓励什么行为

最近我在处理两件和规章制度有关的事。其一是和两家不同的企业商讨关于规章制度的问题。一家是在修订员工手册，一家是要调整薪资结构。都是比较敏感的问题。在与公司高层探讨的过程中，很明显能感受到不同公司之间的理念和文化差异。

●员工手册的作用

对于绝大多数中小微企业来说，员工手册可能是唯一的内部管理制度。因此员工手册的内容基本涵盖了人力资源管理的全部内容，也是处理劳动人事纠纷时的依据之一。那么在制定手册时，应当注意哪些事情呢？

员工手册是规章制度的汇总，其制定程序必须合法，内容必须合法。程序非法，制度就等于没被制定；内容非法，制度就等于没有规定。

有些老板总想把自己的一些想法写到员工手册里，这些想法当然是法律允许之外的，但他们总觉得只要写到手册里，万一员工不懂，自己不就获利了吗？不写进去，或者按照法律规定来写，不就束缚了自己的手脚吗？

他们没有想到，这些东西在发生劳动人事争议后，提交到仲裁庭上是不会被采信的。仲裁庭不采信，公司又没有其他规定，最终公司就要承担不利后果。这明显是给自己挖了一个大坑，得不偿失。

●薪酬制度是否要公开

另一家公司的老板一直在纠结薪酬制度要不要公开。其实，真正公正、公平的薪酬体系是不需要保密的。但是企业的支付能力有限，因此总有些地方做得不到位，这就令经营者犹豫要不要采取薪酬保密制度了。

薪酬本身采取保密措施，不代表薪酬制度也要保密，特别是与薪酬直接关联的绩效考核和分配制度，更不需要保密。有企业经营者担忧，一旦公布了薪酬制度，并把计算方法公之于众，每个员工都能计算出自己和他人的薪酬所得，这就违背了薪酬保密的初衷。

事实上这属于制度设计的问题。在设计薪酬绩效制度的时候，完全可以设计成任何一个人只要没有掌握完整的公司财务数据，就无法计算出绩效奖金分配的金额的状态。

因此，公开薪酬績效制度和薪酬保密之间并不是冲突的。关键还是如何设计的问题。只要计算方式设计得好，就能保证薪酬制度公开但薪酬金额保密。这也没有多少技术难度。

还有的公司因为内部机制问题，凡是调整薪酬就必须调整劳动合同，这就把完全可以通过制度性规定来实现的事情，变成了合同变更。公司又没有工会，更没有集体合同，于是任何关于薪酬的调整，都必须通过一对一的协商来解决。

这么做反而搞乱了公司的薪酬体系，使得每个人的薪酬调整都变成了谈判薪酬，进而造成薪酬内部不公平。因此，我们不能死盯着行业惯例不放，该调整的时候必须调整。有时候，转换制度设计的思路就能解决很多问题。

企业文化在制度中的体现

另一件关于规章制度的事，跟我最近去天津处理的几起劳动纠纷有关。因为公司的几个前员工提起诉讼，我受公司委托从仲裁到诉讼多次出庭。在处理这些劳动纠纷前，我查看了我的电脑，里面有一封2013年我写给公司老板的邮件，内容正是针对公司制度存在的隐患提出的改进建议。但是这项建议当时被老板以“不符合行业惯例”为由否决了。7年来，公司倒也没发生什么问题，我当初的担忧似乎有些多余。

但是不久前，事情忽然集中爆发了，正如我当初在邮件里担心的那样。现在我又重新修订了制度，按照当年的建议弥补了制度漏洞。这次老板看也不看，直接拍板：“就按你的意思来修改吧。”

从这一点来说，还真要感谢那几个申请仲裁和诉讼的前员工，没有他们的促进，公司恐怕还要继续在险途上走下去。这后面到底还会有多少隐患，真的无法预估。但这也暴露了一个问题，就是人们每次只有遇到问题了，才会想起弥补漏洞，而且好了伤疤忘了疼也是常有的事情。

规章制度的设计思路是最能体现企业文化的。写什么，不写什么，怎么写，都是企业文化的体现。因此，制定规章制度不仅要考虑法律风险问题，还要考虑管理风格的问题，更要考虑管理理念的问题。

企业对管理风险的承受力有多大，在制度中也会体现出来。有些企业非常在意市场口碑，容不得一点点错漏，不能有任何负面信息出现在大众媒介上。这些企业对于制度的合规性要求非常高，几乎到了苛刻的地步。还有些企业更在意企业合规性的成本，比如有些违法行为的代价并不大，但是守法所要付出的成本却极高。这时候，这些企业宁愿在法律边缘打擦边球甚至不惜违法，也不愿意去守法。对成本更敏感的企业来说，如何取舍是显而易见的。

无论企业如何取舍，我都坚持一个观点——白纸黑字写下来的制度必须合法。即便操作时并不十分规范，写下来的内容也绝对不能有任何违法的地方。

当然，对于企业来说，在听取外部意见之后，最终决定都是自己作出的，所有的后果也要由自己承担。所以，企业经营者要考虑清楚，由制度违法引发的后果是否是自己能够承担的。

有制度不执行比没有制度更坏

企业以规章制度来划定边界，规范员工的行为，一旦员工行为越界就会受到惩罚。说起来很简单的事情，但是实际上能做好的公司却没几个。这是为什么呢？

●公司里的“特殊存在”

很多企业里有这样一些“特殊的存在”——无论他们犯了什么错，都有领导担着，不但不会受到任何惩戒，甚至还会受到照顾。久而久之，他们就成了公司里的特权阶层，公司制度管不到他们身上。这类员工属于“得罪不起”的人。

这些特殊员工在公司里的示范作用很不好。其他员工虽然不能享受同等待遇，但对制度的敬畏心就会减弱，甚至无视制度、故意冲撞制度底线。执行制度的尺度肯定会受影响。长此以往，公司的底线越来越低，最终使得制度名存实亡。

●有制度不执行

还有一类情况是公司在制定制度的时候就没想过该如何执行。企业在创建制度时是想认真执行的，也抱有极高的期望。但是在执行和落实的过程中产生了很多矛盾，甚至出现利益的博弈。这会让公司管理层在执行中犹豫不决，总想到那些马上发生的“麻烦”，而忽略了制度本身的目的和作用。

为了减少麻烦，最终管理者做出妥协，于是制度逐渐失去作用，成了一纸空文。久而久之，公司再出台制度也没人当回事了。

在执行制度的过程中，如果总是挑容易的去做，或者选择性执法，只针对某些人，那么制度也会失去公信力。没有公信力的制度，员工同样会怀疑，并连带着对所有的规则失去信任。

说句题外话，公司高层，特别是老板，总是埋怨员工执行力不够，有时候恰恰是高层不能一碗水端平、管理尺度不确定造成的。

制度要承载正确的价值导向

初中课本里有篇文章《魏文王问扁鹊》。文章不长，全文如下：

魏文王问扁鹊曰：“子昆弟三人其孰最善为医？”扁鹊曰：“长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。”魏文侯曰：“可得闻邪？”扁鹊曰：“长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。”

扁鹊在三兄弟中名声最盛，因为所有的大手术都是他做的，人们对病痛的记忆和恐惧，使得他声名鹊起；扁鹊的大哥最擅长防控，他观察力敏锐，总能帮助看病的人把病扼杀在摇篮里，有效地减小了人们生大病的可能性，但是他给人的感觉是没有“大招”，所以沒啥名气。

这个故事，每个人都有自己的感悟，但说到底是对人性的把握。从人性上来说，人们对还没发生的事情是不会觉得有多严重的，因此也就不觉得擅长防控的人有多了不起。

●做“扁鹊”更受欢迎

管理都是有成本的，因此任何不必要的管理都应该舍去，任何高成本的管理措施都要想办法摒弃。但是人性这个东西很奇怪，大家都喜欢扁鹊，却不太喜欢扁鹊的大哥这类人物。

从《扁鹊见蔡桓公》一文中也可以看出，人没有病入膏肓是不会听取意见的，还会觉得指出自己生病的那个人很讨厌。讳疾忌医是很多人的通病，非要出了事才悔不当初。

企业管理上也有很多类似的现象。早期的预防措施和警告都听不进去，总是抱着侥幸心理。一旦出了问题，如果公司里能有个“扁鹊”，或许还有一线生机。万一没有“扁鹊”，就只能眼睁睁地掉到坑里。

大多数企业经营者喜欢扁鹊这样“能动大手术”的能人，那么员工会做出什么样的选择？那就是明明有能力做扁鹊的大哥，却不去做，而是等企业出了问题，甚至出了大问题，自己才站出来。因为只有这样才能得到重视，得到重用。如果自己做了扁鹊的大哥，病“未有形而除之”，领导和同事都觉得他没干什么大事，没出什么成绩，在公司里反而没有地位。试问，谁愿意做这样的隐形人？

人们愿意做“扁鹊”，而不愿意做“扁鹊的大哥”。这就是价值取向问题。既然领导喜欢“扁鹊”，谁还会去做“扁鹊的大哥”？大家都巴不得小事变大事，自己才有机会大显身手，才能得到老板的赏识，才有机会升职加薪。

这样看来，如果大家都想着当“扁鹊”，公司真的很危险。话说回来，公司的生死存亡，其实只有经营者是真正关心的，对于其他人来说，这个公司不行了，大不了换个公司继续做“扁鹊”。

看到隐患不去管，直到隐患爆发成危机才出手，以此来体现自己的价值，这种价值引导很成问题，而且在企业里表现得尤甚。说到底还是人性使然——企业经营者利用人性管理员工，员工也在利用人性获取利益。

一个企业里如果都是“扁鹊”，依我看，实际上是管理思路和管理制度出了问题。最好的管理是组织内部什么问题都没有，所有的预案都不被使用，而不是天天都要面临挑战。因此，我还是鼓励企业积极采取各种措施来减少隐患，奖励能“治未病”之人。说起来，这项工作其实不需要多少成本投入，无非就是建章立制，严格执行而已。

作者 上海仕席咨询有限公司总经理