巨人集团内部控制与风险管理分析

金耀炳 李晨 杜丽

摘要：巨人集团从1991年四月成立之后，不到两年销售额近4亿元，但历经四年便破产。巨人集团曾经辉煌过，但迫使它破产的的因素也有很多，其内部控制与风险管理存在很大问题。

关键词：内部控制、风险管理、巨人集团

珠海巨人新技术公司成立于1991年4月，1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技产业。它曾经是一个红遍全国的知名企业，其成功产品主要有两个“巨人汉卡”和“巨人脑黄金”。巨人集团在不到两年的时间内，销售额近4亿元，员工多达两千多人，但是历经4年便破产。

巨人集团的老板是史玉柱，它也因巨人集团辉煌过。巨人集团当年成功的主要因素有很多。但是其中我认为最主要的有两点。首先，M系列产品开发给巨人集团创造出了巨额利益，甚至达到了纯利润3500万元，由于M系列产品的开发，使巨人集团成为中国最有实力的计算机企业。那么为什么M系列产品能够深受消费者的喜爱？因为他抓住了市场需要，满足了人们的内在需求，这样就使人们自身喜爱上了M系列产品，促进了M系列产品在市场上的推广。然后，国内外环境也是很重要的，中国受西方国家影响，不得不使用中国的技术来发展计算机，来满足中国市场的需要。虽然有成效，却提出了要建造巨人大厦的构想，这是巨人集团由盛转衰的转折点。

巨人集团的内部控制存在极大风险，首先，企业发展战略目标错误，巨人集团应该先使自己的核心技术——M系列产品得到发展，在此基础上，再发展其他的产业，如果一把抓会使集团资金、人力等都受到限制，同时企业管理不能与设定的目标相匹配，企业管理只是想在获取钱财、利益，应该是主打发展产品，从而获得利益，而不是单单以获得利益为目标，企业管理与设定的目标不匹配，从而使企业加剧衰败。脚踏实地，制定正确的发展战略才是最重要的。巨人集团缺乏科学的组织结构和决策体系，史玉柱没有经过多人研讨，仅仅凭一己之力得出发展企业的重大决策，如同毛主席老年时期也会有错误的思想一样，个人力量没有集体力量大，想出的方法也不如集体想出的方法多，应该利用体制牵制，达到对每项事务或事项处理都有两人或两人以上共同分工负责，相互牵制，任何人不得单独办理任何业务的全过程，同时利用簿记牵制定期或不定期核对账簿，并进一步查明和处理不相符的情况，史玉柱所提出的巨人集团第二次创业的总体构想，实际上只是他自己想要做的，并没有根据集团的实际情况以及发展战略做出决定，这样才使集团造成衰竭的局面，集团应该完善内部监督，这样才能使巨人集团发展的更好。业务没有经过授权便执行，没有根据业务活动重要性以及金额确定不同的授权审批层次，每一类业务没有规定走什么样的程序。不同业务必须经过相应管理部门的同意才可以执行，不能擅自做主，如果是有关集团重大事项的，还需要报告公司董事，共同商议。

从内部环境的角度来看，治理架构有问题，缺乏科学决策，公司仅由史玉柱一人决定，这样大大增加了发生差错的可能性，另外运行机制不完善，员工的行动力不足，主要原因仍旧是因为员工没有将自己利益和公司利益绑定在一起，没有意识到如果公司发展的很好，那么自己也会得到相应的利益，实际上还跟管理部门有关，如果管理部门在最初和员工说明，倘若公司销售额增长，员工的工资也跟着增长，相信这样员工的积极性会大大增加，而非造成这样不可收拾的局面，导致巨人集团经营失败难以实现发展战略，发展战略确定好才能让企业经营管理的好，才能为企业做出长远打算。人力资源是企业实现发展和经营的有效支撑，企业人力资源政策与内部控制对人力资源要求之间吻合程度，直接影响企业内部控制的实施效果和效率，应该对企业高层人员进行基础培训，再由高层人员向低层人员进行培训，对企业内部人员达到高标准严要求，尽量使得企业员工利益与股东利益一致，只有员工利益与股东利益尽可能一致时，才能在实现员工自身利益的同时实现企业利益最大化和公司价值最大化。另外在对高管人员引进时，应该召集行业认知高，全局思维广、综合分析能力和敏锐洞察力大的员工做高管，这样才能有力的提高企业的管理，在对专业技术人员进行引进时，要有前瞻性。所有员工进入集团时要进行严格的培训，并且尽最大可能给他们营造轻松愉快的工作环境。

风险评估的角度来看，没有进行正确的目标设定，风险识别，风险分析，风险应对。没有全面系统持续地收集相关目标设定的信息，没有结合实际情况进行风险评估，在没有稳定核心产业的情况下发展其他产业，盲目的扩展巨人集团的产业链，对风险偏好的分析进行的不到位，应该在定性和定量两种方法对风险偏好加以度量，通过对巨人集团能承担的风险限度，在其风险偏好的基础上设定企业可接受的风险水平，在风险评估可承受范围内，从而制定相关战略。找到风险之后进行风险规避策略设定，实际上，巨人大厦建造和发展其他产业之前，应该在找出风险之后，进行风险规避，比如发展资金不足的问题，应该放弃一部分，把另外一部分做好。发现超过可承受的风险承受度，放弃或者停止建立巨人大厦，这样可以有效避免巨人集团的衰败，降低巨人集团所承受的风险概率、降低风险造成的损失程度。

企业在进行内部控制与风险管理时，应该结合内部控制的基本理论、内部环境、风险评估、控制活动、内部监督、内部控制评价等，对企业进行高标准的控制，巨人集团的案例给了我们很大的教训，无论集团做的多大，在重大决策方面如果仅由一人决策，就会有极大的可能出现错误，无论是在我们身边或者是在电视剧上看到的，公司经常召开会议商讨重大事件，有的时候可能关乎集团的生存，如果由各个董事或者集团高管一起商讨，出现错误的可能性就会大大降低。在员工管理方面，要做到不相容职务相分离，比如，管理财务支出的员工尽量避免参与其他财务方面的工作，各个部门在互相熟悉的情况下互相提建议，努力把各个部门的工作做到最好，高管参与重大决策的人员避免参加相对决策的财务部门。总而言之，集团的账务一定要做的够细，尽最大可能避免舞弊，从根源入手，不给舞弊者留下可以钻的空子。在风险评估方面，仔细考虑决策与公司情况、社会现状等是否相符合，尽量避免在风险不可控的情况下仍旧实施重大决策。避免这些问题之后，巨人集团可能在当时仍旧会发展下去，甚至到今天仍旧是很大的集团，可能不会走向衰败，直至瓦解。

参考文献：

[1] 企业内部控制规范 [M]. 中华人民共和国财政部， 等制定. 中国财政经济出版社 2010

[2] 公司战略与风险管理 [M]. 中国注册会计师协会， 编. 经济科学出版社 2014

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