潜江—韶关输气管道工程项目管理分析

国家管网集团新疆煤制天然气外输管道有限责任公司，北京 100020

1 潜江—韶关输气管道工程概况

潜江—韶关输气管道工程起自湖北潜江，途经湖南，终至广东韶关，全长856km，管径为Ф1016mm，设计压力为10MPa。该输气管道共设置站场9座、阀室40座，不增压输气能力为60亿m3/年，增压后可达168亿m3/年，远期可实现“北气南下”及“南气北上”。

2 项目管理经验

2.1 设计管理

设计人员要结合生产运行开展设计工作，做好图纸审查。“建管一体化”的优势在于项目管理人员同时也是后期运维人员，在图纸审查阶段会发现许多不利运行的设计问题。该项目在前期设计阶段综合考虑施工投资与后期运维成本，新增山体隧道7条，定向钻3条，大幅度降低了施工风险，消除了后期运行中的地灾及滑坡隐患。

2.2 招投标管理

项目管理人员要合理划分标段，选择公开招标。通过对国内的各种项目资源进行摸排，掌握潜在投标人的全面情况，为编制招标文件做好准备。同时，要合理分解工程建设任务，合理设置标段，如线路工程、站场阀室工程、控制性工程等是分开发包还是合并发包，要做好统筹。该管道采取平行发包模式，施工单位进场后，控制性工程启动较晚，其施工滞后对分段试压等工序造成了影响。

项目管理人要结合业主单位的项目管理实际情况做好招标文件编审工作，充分吸取类似管道项目管理过程中的不足，将项目管理制度、管理手册、考核要求、承包商管理要求等细化到招标文件中，避免产生后期管理纠纷，达到择优录取的目的。

2.3 项目管理五大控制

（1）构建全方位的安全管理体系。设置安全督查大队，使其独立于项目分部存在，仅负责安全督查。基于PDCA管理理论对督查活动的组织模式与实施过程不断进行更新，培养施工单位在监督下开展工作的习惯。扭住“风险分级管控，隐患排查治理，应急体系建设”的HSSE管理主线不放松，狠抓领导层、管理层和操作层的责任落地。现场管理推行“HSSE工作清单化”“负债式管理”“实证式管理”等工作方法，严格入场审核、人员设备审查、安全制度落地、施工监督及考核五大关口。

（2）涵养“质量免费”氛围。编制《现场质量检查手册》，推行“表单化”质量管理，构建质量问题数据库，开展鱼骨图原因分析，定期召开现场问题讲评会，严肃处理质量问题。组织开展QC活动，调动全体参建人员参与质量管理。

（3）统筹抓好进度管控。通过进度管理软件，构建进度逐级分解体系，利用监理例会、项目分部月度会等方式，查找进度滞后的原因，共同研究解决方案，及时赶工。督促施工单位做好资源优化与资源平衡，及时增添施工资源，对于进度严重滞后且改观不明显的，采取罚款、约谈上级单位等措施，督促施工单位加快赶工。

（4）严格投资管控，严控设计变更。在平行发包模式下，施工单位进场后会采取各种措施申请设计变更，如寻找外协原因等将开挖方式变更为非开挖方式。对此，要严格履行审批程序，认真审核变更条件，综合考虑施工投资与后期运营成本，决策是否变更。

（5）严格合同履约管理。要及时进行合同交底，明确双方权责义务。在施工管理中，要抓好合同条款考核。比如，长沙分部在管理中针对合同条款考核过粗、落地难的实际情况，制定了《长沙分部监理及承包商监管考核实施细则》，对设计、监理、施工、检测等承包商的违约行为进行了细化，明确了处罚标准。

2.4 监理管理

充分授权，压实监理责任。在对承包商进行处罚时，监理单位要承担30%的连带责任。参照PMC项目管理模式，督促监理部健全各项管理职能。构建以“监理”为核心的信息沟通渠道，减轻项目分部的管理压力。

2.5 承包商管理

在工程准备阶段，项目部组织全体人员进行PMP管理知识学习，并安排了取证，为后期做好项目管理及实施管理创新奠定了基础。开工后，公司高层明确了“做最好的甲方”的项目管理理念，坚持主动靠前、主动作为，为承包商打通管理流程，让承包商集中精力抓现场施工，逐步建立并完善参建单位的监督考核体系。通过抓标准化现场、标准化资料、标准化信息、标准化分包等具体工作，细化管理标准，厘清工作界面，下沉现场抓管理。

2.6 物资外协管理

外协包干是指将征地补偿、省级以下的外部关系协调按照一定的标准，打包交给施工单位负责，由施工单位实施费用管控，盈亏自负。此种模式有利于调动承包商的积极性，促进承包商做实县、乡镇、村一级的协调工作，大幅度降低协调成本，值得被推广应用。工程建设所涉及的征地、拆迁补偿等，均执行国家级地方标准，相对透明。“三穿”工作要尽早启动，特别是公路、铁路、河流穿越，其中尤以铁路穿越手续办理慢、程序复杂为甚。

长输管道建设的材料费用占总投资的60%左右，因此物资储备要先行。2015—2016年，钢材价格为近10年低点，但受宏观政策影响，管道未开工建设，如在低点签订钢板合同，将节约工程投资。因此，作为投资主体，必须高度关注钢材的行情走势，在行情低点及时订购，节约投资。此外，对于一些长周期设备物资，特别是一些大型阀门等，要提早做好预案。对于管道弯头，要严格留好采购余量。施工单位在施工过程中为了施工方便，有时会采用冷弯代替热弯或者弯头代用情况，这给物资采购工作带来了很大的困难。为此，要通过严格施工现场管理、高效保供物资、及时调剂物资等措施解决。

2.7 生产准备管理

生产准备工作要提前启动。在建管一体化模式下，已经明确运营管理的责任主体，不存在接管过渡期的问题。但在代建制模式下，建设与运营单位为两个责任主体，会存在扯皮现象。如川气东送管道，接管单位在接收项目时，提出了7000多个问题，对工程的顺利接收带来了一定的困难。

2.8 工程建设一体化平台

在科技信息飞速发展的今天，数字信息化在各行各业的作用愈发凸显。该管道项目在建设初期便确定了建设数字智能管道的目标，为了推进智能化管道建设工作，公司搭建了工程建设一体化平台，将施工期的项目管理工作全部由线下搬到了线上。同时，针对生产运行要求，开发了智能化管线系统。项目建设完成后，一体化平台数据库全面接入智能化管线系统，实现了随时调用管道建设信息的功能。此外，随着管道完整性管理的全面推行，一体化平台的建设为完整性管理提供了坚实的基础。

3 关于后续长输管道建设的建议

3.1 管理原则

（1）坚持全局理念。在项目全生命周期内，以工程建设和生产运行“一盘棋”的系统和全局的理念指导工程建设与生产运行目标结合，在工程设计、物资采购、现场管理、投运等各个环节围绕管道安全和使用功能做好优化管理。

（2）坚持机制保障。推行“建管融合”管理模式，做好项目部设置、权责划分、人员聘任等顶层设计以及制度、流程匹配，形成系统的管理方案。

（3）坚持开放协同。打破工程建设和生产运行的条块分割，以“建管融合”为切入点，加强横向、纵向的沟通联系，构建单位联动、专业互动的工程建设项目开放协同工作布局。

（4）坚持创新引领。要不断创新优化工程建设组织和管理模式，充分激发承包商的管理效能，促进管理创新与技术创新相统一。

3.2 管理方法

（1）系统建立“建管融合”管理机制。要明确“建管融合”管理界面，对于代建制项目，要签署代建协议，做好集团内的代建考核。

（2）统筹开展“建管融合”顶层设计。对于大型集团公司而言，各部门之间要从部门本职出发，围绕“建管融合”，构建工作机制，打通管理流程。

（3）完善“建管融合”管理基础。集团下属的地区公司、项目部要根据自身特点和项目的实际情况，围绕建设与运营目标，编制“建管融合”工作方案、实施细则。

（4）及时成立项目前期工作组。前期工作对于项目后期建设影响重大，为此要按照“建管融合”原则统筹成立项目前期工作组，负责项目可研、专项评价和核准工作。同时，要强化项目前期工作质量管理，统筹项目可靠性、安全性和可维修性，坚持管道完整性管理目标开展前期工作。

（5）加强“建管融合”实施成效的监督检查。要强化工程质量监督检查工作效能，深入开展工程投产条件检查，创新开展项目业绩考核。

4 结束语

随着国家石油天然气管网的改革推进，国家管网公司在油气长输管道建设方面的统筹作用将愈发凸显。国家管网是管道建设与运营管理的主体，做好长输管道的项目管理将对企业的良好发展产生深远影响。只有不断总结项目管理经验，推进管理创新，才能实现企业的跨越式发展。