国际工程中“三边工程”项目的风险管控

赵宏博

中国航空技术国际工程有限公司，北京 100000

1 “三边工程”

“三边工程”是一种由于某些原因，开发商和承包商在违背工程建设基本程序的情况下，对工程项目实行边勘察、边设计、边施工的模式。由于此类模式违背了工程建设的基本程序，在该模式下的工程项目建设，也就存在不可预见性大、设计变动随意性大、施工管理计划性差等问题，导致最终的工程质量、安全和工期等难以保证。文章以国际工程中“三边工程”的管理为研究对象，深入分析其存在的问题和内在的原因，并据此提出相应的管理措施和规避方案，以确保工程顺利进行。

2 国际工程中“三边工程”的管控风险

文章将从管理、进度、质量、成本四个方面逐一分析国际工程中“三边工程”管控风险。

2.1 管理控制风险

一般工程项目在施工前，其设计工作已完成，管理重心主要在施工组织方面。项目的成败取决于是否达到了既定的成本、工期、质量目标，管理是项目团队的主动行为，也是决定成败的关键性因素。由于“三边工程”的特性，导致项目团队在管理过程中必将面临以下困难和不确定因素：（1）在勘察设计阶段耗费大量精力。管理团队将花费大量时间、精力与勘察设计单位进行沟通，设计周期较长。（2）施工组织计划不确定性大。在施工的同时既要催促设计单位出图，又要提前做好施工组织计划和安排，两者经常出现冲突，导致施工组织计划很难实施。设计的变化会使施工组织发生相应的调整，这将不利于施工组织的编排和落实。（3）专业分包的选择和相互配合困难大。勘察设计与施工同步进行，因此专业分包商的招投标时间非常紧，不能充分地衡量、对比，难以选择更专业的分包商。另外，随着设计逐步完成，相关施工也紧随其后开始，导致各专业分包之间的配合异常困难。例如，房建项目中的结构设计最先完成，施工也最早开始，但是在结构施工的同时，配套的机电、给排水等专业预埋预留工作必须同步进行，但此时该部分的设计工作可能还未完成，就导致各专业之间配合困难，也给项目协调造成很大压力。

2.2 进度管控风险

工程项目的进度靠高效的项目管理来保证。“三边工程”的特性，导致总进度计划很难编排，没有切实可行的总进度计划，各项施工管理工作难以有效落实，人、机、料很难提前安排，或总进度计划可实施性太差，失去其应有的作用。国际工程的特点是人、机、料等资源的准备周期较长，成本较高，设计变化调整会产生一系列连锁反应，最终导致工程项目的进度滞后，产生履约风险。

2.3 质量管控风险

工程质量是企业生存的根本，国际工程更是如此。在激烈的国际市场竞争中，价格不再是单一评价标准，履约能力和业绩的占比逐渐增大，而工程质量又是业绩最直接的证明。国际工程中“三边工程”在施工过程中，因设计不完整、变更太随意，导致施工单位在施工过程中依据不够严谨，工序不能很好衔接。此外，监理质量管控缺乏必要的依据。例如，机电等专业的设计滞后于结构施工，其预埋预留工作无图可依，给项目造成了较大的质量缺陷和隐患。

2.4 成本管控风险

项目管控的核心是成本管控，成本高低直接影响项目盈亏。业主关注项目造价，能否按预算造价完成项目是其最关注的问题。国际工程中“三边工程”在项目初始阶段，开发商很难做出准确的投资预算，而且在执行过程中变更时有发生，后期结算和预算会产生较大差距，此问题给开发商的资金准备工作造成很大压力，一旦项目造价超过预算，若没有足够的备用资金，将可能导致项目停工甚至“烂尾”。对承包商而言，在编制项目施工成本预算时难有依据，施工过程中难以控制施工成本，加上不可预见的变更，最终导致总成本难以控制，更有可能导致承包商现金流中断，加剧项目履约的风险。国际工程更是如此，一旦发生开发商投资资金短缺或承包商现金流中断，对双方及项目都会产生很大的负面影响。综上所述，管理、进度、质量、成本管控风险可能单独产生影响，也可能协同发生作用，其结果均会对项目按期完工和质量预期造成很大的风险。

3 规避国际工程中“三边工程”管控风险的有效措施

鉴于“三边工程”的特殊性，为确保项目能顺利实施，针对其风险特点，应该从以下几个方面进行管控，规避风险。

3.1 加强项目整体组织管理

国际工程中“三边工程”管理主要体现在并行工程的协同管理。加强项目各参与团队的协同管理，在勘察、设计、施工同时进行的过程中，以总承包管理为主，由总承包统一安排协调各参单位，从而最大程度上避免项目管理产生的风险。（1）前期策划设计阶段。①要求业主采用EPC 施工总承包发包模式。将工程的设计、采购、施工以固定总价模式承包给有资质、经验的总承包商，由总承包商对项目整体的进度、质量、成本、管理目标负总责。总承包商应担任“扛大旗”的角色，按照总目标安排各参与单位明确时间节点，梳理逻辑关系，避免工作先后顺序矛盾，确保总进度计划的正常实施。②深化设计由施工单位完成。招标过程中，选择有深化设计能力的施工单位，合同中明确深化设计由其完成，设计单位负责进行深化设计审核。如此，设计与施工同时进行，满足了“三边工程”节省时间的条件，同时施工图由施工单位自行完成，也就转嫁了设计风险造成工期和费用的索赔问题。③优化组织管理体系，提高设计管理效率。建立由总承包牵头，由业主、设计、咨询、施工等单位技术人员组成的设计管理小组，作为项目的设计管理机构，对设计图纸进行集中审查，迅速解决设计问题。（2）施工阶段。①实行例会制度，加强沟通和协调。“三边工程”的协调任务非常多，由总承包商牵头，组织各参与单位召开周例会，协调解决相关问题，安排部署下步工作，确保有计划、有秩序地推进施工。②控制工程变更。工程变更在“三边工程”中无法避免，为确保工期，以“能不变则不变”的原则进行合理控制。总承包商要全盘考虑，从项目经济、技术、工期等各方面进行论证，分析变更的必要性、合理性、前后工作的连续性，对比变更造成的利弊，合理控制变更。如此，即可在勘察、设计阶段节省大量精力，又合理地控制了工程变更，确保了项目执行的连续性和施工组织协调的高效性，提高了所有参与者的工作效率。

3.2 加强项目进度管理

项目进度依赖于有效的计划和高效的管理，国际工程中的“三边工程”更是如此。（1）编制有效施工组织计划。EPC 总承包模式明确应以总承包为主，各参与方都应服从总承包的统一管理。项目初期，总承包商编制总进度计划，各参与方根据总计划，编制切实可行的施工组织计划。（2）统筹安排人、机、料。为保证计划的落实，各参与方应提前安排相关资源进场，充分考虑国际工程中人、机、料的准备、运输以及到场周期长的特点，确保施工前各项准备充足，施工过程不停顿，从而保证按期完工。（3）加强动态监管。在施工过程中加强过程管理和监控，实时对比实际进度和计划安节点，发现滞后、窝工现象及时对相关单位提出管理要求，实行动态调整，确保最终目标的实现。

3.3 加强工程质量管理

国际工程中的“三边工程”应该从以下方面进行质量管理：（1）严格把控设计质量。“三边工程”审图紧迫，从一开始就必须严格要求设计及施工单位全面领会总设计的方案意图，再进行详细的深化设计。总承包应组织各方进行设计协调，加强各专业间的沟通，确保各方充分考虑交叉施工及专业配合问题，从源头上控制质量缺陷和隐患。（2）严格控制过程质量。总承包按照三级交底的原则组织交底，确保一线管理及施工人员全面领会图纸意图及技术控制关键点，使其在施工过程中，有据可依，照图施工。（3）加强成品保护。对完工的部分工程，在移交之前要求责任单位加强成品保护，并做好相关保护措施，避免穿插施工对已完工程造成影响和破坏。加强现场人员管理，做到主动保护、互相监督，形成共同保护工程成品的局面。

3.4 加强施工预算管理

（1）细化施工成本预算。在中标后开工前，施工单位应做施工成本预算，以目标责任制考核项目管理团队，此项工作的前提是有完整的施工图。但是“三边工程”的特点是在施工的同时还在继续设计，因此对项目管理团队提出了更高的要求，特别是总承包。因为总承包要根据仅有的文件资料，结合类似工程经验，全面考虑各种因素，做出较为准确的施工成本预算，以此作为施工管理的成本控制依据。（2）优化现场管理，避免窝工浪费。在施工管理过程中，各单位应该加强技术管理和现场管控。消除现场机械及人员的窝工现象，加强人员及设备的组织调配，发挥最大效能；同时严格管理现场大宗物资材料，避免浪费、丢失、损毁等现象发生，优化施工组织管理，避免人、机、料等多次转场转运而产生额外费用。

4 结束语

纵观国际工程市场，“三边工程”时有发生，施工风险是客观存在的。作为项目管理者，在提高自身管理能力的同时，更应该全盘分析考虑。在项目组织管理过程中，发挥团队集体能动性，对项目进行全方位的剖析，结合实际情况分析总结项目实施过程中存在的可变因素，提前筹划，提出应对方案和措施，将各种问题消除在萌芽状态，确保项目顺利实施，实现成功履约的目标。