超市发的“温度”是什么

金立刚

2021年1月7日，伴随着寒潮的侵袭，北京迎来1966年以来最寒冷的早晨。当天，超市发所属连锁店为每一位一线工作者提供了免费的姜糖水。

这不是在作秀，作为一家“有温度”的企业，几十年来，北京超市发连锁股份有限公司（以下简称超市发）始终在用心传递着温度。

2020年年初新冠肺炎疫情暴发之后，超市发遇到了一系列紧急考验：购买量暴涨、全员支援一线、鲜蔬供应告急、连夜到产地拉菜……疫情赶上物流闭塞再加上短期恐慌性囤货，市民的生鲜需求在过去一段时间激增。

经历过非典的超市发董事长李燕川第一时间带队进入考场，经受了一次稳物价、保供应的“大考”。但相比17年前，无论是及时补货、平抑物价，还是探索服务新方式，老牌国企超市发都更加有“底气”了。超市发也因在应对突发事件的出色表现，荣获“2020全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”奖。

超市发现有连锁店172家，其中北京直营店91家（含超罗店29家）、外埠店37家、加盟店44家。在北京有3万平方米的常温配送中心和5000平方米的生鲜配送中心，张家口地区有独立的配送中心。在包装商品物流组织上，超市发与供应商有充分的协作。对于蔬果产地采购，采取近郊发放物流筐采摘回收的方式降低损耗，距离远的产地则直接安排专业运输车辆配送到库。服务社区百姓不计其数。

来自联商网的消息显示，在中国连锁经营协会于2020年6月2日发布的《2019中国超市百强榜单》中，超市发位列第37。相较一年前的第86位，前进了49位。其中，销售额为51.26亿元，同比增长0.5%。

即便在不平凡的2020年，超市发销售仍同比增长4%左右。

在经济下行压力持续加大的背景下超市发为何能稳中有进，它的社区营销理念深受消费者青睐的理由是什么，65年时间这家老牌企业是如何一步步成为家喻户晓的国内知名零售连锁品牌的？究其原因，除了一直在堅持跟随市场的脚步，围绕顾客的需求，调整自身的经营模式之外，最重要的突破源自于超市发破旧立新、与时俱进的价值观。

超市发通过业态组合创新，突出主营业态鲜活灵动的特点，扩展社区服务功能，使生活超市、生鲜超市主营业态模式更趋成熟，呈现了海淀特色的综合服务型社区商业示范项目、生鲜网红店等。此外，超市发推出的“千店千面”也得到业界的广泛认可。在门店增长为-0.6%的情况下，仍可达到销售增长1.4%。这是超市发与其他企业的最大差别。

案例背景

中国连锁零售业发展迅速，从无到有，数量不断增加。据《2019年中国连锁百强》榜单显示，2019年连锁百强销售规模近2.6万亿元，同比增长5.2%，占社会消费品零售总额的6.3%。连锁百强门店总数14.4万个，同比增长5.9%。百强连锁企业提供就业岗位160余万个。单看数据，这确实是一份不错的成绩单，毕竟这是在国内经济下行压力加大的情况下取得的成绩殊为不易。

然而，成绩背后却暗藏玄机。一直以来，国内许多连锁零售企业认为依靠规模和销量就可以在市场中获胜，只要企业的规模和自身资源与能力相比之下较为匹配就万事大吉了。

不过，近年来，在消费升级的大环境下，消费理念、消费方式、消费诉求的变化，均在挑战连锁零售企业以往的经营模式。因为市场的不断改变以及连锁零售企业的持续快速扩张，大规模跨地区开店、盲目追求扩张现象对企业形成了巨大的负面影响。随着连锁零售企业的不断发展，企业自身必须认识到所面临的困境，并针对困境的成因设计出针对性破解方式，以此保障连锁零售企业在市场中长远发展。

案例描述

不随波逐流，坚持做自己

1956年，超市发在北京海淀区成立。彼时，它的名字叫海淀副食品公司。作为零售业为数不多的国企，超市发也是历史最悠久的国企。光阴荏苒，随着时代的变迁，超市发也在不断变革，从计划经济凭票供应到市场经济满足供需，再从全面竞争到个性消费。

65年来，超市发一路蜕变、升级迭代，却依然坚守本质、不忘初心，用温度诠释态度。

以售卖方式为例，撮堆儿卖肉是计划经济时期的主要方式。而如今，面对新的市场环境，超市发则更多以个性化、温馨化的方式进行销售。此外，近年来，超市发持续升级调整店面，坚持随需而变，开发出“社区商业e中心、超书房、餐超对接”等多种便民服务单元，打造千店千面的店面，以及20年延续至今的美食教吃教做等，这些都是65年来超市发的坚守，也是传统商业的坚守。

从自建电商平台到线上渠道下沉，从无人便利到前置仓，从餐超结合到社区生鲜。从新零售到智慧零售，再到无界零售……这些年，零售业界喧嚣不已。超市发董事长李燕川认为，新旧已无关痛痒，活下去才最重要。从1999年改制至今，超市发一直有一个观点：零售无新旧，需求有迭代，不跟风不折腾，做好自己。

“我们的优势在于对零售本质的坚守，即为消费者服务的信心。我们始终坚信：任何零售模式能存续的前提，都在于是否坚守零售本质。”李燕川在接受《中国商界》记者采访时表示，超市发做的是店、服务的是消费者。消费者底层结构发生了很大改变，以95%的力量拉5%的年轻消费者进实体店，并不是一个明智之举。实际上，实体店的客群仍然以中老年人为主，超市发用六、七成的力量就可以把老年人和中年人留住，而且只要服务到位一定可以将他们发展成为忠实顾客。

不管是新零售、旧零售，不管是什么样的业态，企业生存主要看三个因素：一是服务对象，即是否有自己的主客户群；二是能否坚持下来；三是能否真的坚守零售的本质。这也是超市发颇为看重的三个因素。

认清零售的本质做一家有温度的零售商

坚守零售本质绝不是一句口号，而是一份初心。企业在坚守零售的本质之前，首先要认清零售的本质到底是什么：究竟为谁服务，是否满足顾客的需要，如何用服务留住顾客……这才是企业存在的价值。

李燕川曾在“2019中国零售论坛上”作了“零售业应当如何坚守本质”的主旨发言。他表示，零售的本质包含供应链、协同效率和运营能力三个要素。首先，供应链主要包括围绕客群定位的品类角色划分、根据品类角色的资源分配、体现竞争差异化的品类扶植投入、结合消费趋势领先半步的市场引导、提升利润和效率；其次，协同效率主要设计三个方面：根据战略定位整合资源、围绕目标客群统一行动、聚焦需求打造差异化价值；第三，在运营能力方面主要突出服务定位的科学门店布局、对目标客群需求的持续导入和回应、服务于目标客群的运营标准体系。

多年来，从认清到坚守，超市发把这份初心归纳为八个字：“品质、温暖、适应和变革”。

只有坚守品质，一代又一代的顾客口碑才能延续。只有坚持温暖，对员工和顾客真诚的关爱才能化为立体的品牌形象传承下去。只有适应时代，跟上社会的变革，才能保持企业可持续发展的动能，保有新鲜的竞争力。这是超市发的生存法则。李燕川告诉记者，任何时候，超市发都不会触碰“不站在顾客服务的价值上考虑问题”这根红线。如果离开了顾客和消费者，商业将毫无意义。让顾客在门店能够感受到幸福，这是超市发一直在做的事情。超市发所做的一切努力，都是把品牌“做”进顾客心里。这也是超市发与众不同的地方。

很多在超市发购物的居民都会产生一种“家”的感觉，并形成一种“良性依赖”，这是超市发多年来一直站在客户角度出发、摸透零售本质的结果。这也在一定程度上体现出超市发的文化基因。

“超市发能有今天的美誉度，与‘真诚、温暖的文化基因密不可分。举两个例子：超市发数十年如一日，始终坚持销售特级精选肉，价格更高，品质最好。当年在北京市场上很多友商都在用‘等外肉打价格战时，我们仍然决定要坚持品质，不为竞争引客而牺牲品质。我们理解这是一种对顾客的真诚和温暖，我们做生意不骗人、不糊弄、不搞噱头，实事求是地给顾客提供品质和性价比更好的商品。另外，在非典时期，小汤山医院医护人员急需生活必需品，当时没有其他超市敢去送货。我亲自带着车，拉着货，冒着生命危险送到小汤山医护人员手中。那时也是一股抗击疫情的决心和使命感在驱动自己，这也是一种真诚和温暖。包括每年的三九寒天，我们都会给顾客免费煮姜汤，在超市发门店周边的清洁工人、快递小哥都可以过来免费喝口热水。虽然是小事，但是这种真诚和温暖是我们企业文化实实在在的释放。”李燕川如是说。

案例分析

超市发的社区逻辑

英国作家狄更斯在《双城记》中曾说过：“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。这个时代正在倒逼中国连锁行业求变升级：从零售环境、顾客消费结构和趋势、员工结构和需求，到现代零售信息科技以及线上和线下零售等多方面都在进行变革。同时，这个时代也保留了中国连锁行业的内核：明确顾客定位的宗旨、跟随目标顾客的需求变化、坚持提高门店运营效率，坚持商品是第一生产力。

多年来，超市发只做“社区”，按照李燕川的话讲，“社区”不是指店铺面积大小，而是把服务和商品做得更有“温度”，满足社区顾客的需求而“升级”。而社区顾客的刚性需求，就是需要用心去满足。超市发既要做老百姓的菜篮子、米袋子，从商品上来说，也要做调料柜、做大冰箱，不仅仅是满足购物，而是要满足顾客生活的全面需要。

社区顾客群大多是在门店周边生活、相对稳定、复购率比较高的人群，因此，研究社区百姓的生活所需，为这些稳定客群提供生活中的高频刚需服务，成为他们生活中不可或缺的一部分，是超市发的核心价值观。

超市发的定位是满足门店周围1.5公里的顾客，门店以社区型为主，因为多以几十年的老店居多，大部分没有停车场配置，囿于硬件所限，主要服务周边社区居民。超市发主要的目标客户群是对品质有一定诉求的中年上班族妈妈，她们贡献了超市发全年一半以上的营业额。

李燕川富有前瞻性地预判，社区商业在未来将植入更多人文的、有附加值的元素，升级成为人们社交的场所，成为社区顾客生活轨迹的一部分。

2017年，超市发针对非首都功能疏解政策下的市场变化和顾客需求，分别推出针对年轻流动客群的“超市发罗森”便利店和针对社区老年客群的“社区商业e中心”两种新模式。在业内率先尝试将24小时便利店和生鲜超市组合成分割店，一门双店，客流共享，实现了1+1>2的效果。“社区商业e中心”则是将高频刚需的生鲜食材和低频刚需的生活服务需求组合在一起，响应政府提出的八项服务功能，力求为社区居民解决市场疏解带来的生活不便。在生鲜超市中加载了快剪理发、修表配钥匙、订做棉被床品、快照打印文具、洗衣改衣等，并接入各大电商外卖平台，方便顾客手机下单送货到家，为消费者营造温暖的社区之“家”。此外，打造“超书房”模块，与便利店、网红茶饮相结合，为城市百姓营造开放舒适的公共阅读空间。

不难看出，超市发并没有单纯地将门店做成售卖商品的场所，而是做成了人们交流生活的“场”。更为高级的是，这个“场”要形成门店独特的个性，要把志趣相投的人群聚合到一起，以此获得顾客持续的吸引力。“四道口店吸引了周边的大学生和喜欢读书的人群，一个很安静的空间，24小时没人打扰，读书、喝茶、写作业、写稿件，饿了有便餐，手机电脑可以充电，这里的场蕴藏了安静下的书香味道，这样的顾客对门店的喜欢和表达也是内敛的。”

把店铺做进顾客的生活里，成为顾客喜欢去的场，成为顾客生活里不可或缺的一部分，这样的零售品牌就会有可持续的未来。

在2020年新冠肺炎疫情暴发后，超市发快速和老字号餐饮品牌合作，将老字号植入超市，一方面帮助餐饮品牌提供新的销售渠道；一方面引流進店，为周边顾客提供更丰富的美食体验，深受顾客好评。以上新模式都是围绕市场和顾客需求变化而做出的调整，而满足商圈顾客的刚性需求，为其提供不可替代的个性化服务则是超市发的核心价值。

用責任传递爱的温度

有社会责任感的企业才能行稳致远。作为国有企业，超市发没有把盈利作为唯一的目标，在利润之外，还有承担社会责任。多年来，超市发一直行走在践行社会责任的道路上。

2018年，当玉泉路店升级改造时，超市发率先在行业内使用成本更高的二氧化碳制冷技术代替传统的氟化物制冷，减少碳排放对大气的污染。连续数年在改造中推动使用LED节能照明和节能设备，并与中国连锁经营协会联手推出各种健康消费知识传播、减少地球碳排放宣传等活动，积极推出可降解包装塑料袋，在促销活动中植入环保低碳概念，潜移默化地影响消费者开启绿色生活。

尤其在2020年，超市发在“不平凡”的一年里做出了一件件充满爱的事情。

2020年春节期间，多个受新冠肺炎疫情影响封闭的小区居民无法外出购物，而各种外卖平台也不肯再接单。在这种情况下，为了保障百姓生活所需，超市发利用顾客微信群主动接收顾客订单，安排员工冒着危险免费送到小区口，为居民解了燃眉之急。

受疫情影响，北京市场的菜价大幅度上涨，超市发连夜去产地拉回1元多的低价白菜来平抑北京市场的菜价，第一时间不分昼夜地去开发各种可能的渠道寻找口罩、消毒液货源，尽一切努力保证防疫物资供应；一次又一次地冒着风险组织员工下沉社区值守，全力以赴不计成本地为疫情期间封闭社区送货上门……此外，超市发还为负责核酸检测的医院免费送去慰问品，在端午节为封闭社区居民免费送去粽子，为缺少口罩、消毒液的同行企业送去防疫物资保证开门营业，为货源不足的同行提供货源支持，为受疫情影响的餐饮品牌免费提供销售场地销售滞压存货，包括为一些在北京的合作供应商免费送去应急口罩，捐赠物资超过几十万元。总之，企业存在的价值中，一定有社会责任，保供应、稳物价、惠民生，让政府放心，让百姓满意。对零售国企来说，这份价值不可估量。超市发的表现赢得了社会广泛赞誉，也因此荣获中共中央、国务院、中央军委颁发的“2020年全国抗击新冠肺炎疫情先进集体”奖。

不以善小而不为，超市发始终尽己所能地践行社会责任，希望把更多温暖传递给行业和合作伙伴，彰显出这家国企平凡而又伟大的担当。

结语：2021年已来。李燕川告诉记者，超市发的工作重心是围绕疫情后期顾客需求的变化，持续调整卖场品类结构，提升门店经营能力，降低企业运营成本。尝试应用信息技术提高整体运营效率，持续优化门店呈现和顾客体验。在未来3到5年规划建设新的共享式物流配送中心，降低配送成本，提高物流效率。超市发将坚持深耕社区市场，围绕三餐做好差异化服务。