剥离了仓配，经销商还能干什么？

刘春雄

全国性仓配大平台有三大优势：规模优势、集成配送、用户直达。经销商的仓配无法与之相比。

仓配剥离后，经销商的价值是成为难以替代的运营商。

那么，什么是运营商？

全国性物流大平台已逐渐成形

我们还原一下传统深度分销下经销商的工作。

之所以有仓配，是因为有订单。之所以有订单，是因为有客情、铺货、陈列、促销、导购。这些工作，我们统称为推广。

早期的“行商”是大篷车似的，带着货，边走边推销。现在有些小经销商仍然如此。但是，这种方式效率很低。

后来，大商逐步变为访销制。订单与仓配分离，效率高得多了。

再后来，头部品牌在中心城市竞争激烈，嫌经销商投入不够，于是，头部品牌开始直营（推广、订单由厂家完成），经销商变为配送商、融资商。

这让一些经销商产生错觉：哪怕其他工作由厂家干了，至少还有仓配工作是可以由经销商干的，厂家干仓配成本太高。

这个错觉是致命的！

中国渠道一直是碎片化的，碎片化很难专业化，专业化需要规模支持。这是经销商集推广、订单、物流、资金四大职能的原因。

数字化环境下，有些工作仍然是碎片化的，比如推广一定是本地化的，订单也需要本地的落地商。但有些工作一定要形成全国性公共大平台。

物流仓配就是如此！

物流仓配是典型的要形成规模优势的领域，未来一定有全国性大平台。

2014年B2B热迅速降温，一个重要原因就是缺乏全国性物流仓配大平台。

最近，全国性物流大平台已经逐渐成形。一些行业的头部品牌正在逐步入驻。美的集团旗下的“安得智联”，就是全国性物流仓配平台。服务的行业不限于3C产品，也包括大量快消品。安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓，全国布局了500万平方米仓储管理面积，138个配送中心，3000+个送装网点。

全国性物流仓配大平台，其价值在于用户直达。

多数行业，产品从下线到用户手中，大约要经历6次装卸。每次装卸都是成本、时间损耗。

每经历一个渠道层级，至少要完成一次装卸（入库、出库）。

全国性大平台，规划得当，半年次数可以减少到2～3次。

直达用户，既可以是直达b端（终端店），也可以直达C端（用户），就是没有B端（经销商）。

下面是安得智联的“一盘货”的物流仓配路径。（见图1）

从上述路径看，绕过经销商的物流仓配是最优路径。

在物流仓配领域，经销商未来有两种选择：1.如果厂家把物流仓配剥离，交给第三方平台，经销商将没有选择。头部品牌未来多半会如此。2.如果县级（或市级）经销商在物流仓配有优势，可以成为全国性大平台的本地落地商。这样的话，就不再是给某个品牌做仓配，而是为本区域内的所有流通商服务。

讲到这里，有人可能会质疑：仓配剥离与营销数字化有什么关系？

太有关系了。因为数字化订单，可以很方便地交给仓配平台，并且由仓配平台完成“集成配送”。即一个终端的货，统一配送。

规模优势、集成配送、用户直达，这是仓配公共大平台的优势。这些优势，经销商的小仓配根本无法相比。

中间商演化的路线

批发商是“坐商”，经销商是“行商”。

20多年前，我们批判“坐商”，表扬“行商”。“行商”的一个重要特征，就是送货到下线。直至深度分销送货到终端。

没有了仓配职能，经销商就不再是经销商了。

当厂家从经销商剥离了仓配业务，经销商的核心职能就要发生变化。比较一致的观点是转型为运营商。

批发商→经销商→运营商。这是中间商演化的路线图。

5年前，当我们讲这个观点时，很多人不信。现在，这正在变成现实。未来几年内，多数经销商会被迫转型。

即便经销商没有剥离仓配职能，也要为剥离的那一天做好准备。

所谓做好准备，就是成为运营商，不怕仓配职能剥离。

运营商的核心职能

经销商转型运营商，核心职能是什么？

运营包括两方面：一是传统深度分销的to B职能；二是数字化环境下BC一体化的职能。

深度分销的to B职能，不用细讲。只不过渠道数字化环境下，深度分销要相应地数字化。

运营商的渠道数字化有两种方式：1.大品牌一定有自己独立的数字化平台，只需要做好数字化运营即可；2.大商一定要建立自己独立的数字化平台。大量中小品牌没有数字化平台，但运营商要完成全面数字化，必须建立自己独立的平台。据我了解，从2020年开始，大商建数字化平台的热情很高。

To B的数字化，未来将是运营商的基本功。作为基本功，做好是前提，即使做好了，也不产生竞争力。但做不好就落后了。

运营商真正的价值，将体现在BC一体化运营。

营销数字化，前提是用户在线。但是，用户凭什么在线？用户怎么才能在线？

用户在线，意味着快消品头部品牌有数亿用户在线。目前，还没有任何一家品牌商能够做到，即使是拥有超级APP的小米也沒做到。

深度分销，头部品牌做到了“百万终端”，现在要做到亿级用户在线，谁来做？

答案是运营商。

根据我们对数字化的研究，亿级用户在线的逻辑是：百万终端，千万超级触点，亿级用户在线。

深度分销做到了“百万终端”，所以这是基本功。下一步就是要做到“千万触点”。

目前，终端与用户的超级触点有三类：第一类是以物为触点，如一物一码；第二类是以人为触点，如导购、店主、店员、KOC；第三类是以店为触点。

三类触点，都是完成用户连接，实现用户在线的手段。没有这些工作，用户在线是空话。

这些工作，品牌商无能为力，没有抓手；线上无能为力，使不上劲。

已经完成深度分销的经销商，最适合完成这些工作。因此，在渠道数字化早期，这是运营商最重要的工作。

一旦完成用户连接，就可以实现在线运营。

在线运营分为两类：一是纯粹在线运营，这是品牌商的权利。将通过品牌商的“营销自动化”完成，与运营商关系不大。二是BC一体化，线上线下结合。这是运营商的主体工作。

快消品的特点是单品价值不大，消费频率高，随机购买。因此，即使用户在线，线下购买仍然可能占主导。这是必须承认的现实。

BC一体化的本质，就是通过占比较低的线上运营激活占比较高的线下门店。毕竟，门店存量很大，线下占比很大。

最近，不少人发文，情绪化地认为，数字化就是在线运营。我们根据中国快消品的特点，认为至少目前的快消品数字化运营，一定是线上激活线下。这也是数字化目前最能发挥的杠杆作用。

BC一体化，就是具有杠杆价值的运营模式。纯粹的在线运营是没有BC一体化概念体系的。

无论是用户触达，还是BC一体化运营，必须依靠本地化运营商。这些既涉及C端，也涉及B端的工作，必须有人员参与。

数字化工作，很多经销商和终端店曾经担心，当用户上线了，是否中间商就丧失价值了。其实，只要涉及B端，本地化的运营商就一定有价值，就离不开人员参与，就离不开客情、关系。

剥离仓配职能，经销商不能靠“差价”赚钱了，但运营商的价值，最后会表现为流量。

用户触达是建立流量入口，BC一体化是流量激活。最后都是流量。只不過，此流量不同于平台电商的流量。