后发品牌如何挑战先发品牌

许战海

在竞争中，后发品牌经常需要面对先发品牌，最终实现跟跑、并跑，甚至超越先发品牌的情况。比如，后发品牌百事可乐向可口可乐发起挑战，并以年轻人喜欢的可乐成功与前者形成双寡头格局。速食面市场，原本是传统方便面巨头康师傅、统一、今麦郎的天下。不过，拉面说异军突起，2020年销售收入为6亿元的拉面说是当年唯一进入天猫快消类TOP10的即食面品牌。在烘焙行业，华夫饼在市场上热销，满格和格乐成为先发品牌，后发品牌回头客进入之后，很快成为华夫饼老大，打造出货值超过6亿元的大单品。在饮料市场，唐彬森用数字化营销思维打造出元气森林，凭借“0糖0卡0脂肪”的产品定位，一举在饮料界成为势不可挡的后起之秀。

在很多赛道中已经存在先发品牌的情况下，后发品牌往往需要和先发品牌展开竞争。如存在这种机会，后发者以什么样的方式展开竞争，成功的可能性最大？

必须承认，先发品牌具备了一定的竞争优势。其中，一个重要原因是，在认知规律中，先发品牌先入为主地进入了顾客心智。比如，奥运会上我们通常只记得第一名是谁，而很难记得第二、第三名的名字。除此之外，先发品牌在产品、渠道上，也构筑了护城河。不过，无数案例证明，先发品牌的优势并非不可以挑战。

已经有先发品牌的赛道，竞争格局具有以下几个特点：

1.空间上，先发品牌拥有赛道领先市场占有率，但覆盖率总是有限的。

2.一枝独秀的局面不利于容纳竞争，共同做大品类，真正的主流赛道能够容纳不止一个品牌。

3.从时间窗口来看，更早进入者就会具备更大的先发优势。

4.从认知角度来看，消费者心智能容纳不止一个品牌。

面对先发品牌构筑的“护城河”，新品牌需要一个正确的竞争策略，否则会全军覆没！

第一原则

后发品牌如拥有颠覆性的产品（通常基于新一代技术），则可凭借该产品向先发品牌展开进攻。

一旦后发品牌在技术上超越先发品牌，拥有颠覆性产品，那么产品的颠覆性本身将成为竞争的主要矛盾。特斯拉就是一款颠覆性的、划时代的、对汽车行业格局影响深远的产品。长期以来，电动汽车面临续航问题和电池组安全问题两大痛点。特斯拉创始团队通过大量研发工作，彻底解决上述两大痛点，其由七千多颗电池组成的电池包，即使短路也不会着火，个别电池损坏也不会影响整体的稳定性。特斯拉帮助现代电动汽车行业迈出了一大步。

在出租车市场，传统出租车公司是先发品牌，滴滴通过智能地图、派单系统和核心算法创新技术群，打造出滴滴平台颠覆性的产品，彻底颠覆了出租车市场。

智能手机时代之前，诺基亚手机是绝对王者，其市场占有率甚至超过了65%，一度被誉为“强大到不存在被颠覆风险的手机帝国”。但是，当面对智能手机这样一个新趋势时，诺基亚将下一代智能手机押宝在了塞班系统上。随后的事实证明，这是一个致命的错误：在操作系统的竞争上，塞班彻底被安卓所击败。而三星因为成功押宝安卓系统，在智能手机这个新赛道上彻底颠覆了先发品牌诺基亚，成为新智能手机时代的王者。此后，苹果又凭借OS系统超越了三星。

第二原则

如果不具备第一原则，则需要从人群、场景、价格、视觉、渠道等5个要素上多做思考。

富士如何破解施乐精心构筑的专利壁垒？

美国施乐公司是复印机的发明者，凭借强大的技术优势在复印机市场上取得了霸主地位。昔日处于复印机行业霸主地位的施乐公司为了阻止竞争者的加入，为自己的专利构筑了强大的技术壁垒，自认为可以高枕无忧。因此，施乐采用了最大利润率定价原则。虽然这样能够获取更高的利润，但定价过高使得销售人群过于局限。富士逐渐洞察到了后发品牌的机会：那些只需要简单复印功能且无力承担高价施乐产品的消费需求并没有得到满足，这是一个巨大的潜在需求。富士开发出功能上更简单、价格更低、针对主流大众市场的产品。施乐因为体制僵化和故步自封，对富士的进攻没能及时采取应对措施，最终只能将老大宝座让给富士。

一般而言，当先发品牌维持高价策略时，后发品牌在价格上一定要保持灵活性，彻底贯彻“价格是策略，流量是战略”的商业竞争逻辑。

元气森林如何在飲料巨头中“撕开口子”

新定位理论认为，在13个七寸中，产品是第一七寸，因此，在产品上共性做足、特性做透往往成为后发品牌挑战先发品牌的重要手段。元气森林打出“0糖0脂0卡”+“气泡水”的组合创新型产品，在看似稳固的饮料市场格局中撕开了口子，并且不断扩大战果。2020年“双11”，元气森林以超2000万瓶销量，稳居天猫、京东水饮品类目第一名。据悉，2021年，元气森林自主研发的冰柜将全部联网，每卖出一瓶饮料，其销售数据都会实时反馈给元气森林，进而保证供应链效率，并指导新品研发。

元气森林主要依靠产品、渠道两大要素上的创新：1.在产品上，打破了气泡水和“0糖0脂0卡”饮料的界限，产品的组合式创新取得了成功，而后围绕健康无糖理念，在其他品类上进行横向扩展，构建“元气帝国”。2.在渠道上，起步于线上，积累口碑之后，在线下渠道寻找突破口，其中，最主要是成功抓住了连锁便利店扩张和渠道下沉的机会。

东鹏如何借势先发品牌

红牛是牛磺酸饮料品类开创者，其不仅是销量上的第一品牌，也是消费者认知中的第一品牌。作为挑战者的东鹏特饮，并不符合第一原则，只能遵循第二原则，在5个竞争要素中选择局部展开竞争。我建议东鹏采取以下策略：人群和场景是很难改变的，必须借助和收割红牛创造的共性人群和共性场景，因此东鹏特饮可以从价格、视觉和渠道上多做竞争性思考。

视觉上，东鹏做足共性，做足金色视觉，吸收红牛的势能（见图1）。渠道上，红牛的优势市场主要在一二线市场。东鹏的渠道机会应当在下沉市场。因此，其渠道策略是蚕食一二线，精耕三四五线市场。价格上，东鹏应当以实施更低价格、更多容量来对抗红牛的高价策略。

回头客卡侬尼收割华夫饼市场

2016年，回头客高层在走访市场的时候发现，一种华夫饼产品出现了热销迹象，公司判断，该产品类别有望成为一个颇具成长性的赛道。从竞争格局上看，先发品牌格乐、满格共同占据第一品牌（先发）的位置。回头客公司决定，进入该赛道，凭借总体规模、产品性价比和品牌势能上的综合优势，对该市场进行收割。

卡侬尼作为后发品牌，并不具备第一原则，在第二原则中，卡侬尼在人群、场景、价格、视觉、渠道5个方面全面展开了与满格、格乐的竞争。首先立足全局进行竞争分析：先发品牌满格、格乐具有销量领先和一定的认知势能，满格和格乐等对手销量和认知均不具备市场压制能力，因此卡侬尼选择在5个竞争要素中全力出击，采取了一鼓作气、全力以赴迅速抢占领先位置的战略选择，不给对手以竞争缓冲之机。

具體的，1.人群：面向更主流、更全面的消费人群。2.场景：由零食思维转化为主食思维，顺应早餐西化的趋势。3.价格：采用主食定位定价方式而非零食的定价方式，追求更高性价比。4.视觉+名字：带着势能出场，看起来像品牌才能成为品牌。营造大牌感。在包装上，卡侬尼塑造了一个栩栩如生的比利时烘焙专家形象。5.渠道：后发品牌应当快速做大体量和规模，吨位决定地位、流量成就品牌。回头客全力出击满格、格乐的薄弱渠道、回头客的强势渠道，也就是聚焦KA系统，充分利用自身在KA等渠道上的优势，以“范弗里特式”饱和攻击挤压对手，关注当下的最有效率的流量。

采用以上竞争策略，回头客取代了满格、格乐，成为华夫饼新赛道的第一品牌。满格、格乐扮演了种稻者的角色，而卡侬尼则扮演了“收稻者”的角色。

奥利奥：早期靠“山寨”上位，后期靠“正名”的后发品牌

今天畅销全球的“黑白饼干之王”奥利奥曾经是一个后发品牌。作为第二款出世的黑白饼干，其竞争对手曾经是黑白饼干的开创者，先发品牌 Hydrox。某种意义上奥利奥是靠“山寨”起家的，在外形设计和口味配方上，都有抄袭首款黑白饼干 Hydrox 的嫌疑。

不过，后续奥利奥跳出了抄袭的泥淖，通过在视觉、产品、场景上的一系列创新，将原版 Hydrox 逐出市场，成为“21世纪最畅销的饼干品牌”，2019 年的年净收入已超 31 亿美元。比如，在视觉上，奥利奥深刻理解“包装就是产品再造，包装就是定位”的战略意义，在设计上下足了功夫，其充满青春气息的设计感和跨界风格在设计上完全压制了老气的Hydrox（见图2）。其产品、包装甚至海报被誉为“精细设计的艺术品，又如同严密构造的建筑空间”。场景上，奥利奥通过经典的广告语“扭一扭、舔一舔、泡一泡”成功塑造了一个专属奥利奥的场景，受到年轻消费群体的长期追捧。

总结：在快消费品行业，后发品牌打先发品牌，首先应弄清楚行业的竞争本质——高频消费打低频消费，高流量打低流量，高势能打低势能，新的趋势产品打现有或者老化产品。

面对先发品牌构筑的护城河，单纯靠被动防守或者模仿先发品牌，后发品牌很难打破现有竞争格局。后发品牌要勇于竞争，善于竞争，甚至主动发起进攻。因为，对后发品牌而言，势能永远在强者一方，通过有效率的竞争，后发品牌可以吸收先发品牌的势能，实现削弱对方、壮大自己的目的。