施工企业项目部财务管控策略探讨

陈皓

【摘要】在新发展格局下，施工企业面临着愈发之多的市场竞争以及愈发复杂的财务风险。作为施工企业最基础的经济支撑，项目部的实际管理水平对于施工企业核心竞争力的影响也是愈发之大。而项目部财务管控作为施工项目管理的关键与核心，对于施工企业的实际收入、利润有着直接的影响。本文结合笔者相关财务管理实践经验，从项目部财务管控的关键性着手，就施工企业项目部财务管控普遍存在的问题短板展开全面分析，并提出了具体的项目部财务管控策略，以飨众同仁。

【关键词】施工企业;项目部;财务管控

施工企业作为建筑产业链的中下游端，长久以来，受多方影响，利润空间呈愈发缩减态势，加之，新发展格局下，国家鼓励更多的市场主体参与竞争发展，准入门槛也愈发降低，以致同行竞争愈发激烈，企业经营风险愈发复杂多变，想要创收盈利更加困难。作为施工企业最基本、最前端的构成单元——项目部的作用愈发突显，而项目部财务管控水准的高低直接会对企业的健稳发展产生极大影响，因此，如何切实提升项目部财务管控水准，显得愈发关键。

1、施工企业项目部财务管控的关键性

施工企业作为一个市场主体，是没有围墙的企业。一般来说，项目部都是施工点多、分布面广、建设周期较长，加上施工生产的各种资源需求多样，参与的元素流动性大，所需的各种材料、劳务工人、机械设备投入较多，在整个周密而严谨的全周期建设过程中，财务管控更加复杂。会计科目设置较多、各项费用收支复杂、核算方式标准不一等等，对财务管理人员综合素质提出了更高的要求。特别是一些项目还需要垫付资金，造成成本控制难，不稳定性因素多。如果企业不能做好项目部的财务管控，必然会造成很多的资源浪费，导致成本加大，严重的会发生亏损，导致企业效益受到损失。

2、施工企业项目部财务管控的现存短板

2.1内控制度不够健全

企业内控制度包括全面预算、会计核算、成本管理、税收缴纳、财务报销、资产管理等制度，且每个项目都有各自特点，如果没有结合项目实际予以制定，仅凭照搬照套上级规定，就会导致制度本身存在漏洞，各项费用开支依据性不足。

2.2资金管理不够系统

没有积极与银行对接，构建资金集中管理系统，建立施工企业资金池，以致集中资金办大事的作用得不到充分发挥。资金计划制定不科学，审批手续不规范或者不及时，没有采用承兑商票、商业保理等延期支付方式，资金优化使用意识不强，导致现金储备不足。备用金管理不够规范，不能及时清账，支付方式上使用现金交易较多，不能充分利用银行转账，对一线工人来说，保障措施还不够到位;对于采购人员来说，还存在一定的管理漏洞。

2.3结算支付不够及时

一方面是对上游业主，没有及时办理阶段性结算、完工决算等，另一方面是对下游材料供应商、设备提供商、劳务队伍等，没有及时办理结算，或者签字确认工程量及变更清单等。除此之外，归集附件不规范，人工工时、机械台班、材料领用等方面附件不够全面，结算支付时有的甚至超节点、超比例支付。

2.4成本核算不够到位

未建立成本核算体系，成本核算意识不强，没有引起企业和项目全员的重视，没有明确目标责任成本，成本计划、编制、分解等不合理，核算内容不一致，基础工作不扎实，成本节约或者超支的分析及纠偏没有跟上，对成本核算考核结果应用不够充分。对一些科研课题开展费用，归集时间滞后，对研发费用归集种类单一，未能有效做到归集种类多样性。

2.5其他管控不够标准

没有建立信息化系统，线上审批流程不够完善，致使管理效率偏低。另外，食堂账务管理较乱，招待费没有执行“三单齐全”，非生产性费用超支等等。

3、施工企业项目部财务管控的优化策略

3.1提高资金意识加强管理

首先，要不断提高资金意识，无论是企业高层，还是项目部员工，都要牢固树立资金意识，深刻认识资金如同人体内的血液一样重要，不断优化管理流程，从而确保资金始终保持平稳;其次，加强与银行的洽谈沟通，建立虚拟账户资金池，做好资金集中管理，对于项目部而言要加大受限资金开发力度，强化存量资金归集利用;另外，对于企业来说还要建立资金风险预警机制，完善资金实时监测系统，拓宽融资渠道，降低融资成本，保障资金安全，防止突发性资金问题;此外，加快办理结算，及时回笼资金，加大应收账款清理力度，压实各层级清收责任，项目部要做到“应收尽收、不留尾巴”，同时，对下游分包供应商，要持续推进清欠工作，强化问责和考核，确保不留下风险隐患。

3.2推进标准化财务管理

建立健全财务标准化体系，由企业层面制定完善的财务会计核算管理制度等，建立统一规范的财务管理模板，并根据不同项目的类型及特征，建立财务分析指标体系，有条件的企业可以利用信息化技术，开展财务共享中心建设，以充分发挥会计职能和提高财务核算效率。

3.3落实规范化成本管控

建立责任成本管理体系，确保权责匹配、权责对等，压实各级成本管理责任，明确项目部成本中心定位，强化考核激励约束。加强成本事前分析、全过程管理，分类建立制度标准和操作流程，强化企业定额指导作用，实现成本管理精细化。加快项目工程、财务成本一体化建设，建立核算对比体系，确保成本数据真实、及时、准确。另外，有条件的企业可以实行信息化成本数据统计分析，通过对项目部最真实最直观数据的采集分析，全面提升项目核算业务水平，健全项目成本动态分析与调整应对机制。

3.4切实施行全面预算管理

全面预算是财务管控的总纲，提高全面预算管理意识，成立全面预算领导小组，完善全面预算体系，压实项目部全面预算责任，在每个部门、每个岗位明确预算责任。在全面预算的基础上，开展专项费用预算管理。加强预算考核，确保预算指标与考核结果挂钩，实现以预算配置资源、以預算引导生产经营的目标。

3.5打造高素质财会队伍

财务队伍人员的职业道德、业务素质水平决定了财务管控的执行力。企业可以在项目部实行财务总监委派和考核管理，开展内部交流互审工作，促使财务人员在了解自身财务管理优缺点的同时，更加全面的了解到不同类型、不同难易程度项目在财务管理中如何做到规范化。同时，积极鼓励财务人员参加各类执业资格考试，通过考试促进素质水平的提升。

结语：

综上所述，财务管控作为项目生产经营的关键管控内容，涉及诸多方面，贯穿着建设生产的全过程，事关项目管控目标可否如期达成。因此，务须对项目部财务管控的关键性持以正确认知，切实理清当下项目部财务管控所存有的问题短板，并针对性的予以剖析总结、探索改进，主动学习新理念、接受新事物，积极引入、应用新兴信息技术，多措共举，切实提升项目部财务管控水准，进而为企业的长足健稳发展“助力前行”。

参考文献：

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