新常态下地勘单位人力资源管理的经济效益分析

王金宝 汪汇洋

[摘 要]地勘单位一般为事业单位，其业务内容比较特殊，在人力资源管理方面与其他企事业单位相比存在一定的差异，人力资源管理成效与单位经济效益密切相关，人力资源管理水平直接影响单位的经济效益。文章以湖北地勘系统为例，分析了新常态对地勘单位人力资源管理提出的新要求、人力资源管理对于提升地勘单位经济效益的作用、地勘单位人力资源管理存在的问题、新常态下地勘单位人力资源管理建议等内容，旨在为相关研究提供参考。

[关键词]地勘单位;人力资源管理;经济效益

1     新常态对地勘单位人力资源管理提出的新要求

目前，地勘行业进入下行调整阶段，利润降低、投资减少、竞争激烈成为地勘行业的新常态。在该背景下，地勘行业的人力资源管理工作需要改变传统粗放且激励单一的管理模式，朝着精细化、虚拟化、流动化、多元化的管理方向发展，充分利用互联网技术，深化人力资源管理制度改革，以提升地勘单位人力资源管理水平，更好地吸引与留住人才，在新常态下获得更好的经济效益。

2     人力资源对于提升地勘单位经济效益的作用

2.1   加强单位组织建设，为提升经济效益奠定基础

对于地勘单位来说，人力资源管理工作需要结合不同阶段的管理目标进行调整，从而满足单位发展的需求。例如，在创新阶段，人力资源管理结构为智能型或者直线型，需要更多的创新型人才，推动单位创新能力发展;在平稳发展阶段，人力资源管理重点是培养专业人才，推动职工快速成长，在单位内部形成良好的竞争氛围;在成熟期，人力资源管理重点是推动单位长远、稳定发展。

2.2   优化人力资源配置，有利于整合单位经济效益

合理设置岗位，使人尽其才，最大限度地发挥人才的价值，是地勘单位实行人力资源管理的主要目标。地勘单位要结合本单位的实际情况制定招聘、培训及考核制度，合理配置工作岗位，并加强各个岗位之间的人才流通，充分挖掘工作人员的潜力，打造创新力强、水平高的地质科技队伍，实现地勘单位经济效益最大化。

3     地勘单位人力资源管理存在的问题

3.1   从业职工结构不合理

以湖北地勘系统为例，截至目前，全局硕士研究生以上学历人员占比不足1/4，野外地勘单位更少，这对于专业化地勘队伍来说是相当不利的。工作人员的专业技能较为单一，无法有效解决突发状况，特别是近年来湖北地勘系统“一转五化”“六项重点工程”“事业立局、产业辅局、科技强局”的重大战略部署全面铺开，在地质产业延伸发展方面明显技术支撑不足。导致该问题的原因主要有以下三点：①国内开设地勘专业的高校较少，愿意从事地勘工作的人才更少，地勘单位在薪酬及福利方面缺少吸引力，导致高端人才选择其他行业;②地勘工作对人才的综合素质要求较高，能够满足地勘单位要求的人才相对较少;③就地勘单位自身人力资源存量而言，大部分专业技术人员都是地质专业出身，缺乏农业、生态、环境、应急管理等方面的专业技术人才。

3.2   忽视职工与岗位之间的匹配

一方面，忽视职工个人方面的发展需求。在企业现行的运行管理过程中，当组织要求与个人发展需求相冲突时，要先满足组织要求。管理者只是注重工作完成情况，忽视了职工其他方面的需求，没有认识到关心职工、调节职工心理、加强与职工沟通的积极意义。另一方面，在人力资源配置中，首先考虑的是职工是否具有胜任该岗位的能力，根据岗位需求选择相匹配的人才，但是没有针对职工特点设定岗位，忽视了职工的特性与能力，导致职工与岗位不完全匹配。

3.3   人力资源管理工作缺乏全局性

目前，地勘部门并未制定长远的人力资源管理规划，存在滞后性。人力资源管理工作未得到中高管理层的重视，管理者认为人力资源管理工作主要是辅助生产经营工作，人力资源管理部门是后勤部门，没有采用针对性的人力资源管理模式，仅照搬行政事业单位的管理模式，在工作人员的招聘、考核、提拔等环节缺少有效管理，缺乏全局性的战略管理目标。

3.4   薪酬结构缺乏激励制度

近年来，事业单位薪酬结构逐渐完善，地勘单位的薪酬结构转变为岗位绩效工资制，很多地勘单位通过考核职工的日常工作调整薪酬水平，缺乏与当前考核制度配套的激励制度，薪酬制度改革不彻底。另外，实行激励制度的地勘单位仅采用物质激励形式，激励形式过于单一，再加上资金不足，激励无法转换为推动力。

4     新常态下地勘单位人力资源管理建议

4.1   优化人才结构

一是拓宽人才招聘渠道。改变传统的校招与事业单位公开招聘这种传统的招聘模式，可以与特定“双一流”高校联合制订人才培养方案，利用地勘单位的资源及设施优势为高校学生设立专門的研究所或者实验室，双方联合培养高端综合型人才，由学校开展基础理论知识教学，地勘单位提供实践操作平台。二是为学生提供更多的实践机会。在招聘过程中，不局限于地质学或者地质类专业的学生，更加注重学生的实践经历。对不同岗位的招聘侧重点不同，保证已招聘人员既能胜任本岗位的工作，又具备较强的综合能力，能够有效处理各种突发情况。三是坚持“金字塔”原则配置地勘单位的工作人员。加强职工的后续培养，选择表现优异的一线职工进行专门的培训，以内部提拔为主要方式，外部招聘为辅助形式，从而在单位内部获得中高端人才，在完善人才结构的同时，激发职工的积极性。

4.2   加强职工与岗位之间的匹配

地勘单位应改变传统的人事管理制度，优化管理模式，树立以人本管理为基础的人力资源管理新理念，在整个管理过程中强调职工的主导地位，一切管理活动均围绕调动职工的主动性、积极性和创造性开展。通过开展多样化的活动，促进职工在体力、脑力、智力等方面全面发展，挖掘职工的内在潜力，培养其创造力，使职工在获得发展的同时实现单位的发展目标。在人力资源配置方面，单位要根据职工能力分配相应岗位，不仅要求职工具有岗位胜任力，还要高度重视职工的特性与能力，尤其是高技术管理人才，进而确保职工与岗位具有最高契合度。

4.3   将人力资源管理工作与单位发展战略相结合

地勘单位开展人力资源管理工作时，不是作为单独的战略执行，而应与企业的整体发展战略相结合。首先，地勘单位的高层管理者要充分重视人力资源管理，充分认识人力资源管理对推动单位在新常态下持续稳定发展的关键性作用;其次，制定完善的人力资源管理制度，从职工招聘、任用、考核、激励、提拔、解聘等环节入手，明确不同的工作流程与目标;最后，打造专业水平高的人力资源管理队伍，以提升本单位的人力资源管理水平。同时，保证人力资源管理和单位发展战略相匹配，以人力资源管理部门为是核心，构建系统性的操作体系，构建高素质的人力资源管理队伍，规范其管理制度和考核制度。根据发展战略目标制订相应的人才战略管理计划，以有效提高人才管理水平，保证人才资源得到合理配置，推动单位健康持续发展。

4.4   完善考核与激励制度

4.4.1   在考核制度方面

第一，地勘单位要提升绩效考核的公平性与透明度，由专门的考核工作小组完成该考核工作;第二，做好绩效考核反馈工作，将考核结果与职工的薪酬制度、奖励及惩罚制度相挂钩，每次考核完成之后将结果反馈给职工，包括其加分项与扣分项的具体内容，从而让职工发现自身不足，便于在后续工作中加以改正;第三，管理人员要重视每次的绩效考核结果，据此规划与调整今后的人力资源管理战略，针对职工的优缺点调整其工作内容。

4.4.2   在激励制度方面

改变传统单一的物质激励模式，与精神激励、培训等方式相结合，完善激励方案。首先，在物质激励方面，地勘单位需要结合竞争单位的薪酬设置规划，改变平均薪酬模式，针对不同岗位与级别工作人员设置不同的薪酬层次，结合考核结果定期调整薪酬层次;其次，由于地勘单位的工作人员一般为专业技术人员，单位要激励职工参与专业技能和职业资格考试，为通过技能考试的职工制订不同的薪酬激励方案，不断提升职工的专业水平;最后，深入改革单位薪酬制度，在原有的薪酬制度基础上，引入绩效工资，充分应用绩效考核结果，为考核优秀的职工增加薪酬。

主要参考文献

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