浅论以工程技术为主导的项目管理在航空制造中的应用

周 军，罗志辉，周玉凤，孔庆猛

（航空工业洪都，江西 南昌，330024）

0 引 言

在现代企业管理中，项目管理对项目成功与否有着至关重要的影响。我国现代意义上的项目管理理念和方法虽然起步较晚，但是近年来越来越得到企业和项目研究机构的重视，对项目管理的培训和需求越来越旺盛。项目组是项目管理活动中的组织者、控制者。项目组对人力资源、物质资源、财务资源、信息资源和社会资源有着调配权，直接对项目的实施、组织起着关键作用。 在航空生产制造企业的项目管理活动中，项目组通常是组织航空项目研制的核心，而大项目下各个专业生产制造单位的项目管理组织者，同样对本单位的分项目起着关键作用。研究科研项目管理模式的“短板”以及改进项目管理组织机构，寻找有效的科研项目管理模式具有重要意义。

1 航空企业科研项目管理

1.1 企业的项目管理

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目要求。 采用计划、组织、领导和控制等管理手段确保项目成功。

在制造单位中， 项目管理基本分为项目计划、项目进度管理。项目计划是项目组织根据项目目标规定对项目实施工作进行的各项活动作出的周密安排。项目计划的作用是为项目组织和协调提供有效的指导，为后续项目进度的管理提供沟通桥梁，并且设立目标和标准以便于控制项目进度。

项目进度管理是在项目进展过程中为了确保项目能够在规定的时间内实现项目目标，对项目活动及日程安排所进行的管理过程。项目进度控制是对实施状况进行检查、对比、分析、调整，保证实现项目最终目的。 项目的基本管理过程如图1 所示。

图1 项目基本管理过程图

航空类企业项目除了具有以上特点以外，还有着自身的特殊性：

1） 航空项目的政治性。 航空产业项目具有特殊性，其研制的产品往往并非用于大众消费市场。 航空飞行器的研制项目一般分为自行立项和国家立项两种立项模式，不同的情况下，所需要的费用来源不同。自行立项对企业自身的资金要求比较高， 经济压力大，但企业对于项目的自我操控性更强，项目目标和节点可随具体情况变化而更改。国家立项的项目是国家根据特殊国情或国家需要向航空器制造企业设立，为满足特定要求而设计制造某种航空飞行器的项目。无论是自行立项还是国家立项的飞机研制项目，由于飞机的国际采购特点，国际政治环境对项目的影响较大，尤其是大型民用飞机，其科技水平复杂程度高，且因其国际标准的统一性，国际采购比例更大。因此，国际政治环境对项目影响大。

2） 项目的进度要求紧张。 从近几年国家对航空飞行器制造企业的情况来看，越来越多的重点项目是由国家或者国家军队向航空制造企业立项，生产某一特种产品。此类产品有着项目投入大，进度要求紧张，质量要求高的特点。国家在面对国际特殊经济环境或者政治环境而决定生产制造某一飞行器的项目，通常对项目的进度要求比较高。 在经济投入一定的情况下，要求必须在预期时间内完成项目目标。

3） 航空项目的科学技术和质量要求高。 航空类项目的科研管理项目具有科学技术含金量高的特点，航空工业代表了一个国家整体的工业化水平。飞机研制离不开国际采购，因此存在大量的不确定因素。 这些不确定因素给项目的进度带来高风险，如科研实施过程中由于多种技术原因导致的科研项目滞后甚至失败；或者由于国际政治环境因素导致国际供应切断进而导致项目风险；或者飞机在设计和制造过程中发生某个微小的质量问题都有可能导致整个项目发生无法估计的损失甚至失败。航空飞机项目是企业科技水平、管理水平、风险控制能力等综合能力的体现。

1.2 航空制造公司项目管理模式现状

随着飞机科研项目研发要求和复杂程度的不断提高，科研项目管理组织在项目中发挥的作用越来越重要。航空制造企业各制造分厂在各项目研制或批产阶段，都会成立项目组。 对于在研或批产机型的项目管理，因航空企业组织结构与分工细化的特点，基本上采取调度主管模式，以调度为零件生产核心，负责零件的生产过程及交付， 其零件交付网络流程图见图2，由成百上千个网络图构成整个项目的进展。

图2 零件交付网络流程图

在批产阶段工艺技术问题已经基本成熟，无需解决过多的工艺技术问题，在批产阶段此类管理模式在项目生产制造过程中没有太多问题。而当某一项目处于研制初级阶段时，这种管理模式主要工作有以下几个方面问题：

1） 物料系统下料问题。 物料交付和流转是基于企业项目计划由制造主管部门发出，物料信息是由制造分厂技术人员与物料系统技术人员进行交接而形成。 生产原材料时，从设计源头到工艺等各环节出现问题时，制造分厂项目主协调人员会通过沟通协调等方式解决，而出现技术问题时，各方调度会与对方调度相协调。 各方调度再找各方技术人员协调解决方案，通过调度人员进行方案协调，如此在各制造分厂之间技术人员总要隔着本方调度人员与对方沟通，经常出现沟通不畅或者表述问题不一致的情况。其大致流程如图3 所示。

图3 物料沟通协调流程图

2） 工程技术问题。新机型研制过程中，工程技术人员面临各类问题需要解决，调度需要从多种问题状况中抓住重点，合理安排主次，统筹兼顾。制造分厂内部，工艺员完全依照调度的安排进行工程技术工作，包括设计阶段审图、工艺设计、工装订货、工艺指令打印、现场问题解决等等。 尤其是在企业多型号同时研制生产阶段， 因现场工人先向调度人员反馈问题，调度再向工艺人员反馈问题，造成信息不对称，工艺技术人员关键工作处理不及时的情况也有发生。处理制造分厂外部工程技术问题时，信息反馈不准确的情况也有发生，由于调度对零件故障的本质不清楚，向工艺人员反馈时出现错误，导致问题长时间未解决甚至产生零件报废的情况。

3） 外部沟通问题。企业层面的研制项目，通常以组织例会的方式加以研究解决。例会是定期解决较为重大问题或者突击关键瓶颈问题的平台，因此组织例会十分必要，也十分重要。 制造分厂常有领导同调度参加会议， 技术层面偶尔也有技术领导参加相应会议。 例会在解决重点难点问题时，若工艺技术人员缺席，很可能因问题表述不清导致会议协商的处理方法错误。项目有瓶颈需要突破或者有重点应急零件需要生产时，通常调度会将问题情况反馈至主管工艺技术人员，若调度表达的紧急情况不够准确，工艺技术人员时常不能深刻体会进而可能耽误项目进度。

2 改变项目管理主体对项目管理的影响

航空飞机项目不同于普通的产品研制项目，其某一单项目并不复杂，如某一复杂零件制造，或者某航电设备采购等。而飞机制造之所以可以衡量一个国家的工业水平，就在于整个航空飞机项目由数以万计的零件拼接而成，哪怕少了一颗螺丝钉，或者螺丝钉的质量不过关，都可能导致严重的飞行事故，由此可见其复杂程度之高。 由于飞机制造的分工极度细致，导致绝大部分航空制造企业的生产车间管理模式，都是以调度为中心、工艺系统为辅助的项目管理模式。 本文主要分析以某分厂为实例的项目管理模式，运用工作分解结构WBS 方法， 可基本将项目按照其内在结构或者实施过程的顺序层级分解而形成结构示意，如图4 所示。

图4 项目分解的结构示意图

从WBS 结构示意图可知， 分厂调度和生产工段是主要反馈问题方，而工艺系统人员负责解决内部问题和外部问题。图2 是分析某一项零件制造时可能发生的各种问题，不难发现，无论是外部问题还是内部问题都必须经过调度，然后才到工艺技术人员手中进行解决。 这样的流程方法容易产生问题解决不及时、问题解决不彻底的弊端，导致问题解决方向性错误等情况的发生。 若是已经形成批产的成熟机型，一般问题不多，而在新机研制的项目中，产生的问题则更多，这对问题的传达者也构成挑战。

本文讨论的是在新型飞机项目研制过程中，将飞机制造车间以调度为中心的项目管理模式改为以技术人员为中心的管理模式。 一切生产制造，都是以工艺为起点开始工作，把工艺准备工作作为所有工作的源头和基础。而将工艺技术人员作为项目管理主体在航空制造企业以外的企业项目管理中已普遍采用，此模式具有运营管理效率高、低成本、低风险的特点。但是，在航空制造企业零件制造单位此类分工高度细化的情况下，大多数企业采用以调度为中心的项目管理模式。

在航空制造类企业中，因对质量把控严格，致使工艺技术人员工作看起来比较“死板”，很多人甚至认为让技术人员去进行管理工作，无法得心应手。 但实际情况是， 其中不乏在沟通协调方面具有天赋的人，能够在项目管理中游刃有余。 根据每个人的特点，挑选适合的人员参与项目管理，人尽其才，能大幅提高工作效率。 工艺人员作为项目管理主体，具有诸多优势，且从项目研制初始阶段就能明显发挥出来。

通过WBS 图可以看出，调度员、计划员的工作其实完全可以整合至工艺系统人员中，这样可以简化大量问题反馈和传达的流程，而工艺人员作为项目管理者，可直接传达和接受公司项目组的各项要求，无需中间流转一次。这样的转变直接改变WBS 结构图，如图5 所示。

图5 改变后的WBS 结构图

从图5 可以看出，项目组改为以工艺系统为主体的项目组织后，WBS 结构图中减少了计划系统、调度系统结构，使得结构图明显“瘦身”。 而以工艺系统组成的分厂项目组，直接得到公司项目的指令，工作要求传递十分顺畅，工作效率明显提高。 从制造分厂内部来看，无论是生产准备系统，还是生产工段，以往部分通过调度传达的问题，调度再传达给工艺技术人员这一过程直接取消，这些内部组织直接将问题反馈至项目组， 项目组可直接判断问题并找到解决方案，这既能提高效率，也能提高解决问题的准确性。

从企业层面来看， 以往通过调度参加项目例会，再将公司项目命令传达至工艺系统时，时常出现工作要求未传递到位的情况，致使工艺工作滞后。 而成立以工艺系统为主体的项目组后，项目发出的临时性重点紧急任务可以有效的得到工艺系统源头的反馈和行动。 飞机研制项目在研制过程中较容易出现问题，从设计顶层直到零件交付，每一步都会在不同时期有不同的任务和情况发生。 因此，我们认为在飞机研制中，制造分厂成立以工艺系统为主体的项目组可以大幅提高生产管理和技术管理效率，成千上万项零件避免了图2、图3 中的问题反馈不及时及问题描述不清楚的情况，从而提高了零件交付速度。

3 实 践

本文所述的工艺人员为主体的项目管理模式在某飞机制造企业某分厂组织实施，实践项目为大飞机科研项目。该科研生产项目初始阶段同样依照过去以调度为主体的项目管理模式， 因大飞机项目涉及多项新材料、新工艺、新方法，从技术、管理和质量上可谓困难重重，导致分厂在零件生产任务进度上严重滞后。

分厂广泛征求了各相关部门人员的意见，针对相应人员进行了思想交流，最终确定了以工艺系统人员作为主管项目主体的分厂大飞机项目组。最终实践证明，在研制阶段，WBS 网络结构图的简化，直接对该项目的进度产生积极影响。主要表现在科研生产效率明显提高， 在项目研制瓶颈突破工作中表现尤为突出，如大型蒙皮的精确滚弯、拉型成形，长桁滚弯成形，长桁热压下陷，大型框板精确成形等技术重点难点项目。 在大飞机科研生产项目中，该模式顺利解决了该分厂在科研生产中饱受诟病的问题。

4 结 语

航空制造企业在飞机研制阶段， 相比成熟产品，出现设计更改、工艺问题、质量问题的频率会更高。采取以工艺系统为主体的项目组，可以在飞机研制阶段中，形成统一的指挥系统，集中统一指挥。合理的项目组织可以对资源配置进行优化，避免资源浪费，有利于形成责任体制和信息沟通体系，可提高项目团队的工作效率。这样的项目组织形式，需要航空企业在项目管理实践中不断摸索和尝试。