樊小明
(陕西陕化煤化工集团有限公司,陕西渭南 714100)
近两年,全球贸易争端持续升温,导致我国经济发展趋缓。短期看,(他国)进口关税增加势必会对国内经济造成一定的影响;中长期看,也会倒逼我国工业体系向高端制造转型发展[1]。尤其是在当前全球新冠肺炎疫情蔓延及经济逆全球化趋势的影响和冲击下,全球产业链和供应链被人为割裂或熔断;但是从长远来看,经济全球化是大势所趋,割裂必然会伴随着产业链和供应链的重构。
最近我国提出“双循环”战略,这给我国企业进入全球产业链创造了新机会。作为国民经济支柱产业之一的化工行业,也迎来了新的发展机遇。同时,在“安全绿色发展”与“技术快速革新”的时代背景下,又给化工企业的健康与可持续发展带来很大的挑战。因此,面对新机遇、新挑战,化工企业尤其是传统化工企业的生产经营过程中,如何创新管理、激活内生动力,挖掘潜能、提升市场竞争力,实现企业的高质量发展,获取经济效益与社会效益的双赢,是非常值得分析与探讨的课题。
在新时代的进程中,要高质量发展引领企业未来,对企业管理组织及管理水平提出了更高的要求,需要将过去的粗放式管理转变为精细化管理。目前,化工企业普遍面对的外部挑战是,行业技术革新快、市场竞争大、人工成本涨、信息变化快、发展质量高、环保要求高等,要想提升企业的利润空间,就只能在稳定产品品质的基础上,不断降本增效、延伸产业链、实现高端发展。目前,我国多数化工企业已处在转型升级的风口浪尖,其首先要解决的是企业内部的诸多问题[2]:管理部门业务交叉,职责权限界定不清,造成管理混乱或出现管理真空地带;工作任务布置顶层设计不足,没有建立长效机制和长远规划,无法做到凝心聚力,导致员工缺乏工作热情、效率低下;细节管理不够深入,诸多工作浮于表面、流于形式,加之人员技术水平、素质能力参差不齐,导致返工、误工现象频发。这些都是制约化工企业高质量发展的瓶颈问题。
个体的能力总是有限的,如何让企业中每个部门、每个员工都明确职责,并将其自身优势在团队中激发放大,这是目前化工企业高质量发展需要思考的核心问题。正如新木桶效应一样,不能只看短板,解决木板之间的缝隙也很关键。就企业管理而言,缝隙是什么?就是各部门之间、部门与车间之间的衔接,一旦各自为政,就会影响工作效率、降低工作质量,只有树立各部门之间合作共赢、协同作战的大局意识,才能相互补台、上下一心,激发企业的创新活力,加快企业的高质量发展。
2019年上半年,我国化工行业增加值同比增长4.6%,增速同比提高1个百分点;2020年,受新冠肺炎疫情等方面的影响,1—11月,化工行业增加值同比增长2.9%,增速同比回落1.6个百分点;2020年11月份,化工行业增加值同比增长9.7%,增速同比提高1.4个百分点(2021年1月5日国家发改委发布数据)。总体而言,化工行业经济总量增长稳定,市场规模持续发展扩大,近年来国内大多数化工产品消费量保持年均5%以上的增长速度,其中化工新材料、高端专用化学品等年均增长率可达8% ~10%,化工新材料、专用化学品、高端装备制造、新能源、节能环保等高端市场陆续拓展,化工行业整体转型升级趋势利好。
随着全球经济的持续发展,全球对化工产品的需求还会继续增加,但受全球环境保护要求日益提高的影响,未来数十年,化工产业的关注重点将从原来总规模和总产能的增加更多地转向对质量、效益和环境友好的关注。可以预测,未来化工行业将会以提高产业和产品国际竞争力为驱动,加快转型升级,差异化、特色化、高端化的化工产品将占据市场主流,这也是企业高质量发展的源动力。
创新是引领发展的第一动力。尤其是作为一个老企业,在新老交替、转型升级的过程中,首先需要的是突破固有思维的局限性。迎接新变局要有新应对,面对新考验要有新创造[3]。在管理中,只有不断推陈出新,突出创新思维,突破业务局限,突出精益生产,突破生产瓶颈,才能适应高质量发展的新形势[4]。因此,企业要紧盯问题不放松,不断创新工作方式,通过创新管理激发内在活力,以满足现阶段发展要求,具体内容及方式如下。
(1)大力推动大众创新工作,利用专项奖励渠道,激发工程技术人员以及全体员工的创新从被动向主动转变,激活基层创新活力。
(2)推行重点工作责任制,明确责任与任务节点,互相监督与通力协作,确保目标任务的高效完成。
(3)实施问题清单销号督办制,做到问题处理事事有回应、件件有落实,通过解决实际问题提高工作实效。
(4)建立突出问题专题会议制,针对生产经营管理中的突出问题,第一时间组织召开专题会议,分析问题的原因,制定解决问题的措施,必要时借助外力外脑进行现场诊断,并对共性部分进行经验总结,举一反三,推广实施。
高质量发展理念的提出,更是给企业明确了精益化生产的新目标。通过对生产全过程的精益化管控,促进企业实现精益化生产目标,具体内容如下。
(1)制度建设精益化。根据企业发展需求,持续梳理管理体系与流程,删繁就简、优化整合,提升企业管理运行效率。例如:2016年,陕西陕化煤化工集团有限公司按照“扁平化、大部室、强协作”的指导原则,实施了管理体制改革,取消4个二级公司,管理层级由五级减少为三级,大幅精简了管理部门,管理效率得以提升。
(2)队伍建设精细化。建立后备人才与骨干队伍培养机制,健全相似岗位业务交叉和竞争上岗管理办法,加大“多能工”培养力度,抓实定编定员,优化人力资源配置,提升全员劳动效率。例如:2020年,陕西陕化煤化工集团有限公司试行并逐步扩大工资总额包干自主分配的薪酬体系改革,推行薪酬结构改革,建立起了与企业整体效益、岗位价值、员工业绩挂钩的薪酬制度,试行中层干部三年任期聘用制和风险薪酬管理制,彻底打破“大锅饭”,唤醒全员的担当与有为意识,以及干事创业的动力。
(3)操作指标精益化。不断总结装置运行的经验,及时补充/完善/更新岗位操作规程与工艺控制指标,并强化监督考核,杜绝“三违”,杜绝超标运行。
(4)现场管理精益化。本着“查一个问题,解决一类问题”的原则,管理部门从工艺指标控制、现场跑冒滴漏、装置运行情况、关键设备卫生等方面查找问题,并督促基层人员逐个解决问题。
(5)计划任务精益化。逐级分解年度生产经营计划任务,精确到每个班组、每个岗位,推出对主要产品产量及消耗开展 “班班对标”、“抓小时产量”等活动,实现生产系统的高产、稳产、高效、低耗。
(6)三废排放管理精益化。邀请权威专家对生产装置的排放项目列表进行排查,树立“三废主要成分即是原料”的理念,从源头治理、过程控制及末端处理全过程实施资源的回收利用,实现三废排放管理的精益化。
(7)能效提升精益化。对主要耗能装置进行节能诊断,有的放矢实施优化改进;与行业各类专家签订技术服务合同,以关键设备、重点装置为切入点开展现场能效诊断,提出有针对性、预防性的措施及改进意见和建议,并跟踪推进,确保形成良性循环。例如:引入新技术对循环水系统实施风机无电化改造及加药等环节改进,大幅提升了循环水的利用率。
(8)业务培训精益化。推出业务培训“供给侧”模式,结合人员结构、岗位需求、技术水平等多方面因素,因材施教创新培训方式,提升员工整体素质。
在当今的大数据时代及信息开放潮流中,我们不能闭门造车,市场经济环境的迅速变化及抢占市场先机的紧迫感也不允许我们所有事情都从头到尾开发、探索和试验,而是需要我们有“拿来主义”与优势互补的意识,对标管理就是站在巨人肩膀上看世界,是助推企业快速前进的有效手段。企业要结合自身实际,树立开放、共赢的发展理念,学习、借鉴先进经验,助力企业在新形势下快速发展:一是开展同行业“追赶”式对标,让企业在业内找标准,从自身找差距,进而从经营理念、安全环保、设备管理、生产运行、能源管理、科技创新等方面,系统、全面地建立对标指标体系[5],把各项工作做精做细,不断靠齐并超越“先进”;二是开展跨行业“颠覆”式对标,突出资本运作能力建设,充分利用互联网手段搭建融资、众筹平台,增强投资能力,实现利益共享,并通过大数据分析提高企业会员等高质量客户的维系能力;三是强化内功修炼,创建自主、独特的经济发展体系,加大对企业资源的开发利用,盘活存量资产,并以先进理念为参考,以主题活动为载体,开展(岗位)“一述两清”、“应知应会”等专项活动,形成群策群力的企业发展氛围。
对标管理,让企业在不断发展的过程中,总结经验,沉淀精髓,在 “实践—理论—实践”的持续摸索与改进中固化独具特色的管理理念,形成可持续、高质量发展的管理体系。在经营管理过程中,以主体责任落实为核心,以统筹协调服务为主线;在生产组织过程中,以岗位隐患排查为根本,以专项重点检查为督促,强化沟通交流找原因,注重追根溯源定措施,以实现生产管理和设备管理的本质安全;在职能管理过程中,改变以查代管模式,注重协调统一,避免重复问题,确保整改效果,调动全员参与,共担责任,形成共创效益的管理格局。
就化工企业而言,高质量发展管理,就是通过各种管理经验的总结和管理思路的梳理,着力从部门之间、部门与车间之间、任务与执行之间,找到契合点、找准平衡点,形成符合企业自身发展需求的管理体系,规范过程管理,提升协作效率,实现管理目标。化工企业要在新时代改革浪潮中抓住机遇,转变发展方式、优化产品结构,向全国乃至世界提供优质、高效、清洁的能源化工产品及服务,打造出高端、高效、清洁的一流企业。