公立医院多院区模式下绩效管理一体化探索与实践

■ 赵茜瑶 兰 茜 李 阳 陈 洁 张天一

为响应北京市政府“疏解北京非首都功能，推进京津冀协同发展”的政策引导，北京某三级甲等综合医院建立起新院区，开启了“多院区”模式。本文重点讨论在多院区模式下，两院区绩效管理一体化的实现过程。

1 北京某院绩效管理现状

自2012年北京某院作为医药改革试点，采取取消药品加成、挂号费、诊疗费，设立医事服务费的改革措施后，收支结构发生变化，绩效管理模式也随之进行改革[1]。经过多年的探索与实践，目前医院的绩效管理以基于医疗产出的绩效为基础，以综合目标完成情况及成本考核结果加以修正。月度基础绩效以工作量、工作效率、工作难度与风险难度等作为考核指标，对医生、护理、医技、药剂、行政后勤人员进行分层考核与激励。综合目标管理以北京市医管中心年度绩效考核指标为基础、以医院发展目标为导向对科室进行服务能力与质量、医疗效率与安全、患者满意度、科教研管等多维度的考核，提高医院及科室的综合实力[2]。成本考核则引导科室增收节支，加强科室的成本管控意识，控制运行成本。

2 两院区绩效管理一体化面临的困难

2.1 两院区绩效管理目标难以统一

绩效管理是以医院发展目标为导向的，因此，制定科学、准确、符合医院发展现状的目标是绩效管理的基础。多院区模式下，两院区所处的发展阶段不同，老院区发展较为成熟，而新院区则要经历从无到有、逐渐发展的过程，其绩效管理目标定位在平稳运行、提高医疗产出，故两院区绩效管理目标无法直接对标。

2.2 两院区绩效考核公平性难以保证

老院区运行平稳，绩效管理较为成熟，绩效考核包含医疗、科研、成本等各项指标，且完成程度较好，科室和个人的绩效收入遵循“多劳多得，优绩优酬”的原则。新院区在建院初期则面临人力、物资短缺、工作量不足、工作效率低的考验，基于医疗产出的绩效考核结果均与老院区差距较大，将两院区整体考核，新院区必将拉低老院区的各项考核结果，两院区医务人员工作量悬殊、绩效考核结果却相同，影响全院医务人员的工作积极性[3]。

2.3 科室绩效管理能力要求高

随着绩效的精细化管理，绩效考核体系涉及科室的医疗工作、服务质量、成本控制、科研能力等各项工作。多院区模式下，科室的体量变大，人员增多，将有限的人、财、物等资源在两院区合理配置、保证科室高效运行、医疗服务同质化等问题是科室绩效管理中面临的考验[4]。

2.4 院科两级有效沟通难度大

绩效管理的整个过程都离不开信息沟通，通过双向沟通，医院了解科室的发展情况、绩效完成情况，并有针对性地提供帮助与支持，科室则能及时了解医院的目标内容、工作重点并及时调整[5]。新院区建立初期，医院及科室的内部环境变化快，各科室的工作繁杂、管理压力大、沟通流程和渠道不完善，双方信息交换的及时性、准确性、持续性难以保证。

3 多院区绩效管理一体化实践

3.1 精简组织结构，确保医院、科室管理团队统一

医院采取“一套领导班子，两院区统一管理”模式，即两个院区由一个领导团队统一领导，各部门、科室则由主任统一负责两院区整体工作，科学统筹两院区学科建设、战略布局。两院区院科两级的绩效管理人员统一，院级绩效管理由绩效管理办公室负责，科室的绩效管理与二次分配则由科室主任和核心组成员负责。科主任与核心组成员了解两院区的整体情况，有利于及时了解科室运行中的问题且方便调配、平衡两院区的分配，提高运行效率。两院区的院科两级绩效管理人员一致、标准一致、流程一致。

3.2 统一管理、分别考核，促进绩效目标实现

两院区采取“统一管理、分别考核”的绩效管理方式，即两院区的绩效管理制度、绩效考核指标体系保持统一，对两院区的绩效完成情况分别考核，绩效奖励独立核算。医院根据两院区发展所处的不同阶段，制定不同的切实可行的绩效目标。老院区的绩效管理办法、绩效考核方案均保持不变，医务人员根据实际目标完成情况得到合理的绩效收入。新院区发展目标则是保证运行平稳的基础上，提高工作量、工作效率。根据两院区不同的发展阶段，制定有针对性的绩效考核指标，保证两院区绩效考核与分配的公平性，提高员工的工作积极性，完成科室和医院的绩效管理目标。

“统一管理、分别考核”具有明确的目标导向作用，引导科室主任关注有限的资源在两院区的分配与共享、统筹两院区的学科发展布局，避免科室在两院区发展的不均衡，真正做到“全院一盘棋”。在开诊初期，在保证科室在老院区运行平稳的前提下，科室的资源分配适度向新院区倾斜，帮助新院区快速发展，尽快实现科室在两院区协同发展、优势互补。

3.3 绩效方案阶段性调整，绩效管理一体化逐步推进

3.3.1 倾斜性绩效分配阶段，保证两院区运行平稳。新院区开业初期，医院未对新院区执行绩效考核，主要原因有：（1）门诊、住院工作量短期内无法饱和，难度较大、风险较大的手术项目尚未开展；（2）医务人员花费大量的时间和精力处理突发事件、梳理和改进流程、沟通和协调科室间合作等，工作压力大、医疗工作效率低。

为鼓励医务人员到新院区去，医院对新院区执行倾斜性的绩效分配方案。在此阶段，为尽快理顺工作流程、保证两院区医疗质量同质化，医院鼓励在新院区工作的人员相对固定，所以医院严格考勤制度，只有固定在新院区工作且当月考勤达到一定标准的医务人员可在新院区领取月度绩效，绩效金额按照老院区同科室、同类别、同职称人员的人均绩效测算。临时到新院区工作的医务人员则只发放门诊单元医事服务费绩效，不享受新院区的月度绩效。医院每月监测科室的医疗产出与人力资源配置的合理性，保证科室因需设岗、物尽其才、精简效能，减少人力资源浪费，节约人力成本。

3.3.2 双轨制绩效考核阶段，保证新院区绩效改革过渡平稳。新院区开诊3个月后，基于医疗产出的绩效考核方案、综合目标考核、成本考核等均开始试运行。两院区采用相同的绩效管理办法，绩效考核结果用于医院统计、分析新院区门诊量、出院病案数、科室病例综合指数（case-mix index，CMI）、平均住院日等数据的变化情况。医院通过新、老院区同科室的横向对比，了解科室在新院区的发展水平，通过新院区开诊后同科室绩效结果的纵向对比，掌握科室在新院区的发展效率。医院对新院区各科室绩效进行双轨核算，基于医疗产出的绩效考核结果对应的绩效收入超过倾斜性绩效收入的科室，提前进入绩效考核阶段。绩效考核与倾斜性绩效分配方案双轨监测与核算并行6个月后，新院区各科室全部进入绩效考核阶段，医院开始执行两院区统一的绩效考核方案。

3.4 完善双相沟通渠道，协助科室提高绩效管理能力

临床、医技科室的经济运行管理助理是本科室内选拔的优秀人才，经过一年半的培训与学习，经济运行管理助理作为既熟知本科室医疗工作和运行情况，又了解医院政策和经济目标、具有较高管理能力的复合型人才，成为医院与科室双向沟通的纽带、科室主任进行科室绩效管理的参谋。绩效管理在新院区推行过程中，医院对经济运行管理助理进行培训，深入讲解医院在新院区的绩效管理方案及推行计划，以便经济运行管理助理协助科主任根据院级管理目标制定科室运行方案，避免科室与信息解读的偏差造成的目标偏移；经济运行管理助理每月分析本科室在两院区的绩效数据并反馈给科主任，根据科室在两院区的发展情况提出调整意见；经济运行管理助理与各职能部门保持联系，遇到问题或困难及时沟通并协调解决。

3.5 同质化的数据支持、高效的绩效管理系统是绩效管理一体化的基础

信息化是医院绩效多维度、精细化管理的基础，绩效管理过程中需要大量数据支持，主要涉及HIS数据、病案首页信息、财务数据等多个系统的业务数据。在新院区筹备期间，医院与信息中心、病案科、财务处、第三方软件公司对接数据共享事宜，包括数据提取流程、提取口径、交换格式、交换途径等工作，保证两院区的各类数据同质化。同时，医院对绩效管理系统进行升级维护，除满足两院区数据的获取、整合、核算功能的需要外，绩效管理系统添加全院及两院区数据的多种统计分析功能，有助于医院全面了解医院目前的完成情况并进行深入剖析，及时发现两院区建设、发展的过程中可能存在的问题。

4 绩效管理一体化运行成效

开诊一年间，除受国家法定节假日影响的月份外，新院区门急诊量、住院工作量均稳步提升，新院区共接诊患者71万人次，日门诊量最高3 700人次。新院区现开放床位659张，共完成手术7 600余例，其中大手术率79.31%，CMI值1.04，两项指标均高于老院区。医院努力提高患者的就医感受，通过绩效管理积极引导与激励，充分调动医务人员的积极性，自新院区开诊第6个月起，月度患者满意度达到97%以上，职工满意度全年保持在95%以上。

5 体会与思考

多院区模式下绩效管理一体化是根据两院区及各科室的具体情况和发展程度进行持续改进与完善的系统工程，是循序渐进的过程[6]。在老院区运行平稳的基础上，通过对新院区进行引导与激励，新院区的绩效管理逐步与老院区接轨。

人力资源是医院的核心资源，绩效考核与分配的公平性直接影响全院医务人员的工作积极性。对新院区实行倾斜性的绩效分配制度应建立在不影响老院区医务人员绩效收入的前提下，并且尽快完成过渡，实现绩效管理一体化，避免两院区医务人员之间产生内部矛盾，促进医院持续发展。

信息系统支持尚有不足之处，医院应整体考虑，全面了解各方需求，设计和构建完善的多院区管理信息系统结构与框架，建立一体化的信息集成平台，提高两院区的信息共享程度、数据同步速度。