论施工企业在市政工程成本控制方面的有效措施

李霞

中铁二十一局集团第一工程有限公司 新疆 乌鲁木齐 830026

如今市场竞争日益激烈，对于工程质量、文明工地、绿色环保的要求不断提高，材料价格随国内外市场环境波动起伏，以及各种不确定性因素影响比如目前新冠疫情对工程成本的影响就很大，施工企业要想在市政工程建设市场争取到更多的市场份额，获得更为广阔的企业生存和发展的空间，在保证工程质量的基础上取得更好的经济效益，找到控制市政工程项目成本的有效措施显得尤为重要[1]。而不同的阶段要采取不同的有效措施，成本控制不再是以前简单粗放的工料机费用控制模式，而是要向成本事前调查预测，事中控制调整，事后总结改进，贯穿全过程覆盖全方位的精细化周密化的控制模式转变。

1 招投标阶段的成本控制措施

古人云“知己知彼方能百战百胜”，要想管好市政工程的成本控制，首先要了解市政工程的特点，市政工程是在城市里面进行施工，工程干扰大，不确定因素多，对工期进度的影响大，对环保处理和文明工地建设要求高，对项目管理人员的综合素质要求更高。因此前期的项目调查要配备高素质的专业化复合型人才针对市政工程的特点有针对性地开展详实调查，最大限度规避不确定性风险，比如项目周边的资源配置，干扰源、施工技术难度，施工地质条件等等。

在招投标阶段就要根据设计图纸和现场探勘情况进行成本测算，从源头上把控成本，不要不进行成本测算和现场调查就盲目投标，一旦低价中标，项目立即面临潜亏，使项目成本管理在开始阶段就处于被动和不利的局面。工程施工成本控制管理的源头在招投标阶段而不是我们以前认为的中标后开工前。

采用现场调查和BIM技术相结合的方法，掌握第一手现场资料，并用BIM技术手段建模，把手工算量和计算机算量相结合，通过人机结合利用大数据进行更为科学和客观的成本测算。

在招投标阶段通过对图纸和招标文件的审阅和研读寻找施工中可能发生的二次经营项点，探究对不合理的设计如何进行成本优化的方法，寻找施工时可以签证和设计变更的方向，编制可操作性强的施工组织设计。

根据成本测算和现场调查策划进行评估是否投标及选择合理的投标策略，进行最终的投标决策。

投标决策在整个项目成本管理中占有非常重要的地位，决策失误会直接造成项目先天性潜亏，严重的甚至无法在施工过程中弥补亏损造成项目最终大亏，但很多施工企业并不重视，并一味追求承揽业绩的量不讲究承揽的质，往往在招投标阶段不进行现场调查和成本测算就投标或者现场调查流于形式，成本测算敷衍了事，在成本管理的源头上就没有把好关，给后期的成本控制埋下了隐患[2]。目前很多施工企业合同额越大的项目亏的反而越多就是吃了只追求经营承揽的量不讲究承揽的质的恶果。

2 中标后签订合同阶段的成本控制措施

合同作为成本控制管理中非常重要的经济文件和依据，在签订前一定要逐条逐字的认真解读，尤其是关于计价付款，费用承担等方面的重要条款如果发现与己方不利的条款一定要据理力争，否则合同一旦签订正式生效，就只能按照合同条款执行。必要时可以聘请熟悉市政工程合同的法律顾问帮助正确解读合同条款，尽最大可能规避合同风险并实现合同利益最大化[3]。

对合同中关于履约保证金及质保金的约定尽量要求使用银行保函，减少施工企业的资金压力，对于违约金条款一定要慎重选择比例以防万一违约会遭到巨额违约金罚款。

虽然在合同谈判中施工方属于弱势方，但如果合同确实对施工方非常不利，宁可放弃中标也不能签订合同。比如2021年初某知名房企的某房建项目合同要求盖完三层楼才计一次价，而且付款方式是20%的现金，80%的企业汇票，而当时该知名房企资金链处于断裂状态，企业汇票承兑支付违约风险很大，而施工企业中标价却很低，合同明显对施工企业不利，该施工企业最终放弃中标未签订合同，2021年秋该知名企业因不能清偿到期债务被相关债权人申请法院对其破产重整，施工企业的弃标规避了项目大亏的风险。

3 施工阶段的成本控制措施

3.1 健全责任成本管理制度是实现各类措施的前提和保障

项目经理作为项目成本管理的第一责任人，要全面组织好项目部的成本管理工作，作为项目成本管理的决策者，要全面及时准确地了解项目的盈亏情况，采取有效正确的措施将质量、工期、安全、成本等相关目标结合起来予以综合控制，项目经理要从整个工程的综合规划层面来看，摒弃影响工程建设的关键因素，无论是外部的交通问题，还是施工地质条件等都需要进行综合性的管理和审查，做到决策的准确科学；工程管理部是项目技术和进度的管理部门，要从编制施工方案时就要考虑如何利用先进技术降低成本，如何合理安排工期优化成本；计划合同部作为成本管理的牵头部门，要从项目评估时就编制预算成本，给项目经理决策提供依据，及时办理工程进度款和结算款申报和催款，签订合理周密的业主合同和分包合同；财务部主管资金收支和调配，应合理调度资金加强税务筹划，减少项目税负[4]；安全质量部主管安全质量和环保，项目部要树立安全就是效益的观念；物质设备部要在保证材料质量的基础上多方询价选择优质的供应商，并在采购、运输、收发、保管等各个环节都要加强成本管理。只有所有部门各负其责并相互配合实现联动，责任成本体系才能发挥出它的最大能量。

3.2 建立完善责任成本管理的奖惩机制

从根本上提升成本控制管理的效率，利用激励的模式来带动工作人员的工作主动性提升，全面带动工作人员的工作积极性，让每一位员工都能够真正的落实个人责任。在提升成本管理控制工作有效开展的基础上，奖励工作人员的积极态度要明确要及时，要和惩罚制度相互配合使用，做到奖罚及时分明。奖惩机制要落实到每一位工作责任人的身上，主要涉及到成本核算以及过程当中的一些目标责任分解制度和员工日常工作的制度，考勤考核和资金管理等，无论是在哪一个部门哪一项环节都需要细致的落实到位，从而避免在施工过程和成本管理过程中出现责任混乱奖惩不合理的现象。

3.3 工料机管理费的成本控制措施

(1) 工费控制一直是项目成本管理的难点，尤其是这两年的新冠疫情带来工费成本持续上升，超支现象比较严重。降低成本的有效措施就是提高劳动生产率，合理安排工序减少窝工，寻找更优质更专业的劳务队伍；(2) 材料费成本一般占工程成本60%以上，是成本控制管理的重点，也是降低成本的重中之重。材料的采购、运输、收发、使用、保管各个环节都要统筹安排，减少不必要的损耗和浪费，现在有专门的材料管理软件可以从各个环节更科学和更专业地把控材料成本，值得在施工企业中推广使用；(3) 机械费一直是项目成本管理的老大难问题，正确地选用机械和合理利用好机械设备，合理安排进出场顺序和时机，减少机械设备窝工停工是降低机械费成本的有效途径；(4) 管理费成本把控的有效措施是精简机构和人员，提高每个管理人员的工作效率，培养短小精悍的精英项目管理队伍。

3.4 合理压缩工期实现成本优化

影响成本管控有序进行的最重要因素就是工期控制，施工建设的时间长短，关系着整体工程的成本动态化管控效率。市政工程本身干扰就比较多，一旦发生窝工和工期延误，就意味着各项成本费用的增加，不确定风险的增大。很多项目本来是盈利的就因为进度一再滞后，工期从1年拖成2-3年，最终项目被拖亏了[5]。因此合理安排网络进度计划，在保证工程质量的基础上合理压缩工期能有效地进行成本优化。

3.5 资金收支和税负筹划要及时合理

一个项目进度上不去，除了施工队伍业务水平和环境干扰等问题，绝大多数都是因为业主资金拨付不到位不及时造成的，尤其是在现在世界经济都不景气的大背景下，资金紧缺是非常普遍的情况，所以对于项目成本管理来说，及时地确权清收非常重要，无论是预付款、进度款、结算款都要及时进行办理并催款，避免因资金周转造成工程窝工停工。建筑行业营改增以后，税负统筹也变得尤为重要，统筹好能节省不少资金成本，这不仅仅是财务部门的事，而是需要各个部门全员参与联动配合来实现降低税负的项目成本管理目标。比如个人报销以前只要提供正规发票就能报销，现在要求尽可能提供增值税专用发票报销，更好地利用增值税抵税政策来降低项目税负成本。大项目必要时可以引进专业的税务统筹公司帮助项目进行税务统筹。

3.6 通过现场签证和变更索赔来规避和降低不确定风险成本

市政工程既有城市立交高空作业，也有地铁等地下空间施工；既有跨河流的大桥施工，也有穿越山体的隧道工程；既有主体工程，也有管线配套工程；因此市政工程的作业环境复杂多变，需要灵活应对临时发生的各种状况，面对这些突发状况和不确定风险，及时办理现场签证和变更索赔可以规避和抵减不确定风险成本。比如某环境治理工程EPC总价包干变更突破合同及概算，原合同额为6984.72万元，为满足业主对现场施工内容的诸多要求，项目施工过程中赶工含春节假期，并经历了全国新冠疫情爆发的最严峻时刻，项目成本进一步增加，致使实际施工的预算额大大超过了原总价包干合同额，甚至超出了概算。该项目部针对这一不利局面通过研究合同条款及政府相关政策文件，不断与业主协商沟通，找到变更突破口，避免项目重大亏损，成功实现扭亏为盈。

3.7 过程中及时收集和整理用于竣工结算的依据

施工过程中往往更看重进度、质量、安全等，对于过程中的基础资料的收集不重视，再加上施工企业人员流动频繁会造成基础资料的遗失，对于最后竣工结算带来不利影响。有效措施：(1) 每个岗位人员调动必须要办理工作交接手续，尤其是重要岗位人员离岗不办理交接手续的处以严格的处罚比如不给办理离职手续。(2) 设专人收集和整理结算依据，收集完整的基础资料是工程结算的前提和保障。

4 竣工结算阶段

4.1处理好多方关系是搞好竣工结算的重要手段。竣工结算是多家单位参与、多因素共同作用的结果，所以协调和处理好与参与各方的关系对于竣工结算至关重要。具体包括：业主、设计、监理、第三方审计公司等。有效措施是换位思考，能站在对方的角度，考虑对方的需求，积极有效地与对方沟通，用合理的理由和依据说服对方接受自己的竣工结算，并在过程中充分理解及考虑对方的顾虑点，通过合理地规避对方的风险，打消对方的顾虑，实现多方的共赢[6]。比如案例某环境治理工程EPC总价包干变更突破合同及概算，该项目是该市重要的民生工程，具有极高的政治意义。该项目在合同总价包干存在几千万元亏损的不利因素下，就是换位思考业主的需求，站在业主方的角度思考变更的出发点及问题，及时规避掉业主的潜在风险，从而获得了业主的支持，从而实现合理突破合同额，达到了盈利的最终目的。

4.2处理好项目部各部门关系，通力合作，群策群力打好配合战是竣工结算阶段攻坚克难的基础保障。有效措施：(1)项目部成立竣工结算小组，明确各部门的职责分工；(2) 制定并对比多个结算方案，证明拟采用方案最佳；(3) 与业主、设计、监理、审计公司沟通，得到各方支持认可，最终形成竣工结算报告；(4) 建立工作台账，明晰工作流程，反映工作进展和贡献大小；(5) 根据贡献大小进行奖励分配。

5 总结

每个项目从开始到结束都有很多可以总结和改进的地方，如何能吸取教训，促进下一个项目的成本管理更上一个台阶。有效措施：

(1) 召开项目成本总结大会，要求每个部门每个人结合自身工作写关于成本控制的总结报告，讨论项目成本管理的经验和教训并制定相应的改进措施；

(2) 主管成本管理的项目经理或业务骨干参与高层次的成本管理交流会或培训，吸取其他单位的成本管理经验和方法。

在新时代的社会建设发展进程当中，市政工程的发展速度会越来越快，为了融合现代城市发展的建设步伐，需要进一步高效高质量的推动，因此市政工程要推进科学成本化管理，让施工企业必须从以前粗放式的控制模式向全过程全方位的精细化控制模式转变，树立全员成本管理观念和全员经济意识，落实每个人的成本责任，从而推动成本管理工作高效快速稳定科学发展。每个工作人员以及管理人员的专业素养水平技能要紧跟时代前进的步伐去提升，未来的市政工程建设需要更专业复合型的人才使用科学安全的方式改变成本控制的管理方式，进一步优化市政工程的建设成效以及社会工作目标。合理科学的市政工程建设发展以及成本管理控制，能够高效持续的推动城市发展，同时，更好地带动国民经济发展，为居民的社会生活环境提供更加良好健康的绿色环境。