浅谈“三边工程”存在问题及成本控制的管理办法

蒋莉

四川兴凯弘工程管理有限公司 四川 成都 610031

引言

“三边工程”是指边立项、边勘察、边设计、边报价、边施工等的建设工程，其内在含义泛指立项与建设同步、设计与施工同步等情况。方面以政府投资为主体，项目在国家相关部门的不断要求下会严格按照建设程序进行；另一方面，企业作为投资主体，考虑项目成本控制、投资回报和风险，会尽量规范其建设活动。因为采用了并行推进，交叉实施的建设方式，相比普通工程串行实施的基本建设程序，“三边工程”能够显著缩短建设施工周期，以降低资金使用效率为代价换取工程建设效率的提高，使得在项目过程中通过科学规划并行施工流程，有效控制成本，成为工程管理的难点。

本文对“三边工程”具体实施中遇到的问题作出了分析，并在项目管理与成本控制方面提出了解决思路。

1 三边工程项目管理中存在的问题

因为对工期的严格要求，一些项目为了加快进度，采用边设计、边施工、边报价等，成了“三边工程”，从而导致在其建设过程中出现了较多的问题。

1.1 成本控制失效

高效的投资是建立在合理的目标成本设立与有效的成本控制设的基础上。而缺乏成本控制的制度、体系与相应控制手段，使得从项目开始成本控制处于一定的无计划监督性，导致权责划分相对不清，在项目设立以后目标就处于失控状态。在初期设计过程中，设计费用的控制上并没有相应的制度可以依照执行，也没有形成一套相对较为有效的目标成本控制流程对目标成本实施一定的考核以及相应的监督，往往只凭借相应的设计人员自发进行一定的成本控制，导致设计人员没有考虑相应的费用的控制。

项目修建全面铺开后，项目实施目标成本总预算有控制要求。但在项目后续的执行过程中，若项目的工程量发生了较大的增减，最终在设计费方面可能会远超普通项目的设计费。

1.2 因签证变更而增加的费用

建筑安装成本是在整个成本控制的重点，是成本费用当中最大部分。在相应的三边项目具有较大的随机性和频繁的变化。在建设项目中，由于项目设计往往会进行不断调整，导致项目数量增加[1]。

在项目变更中，由于施工时间安排相对紧凑，技术部门一般会直接通知相应的工程主管以及施工方。在设计方进行更改项目后，施工方需要确认项目监理和项目签证费。由于图纸变更而导致的工程造价增加往往是在后期进行控制的，但是这种控制不能有效地控制整个工程造价。

1.3 缺乏合同管理和招标管理

由于时间紧，任务相对较为繁重，从项目招标到结束，项目的整个建设周期都非常短。为了按时完成项目，我们往往选择在招标管理系统和过程规定的时间和环节，单方面追求效率。考虑到相应的施工时间较为紧迫性，通常会采用独立招标的方法。在整个招标过程中，由于招标的特殊性，会缩短招标时间，但也会导致合格供应量少，投标人的声誉和施工技术的等待不均。

由于现阶段的单方面追求效率，会存在部分建筑单位缺乏一定的审查，一些建筑单位由于自身的技术实力而不得不分包并削减招标后的工程和材料，从而降低了分包商的施工质量，导致相应公司的返工成本，以及增加了后来的维护成本增加。

1.4 项目管理流程失效

由于工期紧张，任务相对较为繁重，缺乏合理有效的项目管理流程，部门之间的沟通往往存在不足。所有部门往往只会专注于自己的部门工作，在其中的整个项目的推进过程中往往缺乏一定的协调性和完整性。对于这样一个工期紧，任务相对繁重的项目，部门之间的合作能够顺利进行是非常重要的。因此有关部门间合作的信息一定要相对及时，并能够形成定期有效的沟通机制。但是，现在从实际执行情况来看，沟通往往并不及时、充分。例如，由于土木工与景观工程部门之间的沟通不畅，在建筑地表界面上往往存在一定的技术指标差异，因此不得不对项目进行整改。

在相应的施工期间，工程部门专门负责设计变更的监督和管理，并进行进度付款、进度审查以及材料和设备的验收。由于变更而未审查，大量的设计变更和任意性，工程部门中已签署项目的数量大大增加了。同时，为确保设计变更的有效实施，施工单位忙于与技术部门保持联系，但变更仍未及时进行，导致子项目与工程图设计之间存在不一致之处[2]。

2 “三边工程”中的管理

项目进行中对成本控制存在的问题也是其他工程中普遍存在的。下面如何解决“三边工程”中成本控制的问题，并有效推行以规避成本控制在类似项目中的风险，提出应对管理方法。

2.1 树立目标成本管理意识

要做好成本控制，首先需要树立整个项目组全员目标成本管理与控制的意识。要树立目标成本管理意识，主要从以下三方面进行推进：

2.1.1 提高项目人员的管理素质：首先，项目负责人应具有相应的成本控制的意识。其次，该项目管理人员应熟悉项目的开发过程，通过系统的培训和正常的沟通机制逐步的提高全体员工的整体素质，从而能够让每个参与者都逐步了解目标成本控制的意识。

2.1.2 提高成本控制的内容：首先建立相应的成本管理的组织。其次，逐步完善相应的开发项目的审计制度评估，并建立成本数据数据库，提高相应的执行成本。

2.1.3 树立全体员工的成本控制意识：树立全体员工的成本控制意识，并建立项目团队的成本控制专业，从相对专业的角度指导公司的所有成员，以提高所有项目人员对相应的成本控制的理解。只有所有项目人员的积极参与和合作，才能有效地执行成本控制措施。

2.2 建立项目管理流程

“三边工程”管理的核心是建立有效的项目管理流程，以降低相应的管理成本，提高相应的管理效率。

2.2.1 项目计划进度管理流程：①设置中央项目全景图模板并指导项目公司统一项目运作流程的标准化。②建立中央统一关键节点计划。作为主要项目计划的中央关键监视点。③建立相应的重大项目计划“准备，报告，调整和分析”的管理周期过程以及相应的审批机制。④建立总部职能计划的运作机制，“主要支持项目计划，完善管理计划作为补充”。⑤项目总经理负责应当主要项目计划，还应当不断负责协调中心的职能以促进主要项目计划的工作。⑥同时应当建立相应的“阶段性成果”体系，从而能够有效规避项目运营风险，积累知识。

2.2.2 流程控制：①关键节点计划管理，建立公司统一的关键节点计划并担任项目负责人，关键是能够把握相应项目计划的关键监控点，评估中心关键节点计划的合理性。②建立主要项目计划的准备，报告和调整流程和批准机制。每个部门的总经理负责重大项目计划，并与其他职能部门进行协调，以促进重大项目计划的工作。③分阶段成果管理：将所有分阶段成果包括在总体项目计划中，并在项目实施过程中通过分阶段成果审查系统确认项目的完成。分阶段成果负责人应当根据项目进展情况和工作实际完成情况，报告分阶段成果。根据报告的定期结果组织召开定期绩效考核会议，进行定期绩效考核。

2.3 成本管理

成本管理的重点如下：①建立公司的统一控制主题树和会计主题树；②加强设计阶段设定目标成本，分阶段完善相应的目标成本；③加强相应的合同签订以及变更审查程序，逐渐加强程序审查控制；④在整个项目实施过程当中应逐步加强动态成本控制并形成相应的调整机制以及动态成本监控；⑤加强相应的成本核算的准确性，改善核算。

2.3.1 在项目启动阶段，管理团队应详细协调并计算建筑和安装成本。每个部门应计算部门负责的成本，并汇总每个职能部门和每个部门的计算结果。他们将提交给项目启动会议批准。

2.3.2 在设计阶段，并发管理团队应协调重新计算建筑和安装成本，其他部门应重新计算其本部门的成本，然后将测量结果提交给管理团队，并在达成共识后启动目标成本批准。

2.3.3 施工图设计完成后，管理部门将调整原目标成本，统一目标成本实施版本的数据，管理团队将协调业务部门制定合同计划。

2.3.4 在相应的成本执行过程中，因市场原因需要调整目标成本的，应当由业务部门提出相应的调整要求，管理团队应当协调确定调整内容，并召开成本调整审查会议。批准后，将执行新的目标成本并调整合同计划。

2.4 有效管理合同

在进行合同管理方面，有必要加强相应的部门合同签订与合同修改，并在此过程中加强成本控制。

①指示招标采购部门根据合同计划就合同容量（价格）与供应商进行沟通，并在达到初衷后启动招标程序。②招标人完成招标后，应制定合同，包括合同名称，合同类别，合作单位，合同金额，付款条件等关键信息，并选择相应的合同计划。根据不同的合同类型和合同金额选择不同的签名程序。③设计者要求设计变更时，应提交设计变更通知书和申请表。项目公司负责估算申请设计变更的变更成本，确认设计变更是否会影响项目质量和项目进度，是否符合设计规范的要求，并报管理团队批准[3]。

在合同付款方面，应审查合同付款，并严格区分计划付款和计划外付款的批准过程。

2.4.1 各部门应根据每月的合同进度制定下个月的付款计划；财务部门应当在下个月汇总每个项目的资金计划；财务部门的经理应提出基本计划的调整参考，进行审核，然后开始批准。

2.4.2 项目负责人应当在资本计划审查会议上，根据公司的资本状况，上个月资本计划的完成率和合同的执行情况，对资本计划的调整和批准提出意见。中心总经理批准和调整的基本计划将由财务部门分配给所有部门。

2.4.3 项目公司应定期制定付款计划，审查合同的完成质量和进度，确认完成数量，合同单价和签证，签署审查意见并开始批准。

3 结束语

本文分析了三边工程造价控制中存在的问题，管理层缺乏造价控制意识，工程定位，设计方案等原因，导致建设和安装成本较高，建议建立成本控制意识。鉴于项目管理的混乱，部门之间缺乏沟通和协调，导致该问题的根本原因是公司制度的缺失，并提出了项目管理流程。