激励机制对新生代员工忠诚度的影响研究

杨柠屹

摘 要：随着时代的发展，新生代员工在企业中的比例提高，越来越多的新生代员工成为企业的中坚力量。同时，新生代员工对企业的忠诚度也面临着严峻的挑战，一些企业面临新生代员工离职率高的难题，这一难题甚至影响了企业的正常运作。本文立足于这一现实状况，分析影响新生代员工辞职的因素，从多角度分析其背后的原因。研究结论对采用恰当的激勵机制管理新生代员工作出了说明，并给予企业改进管理模式的新思路，从而达到提升新生代员工忠诚度，促进新老员工共同发展，达到多方共赢的效果。

关键词：激励;新生代员工;忠诚度;创新

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2021.04.029

0 引言

21世纪是“互联网+”新时代，全球化打破了企业发展的方式局限和地域局限，从而冲击了传统的企业人力资源管理模式，导致人力资本流动速率随着企业对人才的大量需求和多样的管理模式而逐步加快。同时，随着新生代员工逐渐成为企业的中坚力量，新生代员工的忠诚度越来越为企业所重视。国内外研究表明员工忠诚度是心理认同和行为一致性双重作用所形成的，鉴于新生代员工忠诚度在精神层面上的衡量因素较为抽象与复杂，把离职作为衡量新生代员工忠诚度高低的主要衡量因素，将抽象的“离职”概念转化为可进行具体数据分析的研究对象——离职率。

因此，通过展现新生代员工离职率统计现状，分析新生代员工离职率高的主要原因，探究其对员工忠诚度表现行为上的主要影响作用，结合新生代员工心理特点，提出激励机制的可创新点，旨在为企业提供管理新生代员工的新思路，从而降低新生代员工离职率，进而从该角度提升新生代员工忠诚度。

1 理论综述

20世纪80年代和20世纪90年代出生的人在工作中是具有鲜明的个性，“裸辞”也成为大部分新生代员工工作态度的代名词，即在没有找到下个合适的工作前，即使工作没有达到令个人满意的标准也坚决辞职而不计后果。在杨韦看来，将20世纪80年代出生的全体员工和20世纪90年代出生的部分员工归为一类，统称为新生代员工，即出生1980年至1995年之间的员工。而随着千禧年出生的一代人迈入成年，1995-2000年出生的人也有一部分参与工作。所以，笔者认为新生代员工的出生年代是从1980至2000年。这一员工群体的成长是跨世纪的，伴随着中国改革开放的时代背景成长起来，生活物质条件较之前年龄层次的员工相比有很大的提高。因此，教育背景较高，强调自我价值的实现，注重工作与兴趣相统一是新生代员工的显著个性特征。

在企业中，激励机制能够提升员工工作的积极性和工作绩效，实现企业与员工的双赢，这便是员工激励机制的原理。在激励方式的实际运用中，一些企业开始重视“承诺”对于员工忠诚度的影响。此处的“承诺”在一方面表现为实体的工作签约合同，另一方面则体现在抽象的“心理契约”上。在20世纪60年代，Argyris将心理契约描述为员工和企业双方不成文的、内隐的契约或互相期望，后来被界定为雇佣双方在签订合同签或签订合同时，对企业所抱有的心理预期。目前已有一些学者通过实证研究对心理契约对员工的激励效果进行分析。肖缓基于心理契约构建了知识型员工的激励模型，认为心理契约是现代企业管理激励知识型员工的核心，他们对企业目标的认同程度是影响其行为选择和制约整个企业效益的重要因素。同时，赵峰等认为新生代员工符合知识型员工的特点，因此，对知识型员工的激励方式能够对新生代员工起到一定的效果。

根据目前国内外已有的部分研究来看，员工忠诚度可分为心理因素和行为因素，但是由于心理因素难以找到准确的衡量因素进行数据分析，所以多数研究没有对其进行分析。廖冰认为低忠诚度员工的主要行为表现是离职，伴随工作积极性不高，责任心不强等心理特点。高充彦将离职倾向与世纪离职率作为衡量员工忠诚度的主要指标，并提出其对员工忠诚度具有显性的直接影响。鉴于心理因素的可衡量性难以界定和相关的研究观点，笔者认为降低员工离职率可以理解为提高员工忠诚度。在Gideon的研究中，沟通、职业能力、发展机会能够增强员工忠诚度。从实践的角度来看，当企业能够把薪酬、权力、个人价值共同纳入激励机制中，便能够提高员工的忠诚度。麦肯锡公司最近的一项研究表明，雇员的忠诚度表现出一定的层次性，低层次的忠诚主要是保健因素，高层次的忠诚是指激励因素，且雇员对激励因素的认同度高于保健因素。有研究表明高新技术企业的新生代知识型员工有着良好的教育背景，相应的也具有较高的收入水平。而符合知识型员工特点的新生代员工离职率高的主要原因就包含“薪资福利水平低”这一项内容。

2 新生代员工离职现状

根据麦可思研究院发布的《就业蓝皮书：2019年中国大学生就业报告》的相关数据显示，新生代员工离职现状不容乐观。相较于其他代际员工，新生代员工离职率较高，近五年的新生代员工离职率呈现稳健增长态势。其中，本科院校毕业生离职率低于高职高专院校毕业生离职率，且离职率与毕业年份、专业等方面有密切联系。因此，主要从学历水平、毕业年份、专业等方面分析造成新生代员工离职率高这一现状的影响因素及其原因。

2.1 新生代员工离职率与学历水平有关

报告中提到，2018届本科毕业生的离职率为23%，高职高专毕业生的离职率为42%（见图1）。

由此看出，在2019年2018届毕业生离职率随着学历水平的提高而降低，其关系呈现负相关。毕业生的学历越高，越能够找到与自身能力、性格特点等匹配度高的工作，同时更能适应陌生的工作环境，所以高职高专毕业生离职率相较于本科毕业生更低。

2.2 新生代员工离职率与专业有关

通过对比2018年与2019年的大学生就业报告可以发现，在本科毕业生的专业中，医药卫生类专业的毕业生离职率最低，而艺术设计传媒类专业的毕业生离职率最高。其中，2019年的2018届本科医药卫生类毕业生离职率为13%，艺术设计传媒类毕业生离职率为31%。2018年的2017届本科学科门类中，医药卫生类毕业生半年内离职率为13%，艺术设计传媒类毕业生半年内的离职率为32%（见图2）。

医药卫生类毕业生由于所学专业的特殊性导致专业性较强，专业学习时间比其他专业学生长，专业内容多且复杂，就业要求更高，择业更为谨慎，需要经过多年的学习与实践，才能正式走向工作岗位，因此工作比较稳定，导致离职率较低。而艺术类工作本身稳定性较低，加之艺术生的性格比较开放，思维活跃，更注重工作的新鲜感与体验，向往工作自由，因此通过更换工作寻找更适合自己的工作岗位，离职率较高。

2.3 新生代员工离职的主要原因统计

报告显示，2018届本科毕业生半年内主动离职人群占总人数的98%，主要原因是“个人发展空间不够”和“薪资福利偏低”（见图3）。

新生代员工由于成长的时代背景与其他代际员工有较大不同，导致个性特点鲜明突出，更看重个人在工作中的成长，而不仅满足于基本工资制度的发放，思想更为开放。因此，处于提升空间小且薪酬福利低于业界平均水平的工作岗位的新生代员工更容易主动离职。

3 新生代员工离职原因分析

3.1 成长背景的转变

在中国，强调个人主义的价值观是从改革开放以后，中国逐步包容国外文化的思潮而逐步形成的。与之并行的计划生育政策增加了独生子女群体，家庭的重视与关心推动了独生子女个人价值观的形成。

新生代员工由于成长环境与其它员工相比有较大不同，因而导致对待工作的看法与以往员工有显著差异。新生代员工强调在工作中彰显个性，充分展现能力，其思想更为开放，同时对新鲜事物也具有更大的包容性与适应性，敢为人先，敢于尝试。因此，新生代员工更看重工作中个人发展空间，职业与行业的发展潜力，将工作定位与个人成长规划相联系，这便使得“个人发展空间不足”成了新生代员工主动离职的主要原因之一。

3.2 家庭氛围的影响

在新生代员工的成长时代背景里，家庭对子女的重视高于以往，不仅体现在物质生活条件的提高，同时体现在家庭对于独生子女的教育、兴趣、价值观等精神层面的培养也给予充分的重视，加上国家教育制度的不断完善，导致新生代员工的教育背景普遍高于其他代际员工，从而形成知识型员工群体，其大多接受过高等教育，学习能力强、知识理论完备、自主性与适应性强，且兼具较强的创新能力。

3.3 员工价值观差异导致良好人际关系难以长久

新生代员工离职率随毕业年份的增长而增长，在一定程度上体现了其心理特征与社会发展并行。社会进步带来更加开放与先进的思想，更年轻的新生代员工更看重工作体验。新生代员工与非新生代员工由于价值观不同从而导致两种类型的员工在工作期间存在幸福感差异。其中，外在理想重要性对于心理需求满足和幸福感的调节作用导致了主要的幸福感差异。外在理想重要性对于新生代员工心理需求满足的生活满意度的调节作用更加明显。

同时，不同代际员工存在的差异主要是员工间存在的知识鸿沟影响的，知识鸿沟的宽窄程度受教育程度、年龄层次、认知水平三方面维度的制约，并进而形成了对不同员工人际关系的影响程度的差异。

由于新生代员工与其他代际员工在工作观念上存在冲突，这就导致同事关系紧张，难以短时间内调和解决人际关系的矛盾，进而影响双方工作效率导致绩效降低，从而使得新生代员工对工作发展空间的期望值降低，形成恶性循环，突破极点后，对企业忠诚度较低的新生代員工便会选择主动离职。

3.4 传统管理模式难以激励新生代员工

沿用传统的集体管理模式的企业往往忽视了对新生代员工的个性化管理。因此，在招聘标准与选拔员工的过程中过度注重学历而忽略对员工能力和创造性的考量。新生代员工的价值观更为自由独立，思维更加多元，思想更加开放。传统的管理理念和管理模式已经不再适用于规范和约束新生代员工，这不仅不利于新生代员工创造力的发挥，影响工作体验，还会导致员工满意度低，甚至面临跳槽率高的问题。

企业激励机制不够全面，没有充分了解新生代员工对工作的需求，而部分旧的管理制度难以在短时间内做出改进，存在修正的滞后性，导致无法适应时代发展的要求，不能满足新生代的员工对于工作更加多样化的需求，从而造成新生代员工离职率高这一困境。

3.5 就业环境给予人才众多发展机会

时代发展迅速，企业的人才需求量大，招聘员工的要求随之增加，学历等硬性考核条件的标准逐步提高。对于一些人才而言，工作机会比比皆是，因而丧失工作后无法生活的危机感低，对工作的依赖性不强，导致一些有能力另谋出路的新生代员工主动选择辞职。

4 结论及措施建议

根据本文的数据分析，新生代员工的离职率高于其他代际员工这一现状与学历、专业等因素均存在一定的联系。企业可以根据新生代员工的心理特点，适当创新激励机制，如公开薪酬管理制度、建立心理契约等措施，以满足新生代员工的工作需求和心理期望，提升其工作积极性，从而降低新生代员工离职率，进而稳健提高新生代员工忠诚度。

4.1 建立透明与公平的薪酬福利管理标准

企业应制定公平薪酬管理流程标准，为新生代员工提供兼具内部公平性与外部公平性的薪酬福利。

薪酬体系应当透明公开，同时做到多样化，满足不同层次员工的需求，使工作能力与工作薪酬的匹配度相统一。例如，在企业内网公开企业薪酬制度规范，对于表现优异的员工给予公示，公开企业内部员工控股制度等。

公平公正公开的薪酬体系不仅能够让员工了解自己薪酬、福利与奖金的构成比例和数量，同时要能够让员工之间互相知晓同事的薪资状况，根据新生代员工积极进取的心理特点，积极引导员工进行正向的竞争，创造内部竞争绩效的和谐工作氛围，公开倡导向优秀员工学习。

4.2 兼顾合同承诺与心理契约

企业承诺应当兼顾书面合同与心理契约，其中，更要注重心理契约的形成过程。

对于心理契约形式的抽象承诺，企业应当谨言慎行，给予充分重视，才能在企业与新生代员工之间共建信任，增强新生代员工在企业的归属感，提升对企业的认同感。这就要求企业在招聘时应当制定统一的标准，无论是人力资源管理部门负责招聘，还是需要人才的部门亲自招聘，抑或是外包给猎头公司在招聘人才时都应谨记给予心仪的应聘者适当的工作承诺，包含物质奖励与精神激励两个层次，而不要夸大其词，给求职者以虚拟的假象，最终无法实现，导致人才的流失。例如，上层领导可在开会时公开表扬员工，对员工许下的物质奖励承诺应及时记录在工作笔记上，建立员工，尤其是新生代员工对企业的信任感，使得心理契约成为维系新生代员工与企业密切程度的桥梁，从而提升新生代员工忠诚度。

4.3 重视企业文化的丰富与包容

鼓励新生代员工参与共建企业文化，能够丰富企业文化的内涵，提高新生代员工对于企业的认同感，从而提高新生代员工的忠诚度。

企业文化是决定企业工作氛围与未来发展前景的关键，同时也是能否留住人才的关键。兼容并进的企业文化给予员工自由发展，实现个人价值的空间，因而员工忠诚度处于较高水平。而独裁保守的企业文化难以让新生代员工得到充分的自我发展，导致“未来发展空间不足”成为新生代员工离职的主要原因。

企业可通过建立学习型组织发动员工，尤其是新生代员工，鼓励他们为企业未来的发展建言献策，从而更好地了解员工对工作的多元需求，既满足新生代员工的工作期望，又能够适应新生代消费群体的市场需求。例如，建立从下往上的传导机制征集员工的心理诉求与建议，定期开会讨论企业文化的改进与创新点，促进企业文化的完善等方式能够使新生代员工感受到企业对于不同员工的包容与关注，提升新生代员工在企业的存在感，从而达到激励员工并提高忠诚度的效果。

4.4 采用授权机制以提供个人发展的空间

企业上层可适当地授权给新生代员工，从而提升新生代员工在工作中的积极主动性。

信息共享、组织信任以及授权是给予新生代员工以企业归属感和认同感，从而提升忠诚度重要保证。新生代员工重视自我价值在工作中的体现，给予新生代员工以认可是对其能力的充分信任，从而促进员工在工作中在强烈的工作期望下成长。同时，拥有更大的权利，承担更多的责任也是对新生代员工个人能力的充分认可与信任，这是一个信任与被信任之间的良性循环。

企业通过扁平化组织结构，允许小团队的自我管理方式，将管理权限下放，就能够为新生代员工提供更多的发展空间与提升机会。企业内部网络的扩大与公开，能够让新生代员工及时了解企业动向，被客户反馈的信息，工作部署安排等透明化信息，从而提升新生代员工的抗压能力，获得参与感与价值感，从而提升员工忠诚度。

4.5 关心新员工的内在发展需求

管理层领导应在关注员工绩效的同时也关注员工的内在需求，既保障其权益，又给予人文关怀，不断增强员工的归属感与认同感。

“以人为本”是留住人才的重要核心。企业不仅要立足于本身的发展前景，同时要保障员工的权益。新生代员工的工作心理与情绪受多因素影响，容易波动，从而导致新生代员工离职率低。

企业可通过开设心理咨询讲座等方式，跟进新生代员工工作态度的变化，了解其心理需求，从而适当调整激励机制，让新生代员工在工作中充满新鲜感，增强挑战性，从而更加积极地工作。例如，公开的口头表扬与奖状表彰是认可员工的体现，员工对工作的认可度和自我价值也能够相统一，从而促进员工忠诚度的稳定与提升。

4.6 重视企业制度的创新

企业要能够跟上时代发展的节奏，明确创新的重要性，并给予充分的行动上的重视。

从实体形态的创新行动，如器械的更新迭代，人才引进与培养等，到抽象意识形态的创新行动，如丰富企业文化，构建心理契约等方式都属于企业创新的范畴与思路。因而，企业的激励机制既要保有传统激励模型的优势，也要结合时代特点进行改进创新，便能够给予新生代员工在工作中的新鲜感，从而提升新生代员工忠诚度。企业高层可以从关注前沿科研动向，及时与其他企业交流经验等方面探索企业创新的新思路。

企业通过研究新生代员工成长背景，了解其心理特点，同时保障经验丰富的传统员工的权益，统筹兼顾，才能更好地制定出在保障非新生代员工权益前提下的更适合新生代员工的激励机制，从而提升新生代员工忠诚度，促进企业与员工的共同成长。

参考文献

[1]杨韦.新生代员工忠诚度的研究-基于双因素理论的视角[J].商，2016，（03）：24.

[2]张娟，陆玉梅，彭荷芳，等.基于心理契約的新生代员工忠诚度分析——以常州制造业为例[J].商业经济，2015，（02）：81-82+103.

[3]肖缓.基于心理契约的知识型员工行为激励模型[J].中国管理科学，2003，（05）：65-70.

[4]赵峰，甘亚雯.高新技术企业新生代知识型员工激励问题研究[J].科学管理研究，2017，35（06）：93-96.

[5]廖冰，李志，王立新，等.论知识员工的忠诚度管理[J].现代管理科学，2003，（10）：33-34.

[6]高充彦，郝辽钢.期望和竞争对管理人员满意和忠诚的影响研究[J].管理学报，2010，7（01）：103-110.

[7]GideonG.InPursuit of Loyal Employees[J].Supervision，2003，（8）：213-233.

[8]麦克斯研究院.就业蓝皮书：2019年中国大学生就业报告 [M].北京：社会科学文献出版社，2020.