建筑工程施工阶段成本控制研究

刘 梅 青海建筑职业技术学院工程师、讲师

施文君 青海建筑职业技术学院工程师、讲师

近年来，受环境治理、去过剩产能等多重因素影响，建筑材料价格持续上涨，同时随着国内人口红利逐步减弱，人工成本骤然增加，施工企业成本压力日益加大，利润空间持续受到挤压[1]。

面对激烈的竞争，施工单位要想在满足质量和工期要求的前提下，有效控制成本，就必须依靠严格的成本管理体系，采取一系列措施降低施工成本，提升企业的整体效益。

1 成本控制的概念

成本控制是指在工程项目实施过程中，对成本消耗的各项要素，即施工生产所耗费的人力、物力和各项开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证工程项目成本控制目标的实现。

2 施工阶段成本控制的影响因素

2.1 施工组织设计

施工组织设计对施工成本起着至关重要的作用。比如，土方施工需要根据施工现场的实际情况，合理制定土方的开挖、回填、外运方案，土方开挖方式、机械开挖与人工开挖的比例、土方回填、余土外运等都与工程施工成本息息相关。只有合理地进行施工组织设计，合理安排施工现场的人力物力，才能有效控制施工成本。

2.2 工程变更

在工程项目实施过程中，按照合同约定的程序，监理人根据工程需要，下达指令对招标文件中的原设计或经监理人批准的施工方案，进行在材料、工艺、功能、功效、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等任一方面的改变，统称为工程变更。

2.2.1 设计单位变更

设计单位变更是指设计单位在工程实施中发现工程设计中存在的设计缺陷、进行优化设计而提出的工程变更。

2.2.2 监理单位变更

监理单位变更是指监理工程师根据现场实际情况提出的工程变更、工程项目变更和新增工程变更等。

2.2.3 施工单位变更

施工单位变更是指施工单位在施工过程中发现的设计与施工现场的地形、地貌、地质结构等情况不一致而提出来的工程变更。对于施工单位来说，频繁的设计变更会增加人力、物力、财力等的投入，无形中增加施工成本，不利于建设项目的成本控制。

2.3 项目管理组织

工程项目的顺利开展，离不开优秀的团队组织。施工企业内部人员流动较大，从人力资源的角度出发，对于一个成熟的项目经理，其在积累了一定的施工经验和人脉后，如果原单位无法满足个人的发展需求或在工资待遇方面无法及时提高，就会出现的跳槽现象。有些工期较长的项目，从开工到竣工验收，整个项目的施工管理团队人员流动较大，导致项目在后期结算时频频出现问题，施工成本急剧增加。

2.4 工程索赔

项目在实际施工过程中，会因为各方面的原因，发生索赔现象。索赔主要指施工过程中并非因自己的过错而导致施工成本的增加或者工期的延误。索赔的种类有很多，如施工单位的索赔、建设单位的反索赔等。一般在项目实际施工过程中，反索赔现象比较少，施工单位的索赔现象比较多。引起索赔的事项也有很多，如不可抗力、施工期间现场的地质情况、施工期间人工费、材料费、机械费的上涨以及合同中部分内容的变更等。频繁的索赔，也会增加施工成本，不利于施工阶段的成本控制。

3 施工阶段成本控制优化措施

对于施工单位而言，从施工合同的合同价到项目竣工验收后的结算价，中间会有很多的不可抗力、变更、索赔以及项目施工期间企业的人员流动等诸多因素的影响，导致有些项目在竣工结算时出现结算价远远超出了最初的合同价的情况。无论从建设单位的投资控制角度还是施工单位的施工成本控制角度出发，这样的现象均不利于整个行业的可持续发展，故应采取以下措施，进一步控制施工成本。

3.1 组织管理成本控制优化措施

对于一个施工企业而言，企业内部的组织管理制度对成本控制尤为重要。企业有了稳定的人力资源，才能在后期的施工中保质保量地完成施工任务。

3.1.1 实行项目经理负责制

工程项目应当实行项目经理负责制。工程项目确定后，第一时间确定该项目的项目经理，负责整个工程项目的实际施工情况。企业与该项目经理签订相关协议，要求项目在施工期间，该项目经理完全负责项目的所有施工相关事宜。项目未竣工验收前不得更换项目经理。当然，作为施工企业，其也应确定相应的薪酬制度，将施工成本的节省或超支与项目经理的绩效挂钩，奖惩并举，从而督促项目经理作为整个项目管理团队的核心，从真正意义上控制项目的施工成本。项目经理作为项目的第一负责人要在妥善统筹整个项目的同时，兼顾管理项目部门及控制部门成本，提高工作效率[2]。

3.1.2 组建稳定的项目管理团队

一个好的项目管理团队，需要施工员、资料员、预算员、安全员和质检员等各个专业的人员协调配合。项目管理最重要的部分即团队的组织管理，只有建立了良好的组织机构，才能保质保量的完成项目。当然，企业也应针对普通的项目管理团队成员建立相应的薪酬制度，安排带薪休假，不定期组织员工团建，实现企业内部人员的和谐交流。尽量做到项目建设期间不更换管理队伍，尤其是较大的工程项目更应注重管理团队的人员稳定性。只有这样，让熟悉情况的人管理熟悉的项目，才能减少不必要的损失，从而降低工程施工成本。

3.2 技术管理成本控制优化措施

3.2.1 完善施工组织设计

结合工程项目的实际情况制定完善的施工组织设计方案，同时对于重点部位、重点工序的施工组织设计方案进行严格的专家论证，确保各项施工作业的有序性、完整性和规范性。在施工期间，应严格落实安全生产责任制，加强施工期间的管理工作，确保每一个施工过程都能安全、有效地完成。

3.2.2 严格控制工程变更

建筑工程在施工阶段，往往会因为设计原因、建设单位要求或实际施工现场的临时变化等原因而发生各种变更。有经验的施工单位，应针对施工过程中可能出现的各种变更，尽量做到事前控制，主动分析可能会出现的变更情况，做好应急预案，尽量合理配置相应的人力、机械等资源，防止出现人员窝工、机械闲置等情况。变更资料的原件是工程竣工验收、编制竣工图纸、档案存储以及进行工程竣工结算的关键依据。资料如果出现缺损遗失，就不能保证资料的原始性和完整性，这会给后期工程索赔带来不便[3]。同时，应在施工期间严格落实安全生产责任制，加强施工期间的现场安全管理，安全责任大于一切，一旦在施工现场发生安全事故，必然导致施工成本急剧增加。

3.2.3 严格控制工程索赔

在施工期间，经常会出现人工、机械、材料的索赔及其他索赔事项。施工单位应第一时间掌握索赔的相关资料，按照流程进行索赔，防止因索赔而导致的人员窝工、工期延误或现场安全事故；同时也要提高警惕，避免反索赔现象的发生，严格防止由索赔而导致的成本超支现象。

3.3 费用管理成本控制优化措施

3.3.1 把握工期与费用平衡点

项目费用随着时间的变化而变化。一般来说，项目费用包括直接费和间接费两部分，在一定范围内，直接费随着项目工期的缩短而增加，直接费与工期成反比关系。例如，为加快项目进度，采取赶工措施，增加投入而导致直接费增加。而间接费则随着工期的延长而增加，与工期成正比关系[4]。施工单位如果想要在合理的工期内，将施工成本降到最低，就需要找到工期和费用的平衡点，这就需要将平时积累的经验与施工现场人工、材料、机械配置合理的结合。

3.3.2 优化预算成本管理

施工期间的费用管理是成本管理的重点内容。在施工期间，应重点关注人工费、材料费和机械费。根据每一个阶段的工程款情况，及时跟踪费用的变化，提前预估可能会出现的费用超支现象，并制定一系列纠偏措施，进行事前控制。对于施工企业的预算人员，要进行定期的业务培训，同时预算人员要经常到工地了解工程实际进展情况，及时调整预算成本[5]。项目采购人员应根据预算的材料进度提前购置施工所需的材料，防止因材料供应不及时而导致工期延误。

4 结语

综上所述，施工阶段的成本控制涵盖范围广，涉及面多，需要工程项目的参建各方共同努力，才能精准控制施工成本。施工单位应立足长远，合理地把控本单位的优质人力资源，不断积累施工经验，总结施工期间的各种合理的方法和手段，力争在保证项目的工期和质量的前提下尽量降低施工成本，从而实现利润最大化。