外包单位多维安全管理模式探究

丁旭双，王毅舟，孙雨潇

(国网江苏省电力有限公司丹阳市供电分公司，江苏 镇江 212300)

0 引言

近几年来，国民经济的快速发展使电网建设与改造任务日趋繁忙，而电力企业在减人增效的政策下，人员不断减少，促使电力企业大量工程建设、施工任务外包及分包。2015年至2020年电力企业外包单位数量激增，外包单位参与电力企业的施工不断增多，给电力企业的安全管理提出了更高的要求和面临着新的挑战。虽然国网江苏省电力有限公司(简称省公司)出台了一系列“外包单位管理”办法，但如何真正抓好外包单位安全管理，也还是各家电力企业必需思考和解决的重点问题。

1 外包单位管理不足之处

(1) 体制机制与外包准入要求不适应。在市场化竞争及相关法律法规的要求下，外包单位的资质审核要求仍不够严格，由于缺乏定量评价和操作性强的标准，不能精准甄别作业人员的技能水平，导致表面资质齐全、实质安全作业水平低下的施工队伍进网作业。同时，部分发包单位负责人或单位管理人员出现在现场的频次较低，使得现场风险管理易失控。

(2) 队伍素质与电力企业发展要求不适应。在当前更高水平的优质服务要求下，线路停电时长、范围和频次的管理也日益严格，必然对外包单位人员的技能素质、施工管理的要求更高，而小型外包单位缺乏长期为电力企业提供业务支撑的能力，且存在于各电力企业施工过程中。

(3) 安全投入与风险管控要求不适应。外包单位为了追求利益最大化，对于安全费用投入的意愿不高，施工工器具和安全工器具配置不满足实际工作要求。同时，由于作业人员力量不足，经常通过私下借工的方式来弥补人员不足，但不同队伍之间缺乏合作和管控，易给现场带来较大风险。

2 管理不足应对方法

针对以上存在的不足之处，在外包单位管理应做好以下3个方面工作。

2.1 完善制度体系，构建长效机制

外包安全管理核心是外包单位管理，外包队伍管理的核心是人员管理，在现有外包单位双准入制度(外包单位准入、人员准入)的基础上，为加强外包单位的安全管理，应建立相应的制度体系，从根本上保障外包安全管理工作的高效运转。

(1) 健全核心外包单位培养机制。建设外包单位核心班组，在电力企业原有外包施工单位中挑选几家有资质、能力强的外包单位，建立其核心班组，将其纳入电力企业的安全管理“帮扶”网络，同标准管理，提供强化安全素质、工艺质量的培训等条件，促进其不断提升队伍、人员、工器具等实际资质能力，并在项目安排上，争取政策，对核心外包单位予以倾斜。

(2) 建立外包单位人员限流机制。电力企业现有的外包业务，难以保证每支外包队伍及人员都能够稳定在本地施工，大资质小队伍，甚至“背包”外包单位易形成人员的频繁流动，临时抽调现象，给现场安全管理工作带来威胁。一要强化外包人员全员准入管理，对所有 “涉网”作业人员，按单位分专业进行安全、技能考评，淘汰不合格人员，确保“涉网”作业人员具备必要的安全、技能水平。二要建立外包单位人员流动限制管理办法，杜绝外包单位私下借工现象，并与现场违章情况挂钩，提高门槛，保证各家队伍在本地区施工人员队伍中的相对稳定。

(3) 建立外包单位协作机制。外包业务多采用“一对一”模式，外包单位考虑成本因素，难以满足大型施工力量配置，借工不可避免，在培养核心班组的基础上，对此现象进行疏导，适当开放借工渠道。借工遵循“一个原则”，即被借工人员必须是核心班组人员，并进行相关审核备案。借工分为“两个层面”——核心队伍之间借工和非核心队伍向核心队伍借工。要“统一调度”，项目管理部门、施工单位在外包单位无法满足大型施工需求的情况下，直接调度所有或部分核心班组成员，组织施工。此范围以外借工的均视为私下借工，按违章考核。

(4) 完善外包安全现场管控机制。目前外包安全现场管理流程化管控薄弱，难以满足风险线上流程化管控业务需求，信息数据单一，管理分散，人员教育培训受场地限制，无法建立日常化培训制度。应充分利用已使用的安全管控系统平台监控现场作业的流程与进度，及时提醒工作负责人。建立核心班组安全教育培训制度，对核心班组人员定期进行现场安全管理知识的讲座和培训。结合当前远程视频监控，建立专兼职督查值班制度、专兼职督查员考核机制，对现场实行远程监控，扩大督查覆盖面，把控现场安全管理。

从外包单位培养、人员限流、队伍协作、现场管控4个方面，完善外包单位管理制度体系，构建长效工作机制。

2.2 构建特色管控措施，突出核心管理

(1) 提高准入门槛，从源头上管住队伍。在外包单位“双准入”的基础上，要求对所有外包单位进行安规和技能再考评，参照中级工标准，只有通过后才能从事现场主要工作，实现从源头上管住队伍。定期对“核心班组”进行安全教育、技能培训，邀请系统内培训师重点讲解电力电缆及配电线路等专业的运行维护、施工工艺以及故障分析等课程。结合外包单位人员“双准入”，并建立现场作业人员库，消除“会做不考，会考不做”的现象。

(2) 建立核心队伍，发挥“核心带头”作用。在本地电力企业中选择资质齐全、人员稳定、施工能力强的配农网外包单位建立数家“核心队伍”，大型复杂工程项目优先安排由核心队伍承担，发挥“核心带头”作用。同时，按照外包单位与发包单位队伍管理同标准的原则，将其全面纳入电力企业安全管理网络，提供安全教育和技能培训条件，不断提升核心队伍的安全综合能力。

(3) 开放借工渠道，起到“核心促稳”作用。从每支队伍挑选出7至8名熟练工组建40多人的“核心班组”，允许施工队伍向核心班组借工，解决人员流动和私下借工现象，起到“核心促稳”作用。由于小型外包单位承载力低，为了满足工程进度要求，往往通过私下借工的方式来弥补人员力量不足，而相互借用的工人不具备专业的技能素质，且工作负责人缺乏对借工人员的管控，现场施工风险较高。这样以来，当大型施工项目出现人手不足时，项目管理单位(施工单位)可以直接调配核心班组成员，整合施工力量，起到“核心攻坚”作用。

2.3 建立风险管控机制，强调系统治理

(1) 事前“三个讲清楚”，确保现场作业风险可控在控。牢牢盯住作业现场关键人员，坚持施工作业风险工作负责人“讲清楚”、验电接地措施作业小组长“讲清楚”、工作内容和停电范围作业人员“讲清楚”，锻炼现场安全明白人和能干人，确保现场作业风险可控在控。继续加强安全相关规定宣贯学习，结合 “作业现场典型违章及记分标准”，组织让发包单位、外包单位进行宣贯学习，学习各专业违章示例及记分标准，并对宣贯学习情况进行检查。同时，严把工作负责人现场把控能力，对于现场多次发生Ⅰ类违章的工作负责人，取消其工作负责人资质。定期组织电力企业工作负责人进行安全培训，提高工作负责人业务素质和工作责任心。

(2) 事中“一单三票五卡”，立足规范管理。“一单”是勘察单，“三票”是操作票、工作票、工作任务票，“五卡”是到岗到位安全监督卡、安全工器具现场检查卡、作业风险辨识卡、工程质量验收卡、监理工作检查记录卡。立足规范管理，通过标准化管控手段，流程化管住现场、管住工器具、管住工程质量。工作负责人在施工前根据调查的现场情况填写勘察单，详细记录现场的实际情况。工作时，工作许可人通过操作票，工作负责人通过工作票，分票负责人通过工作任务票，明确工作时间、工作地点以及工作任务等，确保施工人员熟悉工作内容。

(3) 事后“同考核、双约谈、三挂钩”。按照电力企业考核办法，根据现场督察暴露的违章，对外包单位和项目管理责任部门进行“同考核”；对于I，II类违章，对外包单位法人和项目管理部门负责人进行“双约谈”。以季度为周期，从安全、管理、质量“三个维度”，对外包单位进行考评并公布，考评结果“三挂钩”：违章查处与经济考核挂钩，排名顺序与下个批次工程分配业务量挂钩，与核心队伍名额挂钩，按年度考评结果优胜劣汰。

3 结束语

外包单位安全管理是电力企业安全管理的一个新分支，需要电力企业结合工作实际不断地进行总结、分析和运用，探索新的管理思路和管理办法，完善其管理机制，确保外包单位安全管理可控、在控、能控。