浅谈国有地产企业营销激励机制

伍德元

（西南财经大学，四川 成都 610000）

0 引言

近20年来，随着我国国有地产企业经历多轮市场急剧变化的洗礼，国有地产企业内控管理越来越成熟，很多的国际先进管理方法和管理经验被国有地产企业成功应用在管理过程中。涉及地产企业管理最关键的营销环节，也在不断变化中完成了专业市场开拓团队的转型。但是我们发现，在国有地产企业的实际营销管理过程中，很多营销团队的工作效率并不高，并不能实现高效营销。国有地产企业的国企属性与营销高度市场化之间匹配尚未完全契合，激励机制不完善，激励形式单一，激励制度延续性差等激励因素都直接影响营销效用。鉴于此，采用何种激励机制激励营销员工工作积极性，努力实现薪酬预期和职业规划，将是企业管理精细化发展的重要手段。

1 激励的含义

“激励”是通过一些客观因素激发人的动机的心理过程，使人做某种行为的内驱动力得到增强，将外部的刺激转化为人的自觉行为。人们在现实工作、生活中有各种不同的需要，触及引发诱因时，产生实现需要的动机，推动人的行为去实现需要。在企业营销方面，就是通过一些精神和物质上的奖励来鼓励员工更努力地工作，调动企业销售员工更加积极主动地完成营销目标，甚至超额完成任务，加快投资回款、偿还融资利息、实现利润再分配和再投资，使企业投资管理良性循环，市场竞争力稳固提升。

2 加强国有地产企业营销激励的意义

国有地产企业一套完善的营销激励机制和针对性突出的激励措施，将使企业的发展和整个营销团队都会得以进步发展。基于国有企业背景制约下，国有地产企业调动员工工作主动性和提高公司经济效益的具体激励措施可以是多种多样的。运用激励不仅仅可以使营销人员更好地实现企业的目标，更是一种激发员工能力、调动营销人员主动性的重要手段。合理的激励机制，才可以让员工充满热忱的开展工作，积极地投入到自己的工作当中，为了得到激励报偿，满足精神和物质需要，甚至还会超额完成任务。

3 国有地产企业营销激励体系构建存在的缺陷

3.1 对营销队伍的激励认知不充分

在过去一段时间内，规模发展和社会效益是国有地产企业所重视的，而诸如营销策略、利润指标等方面管理就相对粗放一些。这也基于国有地产企业与私有企业不同，其具有特殊性，担负着更多的社会职责。国企中，长期以来都是从“德行、忠实度、工作成绩、工作水平、勤奋程度”等维度考评职员，营销人员也不例外。国有地产企业人事部负责管理销售队伍的激励体系，往往忽视营销激励的重要性，很少通过绩效来衡量员工进出标准，不会轻易把绩效不好的员工解聘。对于国有地产企业的营销人员来说，企业激励机制落后、激励回报有限、激励刺激低效，作用微乎其微，销售团队整体缺乏活力和工作积极性，往往只被要求满足定期考核指标。

3.2 对营销团队的激励方式单一

激励能够很好地帮助营销团队创造出更好的业务成绩，扩大企业的市场份额，恰当突出的激励方式手段还能对职工发挥工作潜能带来积极效应。同私有企业一样，国有地产企业同样很重视营销激励机制建设，限于管理架构模式、审批流程过长、责任倒追倒逼等因素，管理者往往求稳为主，对市场波动变化和新型激励机制的反应相对迟缓，激励机制建设滞缓，激励形式单一，对市场化程度不高的营销团队激励刺激性不强。随着管理理论不断发展，地产企业所采用的激励模式与手段也逐渐多样化，大多历经市场检验，如说荣誉、情感、自我价值实现、工作危机激励法等一些新的激励方法在各个行业中得到应用。但是基于国有地产企业本身特殊的性质，投资成本、融资成本均低于私有地产企业，外部竞争优势明显，营销压力相对较小，落后的管理理念和市场化改革限制，营销激励体系构建未得到应有的重视，单单靠着工资和提成这种单一的激励方式很难迎合地产行业高度市场化的需要，现有营销激励机制无法贴合企业发展和销售人员价值实现。

3.3 人员选用与绩效评价背离

国有地产企业的工资标准长久以来都实行统一标准，工资多少的设定按照职业等级、岗位层级划分，形成了同岗同酬而责任义务不对等的情况，在满足基本目标前提下，激励机制低效导致承担越多、责任越大、风险越高、推诿扯皮现象。常规的薪金机制不能够达成付出越高就会收获更多这样一种相对应的激励体系，营销人员一旦形成干多干少区别不大的主观认识，工作积极性无法调动，在面对突如其来的行情低谷，按部就班的工作状态，毫无成绩的销售报表，将对企业偿还借款、持续投资形成巨大的风险挑战。

4 加强国有地产企业营销激励机制建设

4.1 企业内部增强激励机制意识

企业中绩效工具运用于管理者考核评价，还应适用于公司的所有营销职员，激发全体适应激励机制，运用激励体系实现自我需要。然而现今大多数国有地产企业营销激励措施简单分为基础工资、绩效激励（销售提成）两个方面，绩效激励的考评依然按照德、能、勤、绩、廉五个方面均分考核，上级非营销专业管理人员常常考评实施主体，评判“绩”指标往往定位不准确。目前来看，这种评价方法其数据来源和沟通机制问题导致客观性和公平性难以得到保障，简单的激励机制不能适应市场的快速变化。因而，国有地产企业适应现代企业管理需要，摒弃官僚思维，顺应发展态势，分享发展红利，不断健全激励机制，有目的地改革销管理流程、更新营销激励制度。要严格执行营销激励机制，将执行程度纳入绩效考评之中，让利、让位、让利于营销人员，将激励措施即“多劳多得”思想渗透到营销人员，提升从业者主观能动性，利用自身资源主动推广产品，主动服务客户，获得市场好评，巩固和提升企业品牌价值，使激励机制的实用价值得到体现。

4.2 加强国有地产企业激励的实践方式创新

国有地产企业要根据企业特殊属性和改革实际，最大限度平衡营销人员的实际期望需要，结合项目所在地市场薪酬均值，改变单一的提成激励机制，多载体多形式营销激励手段才能带给营销人员更多获得感，激励机制的作用才能得到有效的发挥。这就要求国有地产企业加大改革力度，改善市场化岗位固定薪酬及资历评估人才价值的陈旧观念，践行能力、业绩、综合贡献度作为选人用人标准，编制切实可行的营销管理制度，健全业绩为先、德行统一的营销激励机制，细分不同场景营销激励措施，保证在不断变化的市场中保持强有力的营销力度。

精神激励和物质激励相结合的双向激励形式是比较好的激励方法。在营销制度中制定不同市场阶段的激励计划，明确不同层级所能获得的物质激励和精神激励。注重团队建设，对于业绩出色、贡献较大的团队或者个人进行精神表彰和物质奖励的同步激励，在营销人员获得物质需要满足的同时，提升员工自我认同感和职业认同感，促进员工更加积极投入营销管理之中，形成企业—员工双向互利的良性循环。除基本的物质激励外，职业发展也可以成为激励的一种手段，与营销成绩、团队协作能力相关联。具体来说，定期记录员工的营销成绩与考评结果，详细分析研判职员本身的特征与业务水平，对人岗相适、能岗匹配的营销人员纳入后备干部管理库，实施激励数据匹配职位晋升，形成正相关的职务激励体系。

4.3 充分运用绩效考核结果实现有效激励

企业是否拥有公平公正的绩效薪酬体系，能根据绩效考核真实情况运用不同的奖惩激励措施，会对最大限度激发员工工作潜能产生巨大的影响，就营销管理而言，这往往又决定着营销人员的从业稳定性。实践中，可以划分出业务成绩等级，依据不同的职务等级和基础薪资状况设定相应的绩效奖金数额，并突出高额附加奖励和反作弊惩罚手段，让营销团队内部保持平等竞争、正向竞争的工作作风。

5 结语

较私营地产企业而言，国有地产企业有着天然的融资成本优势，但管理过程的程序链条导致投资建设效率不高、营销推广手段受限，为了提高市场份额，增加企业竞争力，更应该注重营销激励机制建设，根据企业的战略目标和内外部环境及时改善和调整。本着与员工分享发展红利、改革红利的原则，不断改革国有地产企业营销激励机制，能够有效提高营销人员积极性，主动展开营销推广，提升产品销量，扩大市场占有份额，用高投融资周转率降低资金风险，保障企业可持续稳步发展。