集团企业“双重预防体系”构建思路探讨

中国华电科工集团有限公司海外工程分公司 李艳红 原晓涛｜文、图

目前，为防范化解重大安全风险，很多集团企业都在积极构建风险分级管控与隐患排查治理体系（简称“双重预防体系”）。但在实践中，由于集团化企业通常存在组织复杂、业务广泛、风险多元等特点，各级组织在推进“双重预防体系”过程中往往不同程度存在安全风险辨识不全面、风险评估不合理、控制措施与实际工作脱节、全员参与度不够、风险分级管控体系与隐患排查治理体系脱节等问题。

对此，本文拟从集团企业“双重预防体系”构建工作的目标、分工与定位，以及“双重预防体系”开展的重点工作等方面，对集团企业如何更好地组织构建“双重预防体系”工作进行探讨，以供读者参考。

目标与分工定位

目标

集团企业在构建“双重预防体系”时，应明确拟实现的目标。具体来说，可包括以下6 方面：

第一，建立安全风险点辨识全面、评估合理、措施有力的风险分级管控体系，并与现有管理体系进行有效衔接。

第二，建立以基层单位为主体，集团公司与分（子）公司作为支持与辅助的隐患排查与治理体系。

第三，建立畅通的风险点与隐患传递渠道，集团内所有人员包括分包方人员都可以便捷地对发现的风险项进行报送。

第四，建立方便各级组织使用的安全风险数据库。实现风险数据库中风险点的动态更新。

第五，实现安全风险分级、分层、分类管理。其中，分级是指风险分级，即依据重大、较大、一般、低风险对不同级别的风险进行分别管理。分层是指依据不同的组织机构层级，对风险进行差异化管控。分类是指依据风险不同的性质，如作业类风险、设备类风险、场所风险、区域风险等类别，实施有针对性的管理。

第六，以风险数据库为基础，将“双重预防体系”工作成果，作为各级人员安全工作知识库，尽可能实现管理痕迹自动化，为工作开展提供支持。

当然，以上几点仅作为参考，在实践中，不同集团企业应根据自身实际，明确符合自身实际的目标，进而更好地指导“双重预防体系”构建。

定位分工

集团企业应明确各级组织的定位与分工，以便更好、更有针对性地构建“双重预防体系”。

第一，集团公司层面，通常来说应负责如下7 方面工作：一是组织各分（子）公司开展风险点辨识与隐患排查治理工作，对相关工作进行整体把控。二是建立集团层级的“双重预防体系”规章制度与工作流程，规范各级工作内容。三是建立集团风险点辨识框架，确定风险点评估方法。四是建立集团统一的安全风险管控与隐患排查治理体系数据库。五是建立集团安全风险分级管控与隐患排查信息系统，确保集团各层级管控内容处于同一信息系统内，确保统一风险辨识评估标准与统计口径。六是根据当前安全生产工作要求以及阶段性工作重点，对风险点、风险级别统筹管控。七是对集团及各所属单位安全风险管控与隐患排查治理工作情况进行统计，跟踪高风险级别风险点与重大隐患管控情况，督导分（子）公司及基层单位安全风险管控与隐患排查治理工作。

第二，专业咨询机构层面，可承担如下7 方面工作：一是协助构建“双重预防体系”管控信息系统功能模块与工作流程。二是对风险信息进行维护，参与集团公司风险点辨识与评估。三是协助建立集团风险辨识、评估工作规范与标准。四是协助建立集团级安健环风险基准数据。五是对分（子）公司、基层单位报送的安全风险与隐患排查信息进行把关。六是将国家法律法规、标准、上级规章制度涉及的风险控制要求转换为管理措施。七是协助集团把上级文件与阶段性工作要求涉及的风险点，进行权重变更。

某企业生产设施检查现场

某企业安全分析会现场

第三，分（子）公司层面，应负责如下5 方面工作：一是作为本单位“双重预防体系”管控工作主体，建立相应的本级管理制度，并明确本单位工作流程。二是以集团级“双重预防体系”数据库为基础，组织本单位安全风险辨识与评估工作。三是对分（子）公司本部及基层单位发现的风险点以及隐患，进行审核及上报。四是根据本单位工作实际，对本单位涉及到的风险点进行筛选，对集团级控制措施进行完善。五是组织并监督本单位相关工作的开展。

第四，基层单位层面，应负责如下5 方面工作：一是作为本单位“双重预防体系”管控工作主体，建立相应的本级管理制度，并明确工作流程。二是根据本单位实际情况，对涉及到的风险点进行筛选，对一般及以上风险控制措施进行优化完善。三是执行各项风险控制措施落实情况，监督控制措施落实情况。四是组织本单位隐患排查工作，对一般及以上风险控制措施未执行到位的，形成隐患信息进行上报。五是监督相关方案落地情况。

第五，分包单位层面，主要应负责两方面工作：一是负责责任范围内安全风险控制措施以及隐患治理方案的具体执行。二是对风险点控制措施不符合现场实际的情况进行反馈，及时上报新发现的风险点以及隐患。

“双重预防体系”构建重点工作成立领导机构与工作机构

对于集团企业而言，在构建“双重预防体系”时，应成立集团公司层级的推进工作领导与工作机构。其中，对于领导机构，建议参照集团安委会成员进行安排，工作机构则可由集团安全监督部门（或类似机构）牵头，成员通常应由集团本部职能部门、分（子）公司安全保证体系与监督体系骨干成员构成，同时可聘请专业咨询机构提供技术支持。

确定风险点识别框架

鉴于集团企业通常具有组织复杂、业务广泛等特点，因此如果以分（子）公司为基础，分别对风险点进行识别，各类信息汇总到集团层级时不仅会产生巨大的工作量，而且也不利于风险点管控经验的积累。

对此，笔者认为，集团企业有必要建立集团层级的风险点识别框架，让各个分（子）公司在同一框架内开展风险点辨识工作。经过一定时间的积累，再逐步形成分公司风险点数据库，为后续的安全风险管控工作提供借鉴。具体来说，笔者建议集团企业可先按照设备设施、作业活动、部位、区域等维度进行划分，然后再根据“人、物、环、管”等因素按顺序确定各类风险点。

风险点辨识

集团企业在确定风险点辨识规则、标准时，一方面应列出相关法律法规的具体要求，或者将风险点与具体要求相链接；另一方面，对于辨识因素，应在严格按照相关标准进行分类的基础上，同时考虑集团涉及到的区域、部位、设备、作业活动、工器具、气候、环境等各方面因素。同时，对于每个辨识出来的风险点，应在系统中确定唯一编码，以便对风险进行信息化管理。

在推进过程中，集团企业应根据业务实际情况，定期或不定期开展基准（全面）安全风险点辨识、基于问题（特点）风险点辨识和常态化风险点辨识等不同类型的风险点辨识，以确保及时、全面地掌握集团内风险情况。

风险评估分级

第一，集团层面在组织各单位对风险点辨识完成后，可聘请专业咨询机构参与组织各级人员对风险点的基准风险评估分级。对于风险评估，应邀请各级人员广泛参与，并根据参与人员所处的级别与专业程度对打出的分数赋予不同的权重，按照特定方法计算得出相应风险点的级别。对于采用不同评估方法评出的风险级别，应按照“就高不就低”的原则进行确定。同时，当企业应用新工艺、新技术、新材料、新设备、新产品前，应按照首次风险评估的流程对相关风险点级别进行评估，并将评估结果补充进风险级别数据库中。

第二，各级单位可以根据阶段性的安全工作重点或重要项目，对风险点的级别进行临时变动或筛选。不过，变动的风险点级别及其相应的控制措施，应以更大的权重体现在工作人员的隐患排查清单当中。

第三，集团各单位应定期组织人员对本单位涉及到的风险控制措施内容进行再评估，并及时对风险信息进行更新上报，以不断完善集团风险数据库，形成风险评估长效机制。

风险措施制订

对经过评估形成的一般及以上风险，集团层面应组织编写风险控制措施，且编写过程应以法律法规为基础，按照分级管控管理办法中的要求开展工作，让尽可能多的部门参与。

风险控制措施通常可分为技术措施、管理措施、培训措施、安全防护措施、应急措施等。每项控制措施都应区分执行岗位和监督岗位，且执行岗位的风险控制措施和监督岗位风险控制措施应分别填列。同时，在编写风险控制措施时，还应考虑相同风险点、不同风险级别的差异化控制措施，以及不同条件下（如雨季、特殊气候条件等）的风险控制措施。

另外，各级单位可聘请专业咨询机构定期根据新的法律法规、规章标准要求，对相关要求涉及到的控制措施内容进行动态更新。

风险控制

风险措施不能仅仅作为一个条文存在于数据库中，还应与各项工作衔接，体现在策划文件、施工方案、作业指导书、施工作业票、工作票、操作票、交底记录、隐患排查清单等各类载体之中。

同时，对于集团企业来说，所有风险清单中的项目，包括低风险项目都应该进行管控，其中，低风险重点在班组管控，一般风险落实在基层单位，较大风险应由各分（子）公司以及集团层面负责，重大风险则主要由集团层面进行指导。

隐患排查

各单位应根据制定的风险管控措施，以及不同岗位的职责权限，如作业岗，监督岗，管理岗等，制定隐患排查清单（包括利用信息化系统自动生成的排查清单），作为各岗位人员工作指导。各级人员应根据生成的清单，积极开展排查工作，发现管控措施未落实到位的，判定为隐患，并在企业内部系统中实时报送。

隐患报送信息应具有丰富维度，必要时可以增加图片、视频、音频、位置、判定依据等信息。同时，企业应建立多种隐患信息上报渠道，如电脑客户端、手机应用程序、现场二维码、公众号等等，以便于现场人员应用。上级管理人员收到隐患排查信息之后，应及时对隐患进行分类，并确定整改责任人与责任部门、隐患整改监督人员、整改措施与要求等内容。

隐患治理

企业应根据隐患不同的类别实行分类管理。例如，一般隐患，大多为“现查现改”，通常应由基层单位完成，并将相关信息纳入基层单位及分公司隐患统计。重大隐患则通常由集团层级或分（子）公司负责监督完成，且相关信息应纳入集团级和分（子）公司隐患统计。

同时，企业可将隐患划分为源头设计类隐患、设备设施类隐患、管理类隐患、人员行为类隐患等不同类别，实行分类管理，根据不同类别的隐患投入相应资源，确定整改责任部门与督办层级，按照要求进行整改，实现隐患治理闭环管理。安