国有企业绩效考核存在的问题与优化方法

摘要：国有企业业务是以生产、销售、服务、工程项目等作为最基本的单元，国有企业是生产经营的一种组织形式，承担着商业和公益的双重职责，它围绕着经营中心目标展开各项经营管理活动，面临着国有企业改革三年行动方案的重任和转型发展的迫切需要，国有企业必须要结合企业主营业务所面临的市场挑战，强化企业自身的核心竞争力，通过建立起完善的国有企业绩效考核体系，构建企业和员工利益共同体，真正将员工的工作积极性激活，使其全身心的加入到国有企业的经营管理活动中来。发挥出内在的核心价值，提高国有企业的人力资源水平，利用人才优势，推动国有企业未来更好的发展。

关键词：国有企业;绩效考核;问题;优化方法

1 绩效考核的概述

绩效考核主要是对公司目前的战略目标进行总结，通过具体的评价表对员工的行为和绩效进行评价。并将考核结果反馈给员工，使员工改变行为，提高自身工作绩效。绩效考核是企业人力资源管理的重要组成部分。为了便于绩效考核的顺利进行，一般采用关键事件法和强制分配法。选择合适的评价方法，可以准确地评价员工的实际工作效果，在企业的评价过程中，必须根据企业每位员工的工作表现和绩效进行评价。评价主要采用定量指标法或定性指标法，客观、公正地评价员工的工作绩效和行为。在企业人力资源管理中，绩效考核是一个非常重要的组成部分，通过绩效考核可以有效地提高企业的管理水平，使员工得到良好的发展。使公司實现公司的总体发展目标。

2 国有企业绩效考核的作用

国有企业的管理活动中，绩效管理作为重要的管理内容，围绕着绩效考核这一核心环节展开，绩效考核指的是将业绩和工作效率相统一，其中业绩指的是员工在企业的生产经营活动中所做出的成绩和贡献，工作效率体现的则是企业的盈利能力和生产经营水平，以及在经营管理活动中所体现出来的核心竞争优势。绩效考核是结合工作业绩和工作效率的目标，设置完善的指标体系，向着企业战略发展的目标方向不断探索，用于员工综合素质的考核，具有约束和正向激励的作用，使员工加入到提高企业的经营水平和经营效益中，为企业的整体利益提供服务。绩效考核在国有企业中的实施对国有企业来说有着重要的意义，利用绩效考核的结果对企业管理者履行职责的情况进行评估，认定管理者的经济责任，通过对绩效考核结果的分析，各员工的特点、能力可以体现出来，用于岗位平衡、人员调动，提高人力资源分配的合理性，同样也是个人薪酬奖励的依据。建立国有企业绩效考核体系，能够在适当的奖励中激励员工不断提升自我，促进员工更好地上进，用于员工获得奖惩指标，满足员工的成就感，激活员工的工作积极性。绩效考核是对企业管理者综合素质和工作效果的判断，有助于企业管理者明确自身定位，更进一步的进行自我提升和自我完善，强化国有企业的核心竞争力。

3 国有企业绩效管理现状

3.1 管理体系不完善

目前，大多数国有企业将经营权与管理权分离，基于此，国有企业需要将经营权与管理权的相关权力和责任进行明确划分，构建责任明确、监管有效的绩效管理体系。然而目前，部分国有企业领导人员的责任意识、团队合作意识不足，管理能力有限，且在经营管理过程中仅关注眼前的效益，缺乏长远眼光，不注重对新技术、新产品的开发，久而久之，导致其所在的国有企业逐渐丧失竞争优势。国有企业若管理体系、治理体系不完善，则将加大绩效管理在应用中的困难，对其发展造成不利影响。

3.2 员工参与度低

因为国有企业规模通常都很大，拥有员工数量也非常多，当展开绩效管理工作时，企业领导本身并没有重视绩效考核制度，在思想观念上没有认识到绩效考核在企业管理中所具有的重要意义，如此则使得下属管理者并没有加强在绩效考核上的宣传，对于绩效考核中内容的制定也没有从国有企业实际情况出发，常常是照搬其他企业的绩效考核制度。而员工对于绩效考核制度则更不了解，再加上缺少宣传，没有认识到绩效考核与自身利益之间的关系，这使得很多员工依然是处于原本的工作状态，只要做好自己分内工作即可，如此导致工作缺乏竞争力，也难以提升员工工作效率。从另一个角度来说，因为员工对绩效考核制度的了解，导致员工并没有参与到绩效考核中，没有根据绩效考核改变自己的工作状态，这在一定程度上导致绩效考核制度丧失了意义。

3.3 绩效考核结果反馈不及时或缺乏反馈

绩效考核结果反馈是绩效考核的一个关键环节。只有形成闭环的考核系统，才能充分发挥绩效考核应有的作用。而若要考核的作用最大化，就须确保考核结果得到及时反馈，得到有效沟通。考核结果出具后，应第一时间与被考核员工、部门进行深入沟通、交流，肯定员工工作实绩的同时，指出不足之处并提供相关改进建议。只有这样，员工才能根据绩效考核结果对照自身，取长补短，提高员工的积极性。然而，因国有企业对绩效考核结果的应用不足，员工无法及时获取考核结果，从而导致绩效考核成为单方面的工作模式，使得绩效考核未能发挥应有的作用。

3.4 对绩效考核缺乏重视

部分国有企业领导人员未能认识到绩效考核的重要作用，将其与工作评价相提并论，并认为绩效考核“劳民伤财”，因此对待绩效考核往往只是应付了事，制定的考核指标看似都与企业主营目标息息相关，但实施的可操作性上缺乏思考和实践，未考虑到不同部门的个性化特点，强硬手段推动，导致考核结果测算不准确，不能够得到认同。除此之外，一些国有企业开展绩效管理只是为了确定员工的奖金数额，而未通过考核激发员工的积极性，也未通过考核结果为员工安排有针对性的培训。另外，一些国有企业的人力资源管理工作者专业水平不足、思想认识不到位，导致国有企业难以依靠自身力量构建完善的绩效管理体系，以及推进绩效考核的实施应用，而需要第三方的协助，这影响了国有企业对自有人力资源的管理。由于绩效考核管理不合理，一些国有企业员工对绩效考核往往存在抵触情绪，认为绩效考核只是国有企业为了克扣员工工资而采取的措施、为了辞退员工而采用的手段，员工只能看到绩效考核对自身利益的损害，而未认识到绩效考核对自身发展的作用。

3.5 考核周期设置不科学

国有企业在绩效考核上通常属于跟风行为，其本身并没有认识到绩效考核所具有的作用。所以，这也在一定程度上造成了企业在绩效考核周期上的设置存在不合理的问题。例如，绩效考核周期过长，有的国有企业只有在年底才会对员工进行考核，此种考核的目的主要是分配年终奖，由于考核周期过长，对于员工而言并不利于其对工作状态进行调整。还存在国有企业绩效考核周期过短，一年中展开多次绩效考核工作，如此则会增加考核人员工作量，需要其在此方面上投入大量的时间与精力应付考核工作的开展，极易使其难以将精力和心思全部集中在本职工作中，得不偿失。所以，绩效考核工作是否能够有效开展，是否能够充分发挥出其本身的作用，与考核周期的设置也存在紧密联系，国有企业绩效管理人员应当在此方面上给予重视。

4 国有企业绩效考核体系的改进路径

4.1 发挥战略决策的导向作用

国有企业在绩效考核体系的改进研究中，要结合国有企业绩效考核的现状中企业战略决策和绩效考核之间适应性不足的问题，进行有针对性的改进，将企业战略在绩效考核中的导向作用发挥出来，明确总体的战略目标。国有企业可以围绕着战略目标建立绩效考核体系，例如，国有企业的发展战略规划中，是以双向并举的战略为主线，践行高质量的发展决策，致力于强化国有企业的国际竞争力，向着行业最具影响力的方向发展。在这一战略目标的导向作用下，要将权属的生产、销售、服務、项目和干部团队的向心力激活，调动起员工活力，以此为实现战略目标提供支持，将企业战略决策的导向作用发挥出来，完善国有企业的绩效考核体系。将业务战略目标和考核体系有机结合在一起，革新顶层组织机构，立足于主业，由业务层面在供给端的结构性改革中发挥出助推作用。在商业模式的积极拓展中融入创新意识，结合企业的发展战略导向作用，层层分解绩效考核的目标，达成各层级人员的共识，使企业管理者和员工都能够形成一致的工作目标和任务要求，强化考核的精准性，发挥出约束作用，落实绩效考核多样化的措施和丰富的形式与内容。

4.2 实施人性化的绩效管理

实施人性化的绩效管理，需要国有企业秉持以人为本的原则，既要将员工看作管理对象，也要将员工看作服务对象。绩效管理工作应围绕调动员工的积极性来开展，国有企业在管理中应多采用柔性手段，以便员工更容易接受。国有企业要将员工的发展作为绩效管理的主要目的之一，并将这一理念贯穿于绩效管理的全过程，只有秉持以人为本的原则，为绩效管理赋予新的内涵，才能确保绩效管理目标的实现;否则，国有企业缺乏为员工服务的理念，则很难接受来自员工的建议，也不会关注员工发展，这样的管理很难得到员工的支持，实施起来必然受到很大阻力。因此，国有企业开展绩效管理要做到人性化与制度化的结合，与此同时，还要加强对企业发展战略、办企宗旨的宣传，促使员工理解和认同企业目标的价值和意义。国有企业要想顺利开展绩效管理，还需要提升员工的参与度，尤其是在绩效标准制定以及组织战略目标制定等环节，更需要员工的积极参与，使员工能自觉将个人发展与企业的整体目标相结合，充分挖掘自身潜能，进而推动企业发展。为此，国有企业要在企业内部打造有效的沟通交流渠道，制定信息反馈机制，为员工参与绩效管理提供便利条件，实现与员工之间的高效互动。绩效管理不是简单的“管员工”，而是通过国有企业与员工之间的有效互动实现员工与企业的共同发展，实现“双赢”目标。

4.3 提升员工参与度

绩效考核是进行人力资源管理非常重要的工具，能够帮助管理者加强企业管理，并且通过构建健全的绩效考核制度，让全员都能够参与其中，每一个人都是进行考核的重要对象，并不是构建绩效考核制度只是便于管理者的管理。对于企业人员也应当改变自身在绩效考核上的认识，了解到绩效管理需要所有员工参与其中才能够充分发挥出其本身的作用。因为不同员工在工作层次与性质上存在着很大不同，导致高层管理难以了解所有员工在实际工作中的情况，这使得考核评价便存在一定的盲目性;但是当员工成为了绩效考核中的目标，通过自身参与到制度的构建，包括个人评价，采取不记名投票的方式，让所有人都能够将日常中表现好的员工记住，使其在众多员工中突显出来，从而得到企业的重用，实现自己的人生价值。

4.4 充分重视绩效反馈，广泛听取员工建议

若要促进绩效考核闭环系统的建立，就必须在管理者与员工之间架起一座“桥梁”——绩效反馈。管理者和员工应进行深入有效的沟通，并建立及时有效的绩效考核反馈机制，才能及时解决绩效考核过程中遇到的各种困难和阻碍。管理者应落实绩效反馈沟通机制，及时将绩效考核的真实结果反馈给员工，肯定成绩和优点，指出问题和缺点。管理者应与员工沟通各项考核指标的具体完成情况，分析各项指标无法完成的主要原因，并且在此基础上制定改进计划，为员工指出工作改进的方向与目标。通过对考核结果的反馈和沟通，促使绩效考核得到不断的优化、完善，从而更好地服务于企业。同时，员工也会自觉地不断缩小自身同企业需求之间的差距，无形中得到成长，实现员工同企业双赢的良好结果。同时，管理者也应广泛听取员工的意见和建议，更好地保证绩效考核制度的科学性和合理性。

4.5 科学设置考核周期

对于绩效考核的周期，应当充分考虑员工在工作中的状态与企业情况而进行科学设置，绩效考核周期既不可以过长，也不可以过短。如果绩效考核周期过长，不利于员工对自身的工作进行调整;若是绩效考核周期过短，则会影响到员工的正常工作。所以，相关工作人员应当掌握好考核时间的设置，使其能够反映实际需求。例如，国有企业可以按照季度设置考核周期，每3个月进行一次绩效考核，不仅不会给员工带来过多的负担，而且还能够帮助员工有效调整自身的工作状态。如此每名员工在一年中都有4次调整自己工作状态的机会，而且根据每次考核结果也能够了解自己在这一时间段的工作表现，可以及时进行自我调整。另外，企业也可以根据考核结果了解员工工作情况，减轻人力资源管理人员日常工作负担，可以有更多的精力投入对绩效考核结果的反馈和应用当中去，对于工作状态较好的员工给予奖励，对于连续多次考核不合格的员工则应当考虑辞退，以便补进更为优秀的员工，促使国有企业更好发展。

4.6 加强制度建设和衔接

制度保障始终是国有企业绩效考核体系改进中必不可少的依据，有必要在考核制度的衔接方面加强力度，完善制度建设，对考核制度和绩效考核体系的创新与完善，通常需要经过一段时间的检验。正式落实新指标和考核制度时，管理人员应对指标体系优化前各个评比结果实施详细的对比和分析，对单位业绩评价指标值和目标值处于不同的情境下影响程度进行分析，展开敏感性分析测算，在结果对比和分析中，将企业生产经营中发挥影响的因素考虑其中，对比企业的计划水准。若是各项考核指标目标值均普遍偏低，则需要在未来的工作中加强激励水平，若是指标完成的情况不理想，则说明企业的实际能力仍旧还需要更进一步的提高。企业需要加强内控，通过提高内部控制的水平与效率，加强考核制度的建设和衔接，来推进国有企业绩效考核体系的改进进程，强化国有企业绩效考核的有效性。

4.7 构建完善的绩效管理体系

完善的绩效管理体系应包括绩效评价体系、薪酬体系以及奖惩体系等。对绩效评价体系来讲，绩效评价是进行薪酬奖励的依据，也是员工评价的重要参考，还是制订员工培训计划的基础。绩效评价会受到多方面因素的影响，比如，假设其他因素不变，员工绩效评价会直接受到员工技能水平的影响，即技能水平越高，绩效评价越好，但是员工的技能也会受到自身文化水平、学习能力以及天赋等方面的影响。因此，国有企业要想保证绩效评价的科学性，应综合考量各方面影响因素，做到全方面考核，不能仅对某个方面进行考核，造成考核结果的片面性。例如，国有企业在开展一线生产员工绩效考核过程中，不应只考核员工的工作量，还要对员工工作过程中的协作表现、工作态度以及工作质量等进行考核，这样，考核结果才能客观、全面地反映出员工的绩效情况。除此之外，国有企业在进行绩效管理的过程中，要以发展的角度看待问题，认识到员工的绩效是动态变化的，不能以一次绩效考核结果而对员工的能力做出判定。

5 结论

总之，绩效考核在企业人力资源管理中是非常有效的手段，也在一定程度上反映了企業的管理哲学。对于国有企业应当认识绩效考核本身所具有的作用，通过有效利用绩效考核进行人力资源管理，提升国有企业在这方面的管理水平，也能够让员工对自己工作中的表现有一定的了解，以便能够充分发现本身所存在的问题，并在日后工作中不断进行调整，以此来提升其自身的效率与素养，使得企业战略目标能够得以实现。

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作者简介：赵慧（1989.9.3），女，全日制本科（中国矿业大学MPA在读，研二），本科毕业于南京工程学院，汉，江苏省连云港市，中级经济师（人力资源方向）。