项目预算过程控制管理新思路

张红池 杨连发

摘要：随着国家“十四五”发展规划的进一步深入推进，企业的高质量发展和成本战略已成为当前企业提质增效、迈向新台阶的重要研究课题。对于建设施工企业来说，项目全面预算管理和项目预算过程控制管理已成为成本战略中的重要一环，运营企业的全面预算管理体系与项目预算过程管控结合起来，使公司更快更好地实现长远的发展战略目标。

关键词：全面预算管理;过程控制管理;新思路

引言：全面预算管理是我国企业进行发展规划和成本管理普遍采用的一种制度和方法，它是根据国家的有关政策法规和公司各项管理职能的需要而推出的管理制度。预算由项目基层和部门根据实际的支出情况进行编制、逐级上报审核、审批、汇总的费用计划，预算管理的成败与否直接关系到企业的收益和效益，关系到企业发展战略。本文第一部分根据公司现有的预算执行情况进行分析，找出项目预算执行过程中的问题症结;第二部分则结合实际情况提出项目预算过程控制管理的新思路。

1 目费用预算管理执行现状

随着改革开放和社会经济的发展，施工建设企业面临的市场竞争越来越激烈，利润水平也越来越低。面对这种情况，公司不得不做出改变，在全面預算管理方面转变为更精细化管理。精细化预算管理有助于起到事前控制作用，预算的刚性执行使各项费用发生在合理范围内，严控成本有利于企业经济效益最大化，达到提升管理效率，完成企业经营目标的效果。根据调研和梳理，目前公司在全面预算管理方面存在一些问题，这些问题也是施工建设企业存在的普遍性问题。

1.1 对全面预算管理的认识不足

许多项目部对公司推行的全面预算管理缺乏足够的认识，一线员工对全面预算管理的内涵和意义不了解，除预算部门人员牵头落实预算管理外，其他人员不了解预算执行过程控制管理的重要性。加上项目上的宣传力度不够，对预算编制、执行、监督、考核只是被动执行，甚至还有人认为市场因素变幻莫测，编制和下达预算流于形式。

1.2 信息不通畅，预算编制及上报不及时

部分项目在合同签订开始执行产生费用了，还没有编制项目费用预算，而公司费控管理部门，由于没有及时得到相关信息，无法第一时间给项目下达预算编制通知，导致预算编制滞后。

1.3 施工企业业务的不确定性等风险导致预算编制和实际偏差较大

因国家、地方各级政府政策变化，建筑市场上人工、材料、机械价格变化，项目周边社会环境，台风、暴雨等自然灾害等不可预知的风险，这些风险对预算编制和执行带来了很大的不确定性，增加了预算编制的难度和准确性问题，导致预算和实际偏差较大。

1.4 预算控制管理执行力度不够

部分项目部在预算编制下达后没有进行必要的过程控制。首先，项目部没有将全面预算指标进行分解，各职能部门缺乏有效的控制措施和目标，无法合理的控制成本。其次，项目没有对预算执行情况进行对比分析，完成好与坏都一个样，或者只是有分析，对没有完成的预算指标没有采取相应的应对措施，致使项目利润目标无法完成。

1.5 预算的预警机制不健全

目前公司项目费用预算的编制和下达，都是以附件的形式在公司管理系统中进行传递，当项目中的某个成本数据即将达到或者超过预算下达表中的数据时，系统无法自动计算结果并向相关人员发出预警信号，这是在项目费用预算执行过程中的一个很大弊端，不能实时掌握成本动态，以便做出相应的对策。

1.6 成本数据归集不及时

在项目执行费用预算过程中，因现场施工经营管理工作原因，项目管理人员在实际发生成本时未能及时将成本数据进行归集，导致实际成本超过预算预警界线而未能及时预警和对预算进行变更处理，造成对成本阶段性分析与考核造成误导，不利于项目费用的过程控制，给公司领导决策提供错误的信息。

1.7 预算考核和激励机制执行不彻底

公司虽然有预算考核和激励机制，但是对部门及项目部的考评制度执行不彻底，没有实现年兑现或兑现时间太长，无法调动员工积极性;项目全面预算管理制度有奖有罚，而实际执行过程中执行不彻底，有的存在奖励打折扣的现象，且大多项目没有达到指标几乎没有处罚措施。

2 预算过程控制管理新思路

鉴于以上问题，对于在全面预算管理中的预算过程控制管理提出在原文件和制度的基础上统筹管理的方案。

2.1 做好项目施工策划，完善成本策划和损益估算

要做好全预算过程控制管理，必须从项目的源头抓起。首先确定好投标报价时预测的利润率，因为在投标时已充分响应了招标文件中的各项要求和条件，如果在后期预算中执行中超出这些要求和条件，则均可作为变更和索赔依据，所以需充分考虑该利润率的基础上进行项目立项工作，并根据已收集到所有密切相关的政策、合同、文件、图纸、指令等的项目资料，结合公司发布的相关成本管理规定、各类企业定额和标准进行成本策划和损益估算，做好项目整体策划。成本测算的方式分为两步：可计划部分采用详细测算，如根据经验计划进场的管理人员、辅助人员，预计的安全费用、现场措施等，税金、利润目标、风险及公司管理费则按规定首先固定。无法做出详细计划的则按指标法进行初步估算，如劳务合作队伍的费用测算要根据经验和公司的实际形况进行划分，计算方式按公司提供的经验指标进行估算，要体现在量价和人均指标上;消耗材料费用按经验值结合同类项目的消耗情况进行估算;机械费用则按公司发布的机械价格和经验使用计划进行估算。具体成本测算的模块和流程如下图1：

2.2 费用预算的编制与下达

项目费用预算的编制需充分参考项目策划中的成本策划，并在成本策划的基础上进一步细化，并对各项费用进行细化分配，尽量与财务科目看齐，便于成本核算和成本费用控制，该工作在预算中心接到项目的立项信息和成本估算后开始发起，预算初稿由项目部编制。原则上，预算中分配的科目预算费用不得超出成本策划中给出的费用。考虑到费用预算100%覆盖，在项目初期无法细化的费用预算，待资料齐全后则必须尽快进行细化，便于成本归集。分包、安全、措施、间接费用的测算均可根据公司发布的企业定额和消耗标准来测算。预算中心为预算审核下达的主责部门。费用预算的审批按既定的审批流程进行审批，费用预算的变更也是如此。项目费用预算的编制及下达流程和管理模块如下图2：

2.3 费用预算的过程控制和成本的归集

要保证费用预算正确合理的使用，费用预算的控制必须做到以收定支，无预算不得支出，嚴格控制现金流和科目预算。项目部各部门在确保本部门工作顺利平稳执行的情况下，严格控制部门成本支出，公司各职能部门做好监督预算执行工作。项目费用预算下达后，项目部要在下达预算的基础上再次根据项目的实际情况进行细化梳理，对不合理处进行调整，但要确保细化的预算不得超出总科目预算。公司及项目所有管理人员要牢固树立“一切成本皆可以降低”理念，以效率效益为中心，重点聚焦项目降本，强化项目预算的过程管控，突出管理效益、合同效益、分包效益、结算效益。采取切实可行“成本革命”举措。

项目成本的归集要按既定的预算科目进行归集和分摊，必须及时，按周和月进行汇总梳理。物资采购、分包的成本按月进行汇总;物资采购的成本不再按出库来计算，均按入库来统计，以保证成本归集的及时性和现金流的控制，对于项目结束后退库的材料成本可以按规定进行冲销成本。管理人员和辅助人工的费用在劳资薪酬表完成后，立即进行成本归集。机械的租赁费用、折旧费用、摊销费用等必须每月进行清理，并与经营、财务人员进行沟通，及时对分包进行扣款或摊销。

2.4 费用控制月报和全周期预算执行状态表

为了让公司领导、公司各职能部门以及分公司、项目部对项目费用预算的执行情和成本控制情况有直观的了解， 并为公司领导和项目领导在项目的执行提供决策依据，项目要建立项目费用控制报告制度，定期编制项目费用控制报告，并按内部审批层级签署批准后发布。项目主管部门、相关职能部室负责对项目费用进行动态监控。在项目执行过程中，项目部要对项目费用进行动态跟踪控制，对项目收入、支出实施全面过程管控，将预算总额控制与单项控制相结合，全面、准确、客观分析项目预算执行情况。对项目预算执行出现重大偏差的事项进行预警、原因分析，制定纠偏举措并组织实施，确保项目在下达预算周期内完成并实现预期利润。项目执行出现重大偏差时如现金流、工程收款、支出情况等，要编制提交专项分析报告。费用预算过程控制流程及模块如下图3：

3 实现预算过程控制管理的措施

3.1 利用信息化手段提升预算管理效率

充分利用信息化手段，在施工综合管理平台中的各功能模块中实现成本策划、损益估算、预算下达、预算过程控制、成本归集、费用月报管理、全周期预算状态、预算台账、费用报销、项目结算审批等工作，解决预算管理中出现的各类问题，保留数据的及时性和原始性。从最初的项目预算编制下达，到项目执行过程中的费用成本统计、跟踪、对比、反馈、预警等功能都能在该平台上实现，这就要求所有参与该项目费用预算的职能部门或者个人，要按时、按要求一一对应，及时准确的将发生的成本数据录入数据平台，最真实的反映出该成本对应的总包合同所发生的具体预算费用、具体执行状态，减少了每个月或每个季度让相关部门、相关人员填报及对比预算数据的工作量，大大提升了管理效率。

3.2 加强预算管理的宣贯和员工的素质培养

预算管理包含全方位、全过程和全员性。一个全方位和全员参与管理的工作，其管理人员的综合素质和业务水平的提升是预算管理能够顺利展开和高效执行的前提和基础。公司及项目部必须加强全预算管理的宣传力度，要不定期进行费用预算知识的讲课、培训，提高相关管理人员的知识、水平和技能，为预算的编制、执行和考核打好基础。

3.3 完善信息流程，及时上报预算

完善公司内控流程，补充传递新签项目信息内容，部门间加强沟通交流，及时下发预算编制通知;严格按照公司制度执行，在规定的时限内完成项目费用预算的编制及下达工作，确保项目各项费用预算下达的及时性和执行的严肃性。

3.4 做好市场调研，适时做好预算调整

由于施工企业风险的不确定性，项目执行总是处在一个充满变化的环境中，预算也相应的会发生变化，企业有必要对其预算进行科学合理的调整和修改，企业应对预算进行动态管理，对预算执行情况进行定期分析，分析预算执行差异的原因和对策，根据需要调整的情况，适时进行调整。一是局部预算调整，局部预算调整是在不改变预算总体指标的情况下，根据当前预算完成情况将未完成预算在之后的月份之间进行调整。二是总体预算调整，总体预算调整是对原预算总额和各主要科目进行增加或减少，总体预算调整是对市场等因素发生重大变化采取的应对措施。

3.5 强化项目考核指标

预算考核是预算管理的一项非常重要的工作，是全面预算能否正常执行下去的保障。一是要以预算分解为基础，制定各职能部门的关键预算考核目标，如制定收入、成本、毛利率、可控费用、人均费用的预算指标的考核。二是要按月度或季度进行考核，对发现的问题进行及时调整和改进。三是要把奖惩机制全面运转起来，使各责任中心、职能部门自觉树立预算意识，以预算目标为年度目标，自觉努力地完成预算甚至超额完成预算目标，促进企业的良性循环。

4 结束语

现阶段随着我国信息化技术的不断发展，信息化管理是公司高质量发展的必备，公司能够有效地实现预算管理的信息化，对项目预算的过程控制管理、成本控制、预警等将具有较强的推动作用。因此，制定出具有针对性的措施，保证公司全面预算管理执行，进而促进公司的进一步高质量发展。

参考文献

[1] 刘学海 《建筑施工项目成本管理体系及效应》[J];水力发电;2001年05期.

[2] 朱美荣《 建筑工程项目成本管理方法》《公务员期刊网收录》2015.

[3] 陈津辉《建筑项目全面预算管理及成本控制研究》 《中国国际财经（中英文》  2017（20）.

[4] 黄东花 《工程项目资金预算与控制管理研究》[D];中南大学;2006年.

[5] 《公司项目预算管理规定》（内部文件）中寰生产【2020】90号.

作者简介：张红池，（1976.02.04），男，汉，籍贯：湖北仙桃，学历：大学本科，职称：工程师，研究方向：费用及成本控制。

杨连发，（1983.12.28），男，汉，籍贯：广西桂林，学历：大学本科，职称：工程师，研究方向：费用及成本控制。