美邦：最坏时刻，也是最好时刻的开始

不得不说，“不走寻常路”的美邦曾一度是国内服饰品牌的佼佼者。回忆起当年鼎盛时期，美特斯邦威集团创始人周成建依旧觉得骄傲。在十几年前，整个国内服装市场还不到1万亿元时，美邦就经做到150亿元。经历了快速的成长，到“做中国ZARA”的雄心壮志，再到品牌升级、转型路上的起伏坎坷，美邦的“ZARA”梦并不圆满。伴随着2017年的重新回归，创始人周成建这位服装老兵开始了从“0”到“1”的新征程，这些举措能否唤醒美邦，走出困境，再次乘风破浪？

曾经的高光时刻

在25年的时间考验中，虽有困顿迷茫，但在过去，美邦仍旧创造其独有的奇迹辉煌。

“2008年之前，美邦当季末可以做到95%～97%的售罄率，当季平均折扣在85折以上，也就是所有衣服是正价卖出去的，到本季的季末卖掉97%的衣服。”这样的业绩即使放在现在也是难以想象的，但十年前，周成建带着美邦做到了，在他看来十几年前美邦有能力做到这样的成绩，背后有几个因素：

一个是产品研发能力，比如面料、辅料资源用了全国最好的资源、掌握了全球前沿的趋势。

第二个是商品供应链能力很强。当季季中快速反应达到45%左右的补单，一季销售额1亿元，其中有4500万元的销售是来自于在当季快速的补单。

第三个是零售，就是卖衣服的能力。曾经的美邦在渠道和零售营运能力上具备优势，无论是加盟和直营做的都让业界颇为艳羡。“领先，美邦在历史上做到了，但现在的我们却没有一个能力能够超过行业平均水平，这的确是品牌未来一个很大的挑战。”周成建不无感慨地说。

遗失十年发的自我反省

当荣登事业的巅峰，财富带来的诱惑与冲击是难以描述的，那段时间里，周成建也开始忙着应付和享受“圈外”的形形色色。随着这位企业灵魂“裁缝”的“出走”，也让美邦遭遇了跌宕起伏的十年危机。

一时间，外有优衣库、ZARA、HM等国际快时尚服装品牌冲击中国市场，潮流风向发生转变。内有电商凶猛的冲击，高额的库存压力使美邦一度陷入困境。面对内外冲击，彼时的美邦也没有坐以待毙，先后推出了邦购网和有范APP，尝试移动电商。只是当时的美邦并没有从巅峰时刻回过神来，而是脱离“裁缝”主业沉浸在另外一种错位里。不断的折腾，又不断的败北。用周成建自己的话形容：美邦这十年最遗憾的是，该变的没变，不该变的变了。在其看来，如今的服装销售场景已经彻底变了，但十年来，美邦却几乎没变，反而在研发和产品供应链上把原来已有的功力都废掉了，这是不该变的。据其分析，这几年，市场环境、购买场景、购买方式都在发生变化，但美邦在经验陷阱里没有跳出来，还是以传统渠道为主。在购物中心、线上没有抢占优势，反而做了有范、邦购这样的自有电商渠道，自立门户做电商平台，要自己打造渠道，实践证明这是不现实的。

回归本质，跳出经验“陷阱”

2020年，一场不期而至的疫情对零售业产生冲击，美邦服饰也被裹挟其中。经历繁华后，美邦服饰和周成建准备“做减法”，做风格的减法、做渠道的减法、做欲望的减法。“把实体零售店不合理的面积、商圈全部砍掉，之后重规线上、线下的全域渠道，形成‘纵向做加法，横向做减法。”

“最坏的时候，也是最好时候的开始”，在周成建看来，如果目光向前，当下的美邦服饰处于至暗时刻，但反过来，美邦服饰又处于蜕变的起点。回归圈子，回归服装行业，这是美邦创始人近些年做出的最大变化。

回归圈子，做年轻人的学生，周成建所有的落脚点，都将体现在美邦服饰的重构上。他表示，近半年来一直在梳理思考先做什么，后做什么。通过有效的排序再将事项一个一个击破，重新把行业领先的能力做出来。我们也不急于把所有能力一下子做到，一个是按需要排序，一个是按自身可能性先后排序。

作为曾经的行业旗舰，重构、回归就是重建做衣服、卖衣服的能力。“裁缝的本质是什么？首先就是要把做衣服和买卖衣服的能力做到行业标杆，要唤醒的是我们曾经拥有的裁缝式的追求行业标杆的精神内核。”

一场突如其来的疫情警醒了美邦服饰的团队，也更加坚定了周成建转型的信念。一个非常明显的变化，公司把由卖衣服推至做衣服，未来的美邦服饰，会用可复制的标准化管理。所谓标准化，就是更加系统、精细。而复制的起点，就是渠道规划。

对此，前些年为了满足更多消费者，美邦服饰推出了五大风格，但重整渠道后，回归单一风格将成为重点。围绕单一风格的策略下，美邦开始纵向做加法，对应不同区域、不同渠道、不同零售场景对商品的价值、性价比、结构比重不一样，基于这样去做精细化零售营运可复制管理，渠道的分类形成标准化。

在周成建看来，不同消费群体对产品本身的诉求是不一样的。曾经，我没有预料到中国的中端服饰品牌会快速崛起。十年前，我认为中国难以形成中端以上品牌的竞争力，认为整个产业链也不具备做中端品牌的能力。但近十年来，却有不少国内中端品牌都做得非常好，拥有很多优势，甚至比欧美品牌更具竞争力。

今天的消费者可能会对品牌内核要求更高一点，这也是ME&CITY调整的原因。“ME&CITY过去还是基于快时尚的逻辑，同时想拥有超过快时尚的竞争力，这就导致从零售上看，它还是快时尚，但是从供应链上，它又不是快时尚。现在，我们根据中端品牌的逻辑来经营ME&CITY，是区别于美特斯邦威的路径。美特斯邦威的定位是大众市场，不是中端品牌，把大众市场所有的差异化需求做到极致是它的功课。但对ME&CITY来说，更需要的是聚焦，它不会做差异化需求，而是会把一个需求做到极致、完美，从产品开发到售卖场景都是如此。我们已经花了半年时间做精准化梳理，现在店面的場景化设置也更为有趣，消费者的喜爱粘合程度也在不断地提升，虽然受疫情影响，终端店铺遭受冲击，但这些都是一个好的开端。”

2021年，美邦服饰的效率要提高，做到少浪费，尽可能不浪费。渠道变革倒推产品开发、商品供应链，各项工作在今年会逐步推进和完善。这个过程，周成建比喻为从0到1，其中0是亏损、1是盈利。美邦服饰最辉煌的时候，从0到1到很大，之后业绩收缩。重新回归圈子的周成建，准备通过标准化的节流、开源等工作，先做到盈利，再一步步慢慢来。