国有企业应收账款精益治理路径探析

吴文华

(中国航空工业集团公司洛阳电光设备研究所，河南 洛阳 471000)

一、引言

近年来，为贯彻落实关于国有企业“瘦身健体”、提质增效的有关精神，国资委已在国有企业全面部署开展“两金”压控专项工作，并将“两金”压控专项工作完成情况纳入企业和企业负责人年度经营业绩指标体系。尽管各单位多措并举，积极推进“两金”压控工作，但是“两金”指标正逐渐成为各单位经营业绩考核体系中的短板指标。其中，应收账款问题尤为突出。鉴于此，构建国有企业应收账款精益治理体系，加速应收账款清收和周转，已成为盘活存量资产、提升企业整体运营效率、实现企业高质量发展的必由之路。

二、国有企业应收账款管理现状

1.应收账款的管理组织

目前，收入合同签订、产品交付、发票挂账、货款催收一般由各单位销售部门负责，往来对账一般由财务管理部门负责，考核奖惩一般由综合计划部门负责。这样的基于组织架构的平行的职责安排虽然分工明确、各司其职，但是在应收账款实际管理工作中往往因跨部门沟通、协调不畅，导致诸多弊端。如销售部门签订合同后，往往直接通知下达投产、采购计划，而不会将产品交付时间节点、约定回款节点、回款形式(现款或商业票据)等信息传递至财务管理部门和综合计划部门；财务管理部门按月度或季度与客户核对往来账目，能够发现未达账项，但也只能事后反馈，倒逼销售部门联系客户补充挂账，而无法事前预警和事中控制；销售部门按期联系客户催收货款，往往不会把催款详情(如产品型号、批次等)信息传递至财务管理部门，以致款项到账后，财务管理部门无从分辨款项来源和性质，无法向综合计划部门传递精准、可靠的考核奖惩依据，导致考核工作陷入扯皮、流于形式。

2.应收账款的记载维度

国有企业按照国家统一会计制度开展应收账款的确认、计量、列报，以期末余额的形式、按照对方单位和账龄维度反映在账页、资产负债表及其附注中。然而，账龄是对应收账款自确认至今的挂账时间长短的度量，是面向过去的一种不完整的描述，它既无法反映产品交付最初环节(如ERP发货)到应收账款确认的中间过程，又无法反映该笔应收账款面向未来的有关信息，如客户是否确认应付账款、距账期时间、是否逾期等。

3.应收账款的考核边界

由于国资委对国有企业应收账款的考核边界是期末余额，这就意味着即使以商业票据等形式“回款”，依然被经营业绩考核规则认可。用商业票据将应收账款终止确认，虽然符合会计制度和准则的规定，但真的意味着应收账款管理结束了吗？其实不然。这里有两个方面的问题：一是商业票据存在信用违约、到期无法兑付的可能；二是商业票据因票面金额(往往是金额过大)而存在无法背书变现的可能。以上两点都导致应收账款实质上仍然存续，仍需持续管理直到最终变现。

三、国有企业应收账款精益治理路径

1.设立项目组织架构

由于应收账款精益治理实施沿着企业产品价值链主轴流转多个部门，因此需要超越传统的行政组织体系，建立跨职能部门的项目组，负责对应收账款精益治理的资源调配、具体实施、过程监控及重大问题的统筹、协调。具体地，包括以下两个层面(见图1)：

(1)推动支持组。组长由本单位主要负责人担任，副组长由本单位主管经营、财务、生产等的负责人组成，成员由相关部门负责人和精益专家组成。其主要职责是：确定项目的边界和参与人员；批准项目总体计划或方案；批准绩效考核方案；定期现场督导项目执行情况，及时纠偏，为项目开展提供外部资源支持；导入精益管理理念、方法和工具，对项目实施中的重点困难予以辅导解决。

(2)执行实施组。组长一般本单位由主管经营、财务的负责人担任，副组长由经营计划、销售管理、财务管理等部门负责人担任，成员由各部门业务骨干担任。其主要职责是：制定项目总体实施计划或方案以及考核方案；编制分期具体工作计划并推进落实，将完成情况或交付物反馈至推动支持组；针对项目执行问题，定期组内项目例会，将会议记录反馈至推动支持组；定期总结项目实施过程中案例和方法，完成制度和流程固化。

图1 项目组架构

2.查找应收账款管理问题

(1)应收账款占用情况分析。按往来单位、产品或合同项目，列示应收账款占用绝对值，计算应收账款占营业收入的比例和应收收款周转天数等指标，通过对比分析和趋势分析方法，与预算计划、历史同期、行业平均水平进行比较，找到差距点。同时，以历史回款周期或合同约定回款周期为标准，判断并锁定的超期应收账款之后，应区分哪些属于外部客观因素导致的占用，哪些属于需要进一步分析具体原因并有治理必要。

(2)运用“二八法则”。对于识别出来的不合理的应收账款，应抓住关键少数，运用“二八法则”，以市场区域、集团内外等维度进行划分，将占用金额较大的排名靠前(如前十位)的主要客户找出来，予以重点关注，开展专项治理工作。

3.建立应收账款因果台账

(1)打开业务流程。应收账款从确认到形成销售现金流是一个过程，如果将此过程视为一个“黑箱”，在交付产品、账期届满后才联系客户催款，这样的做法不仅缺乏主动性，而且可能因不确定因素导致回款迟滞。为了规避损失货款时间价值，应运用精益思维，深入“产品交付-挂账-货款回收”的现场，按照上一节点条件达成才能转至下一节点的串行因果逻辑，以时间为轴，将整个流程进一步打开，明确本单位可以控制或影响的节点，形成应收账款因果台账基本框架(见表1)。

(2)明确内部责任。应收账款精益管理的目标是加速货款清收，这需要各参与部门在因果台账的框架下明确责任、协同配合，在每个节点完成业务工作的同时，生成业务数据、计入因果台账中并触发下一节点，最终完成销售收款循环。具体如下：

一是销售部门职责。在合同条款中明确产品交付时间、结算比例、回款周期和回款方式(现款或商业票据)，维护应收账款因果台账基础信息；按照合同约定时间节点发运产品；从产品发运部门回收产品交付反馈单，向财务部门提交收入确认申请；按照客户要求，通知财务部门开具销售发票；从财务部门领取并邮寄销售发票；追踪销售发票在客户内部流转进程，督促客户完成财务挂账；配合财务部门与客户开展往来账款核对；跟踪应收账款账期，确认回款对应的应收账款因果台账中的合同信息，核销相应记录。

二是财务部门职责。依据销售部门的申请，确认产品销售收入；依据销售部门的申请，开具销售发票；通知销售部门领取销售发票；按月或季度与客户核对往来账款，督促销售部门牵头消除往来未达账项；沟通客户财务部门，根据本单位应付款项结算需求，合理筹划本单位应收账款以商业票据回款的结构，加速应收账款间接变现。

三是产品发运部门。按照销售部门发货指令，发运产品至客户；取得经客户确认的产品交付反馈单，并移交至销售部门。

表1 应收账款因果台账基本框架

(3)运用信息化平台。应收账款因果台账横向涉及客户、产品批次、合同等多个维度，纵向涉及从发运产品到回款变现的多个时间节点，是一个全方位、全流程的精细化管理工作，手工维护、处理、分析工作量大，加之这个过程由销售部门、财务部门、产品发运部门共同参与，因此需要借助信息化手段。应收账款因果台账嵌入信息系统，不仅可以提高业务数据处理效率，而且可以为各参与部门提供一个信息共享平台。

(4)建立标准周期。由表1可见，整个流程被划分出若干个阶段和时间节点，各阶段串行连接，每个阶段由一个部门负责。基于此，在开启流程后，监控并记录每个时间节点，形成样本库，再运用统计手段得出各时间区间的标准周期，以此衡量各责任部门应收账款精益管理绩效。在建立标准周期时，应注意分类管理和动态管理。所谓分类管理，即针对不同客户、产品类型分别统计、设定标准时间周期，以精确匹配管理权责；所谓动态管理，即随着业务环境和管理水平的变化，动态调整既有的时间周期标准，保证激励、约束手段的有效性。

4.治理过程显性化

为实时更新项目进展，实现问题和效果显性化，可推行看板管理机制。各责任部门在应收账款精益治理过程中，根据权责设置，分部门、小组并落实至个人，对问题和效果显性化列示；每月，执行实施组对各部门工作汇总分析后，在项目例会上向推动支持组报告项目进展情况，并根据会议纪要，对各事项进行持续跟踪。为提升显性化效果，应着重关注有关工具的应用。

(1)可视化管理。明确年度目标、月度目标、各期完成值、目标差距等，充分利用各类图表，配以颜色管理，对相应指标进行可视化标注，如绿色(已完成指标)、黄色(预警指标)和红色(问题指标)。

(2)PDCA循环。对项目推进中识别出的问题和项目例会中明确的行动项，应当拉条挂账，明确责任部门、责任人、交付物和时间节点，形成计划(P)。由执行实施组负责组织各部门推进实施(D)。在执行过程中或既定节点，推动支持组到业务现场开展督导、点检，及时纠偏并确认计划执行是否达成预期(C)。根据检查结果，一方面，对成功经验进行总结，尽可能固化标准，纳入流程管理体系；另一方面，对遗留问题，则明确行动项(A)，迭代至下一个PDCA循环。

(3)定量分析。从应收账款因果台账中提取各区间时间节点的实际完成值，与标准周期进行对比分析，进而得出时间价值盈余，以此作为各部门绩效考核的依据，公式如下：

时间价值盈余=应收账款回款额×(标准周期天数-实际占用天数)×同期贷款年利率/365

5.创新激励约束机制

(1)树立利益共同体理念。应收账款治理关乎单位整体经济利益，且以项目组形式推进。鉴于此，需要在绩效考核兑现中融入“一损俱损、一荣俱荣”的利益共同体理念，即项目组内各部门均因项目整体治理效能的提升而获得奖励，均为项目整体损失而承受处罚。当然，在这个过程中，厘清责任边界、明确主要责任或贡献部门是前提，以兑现奖惩的主要部分。通过这种方式，可有效增强项目组的整体凝聚力和执行力，引导项目组内各部门主动加强协作和交流，主动提升工作效能。

(2)提升激励时效性。应收账款精益治理的关键是时间管理，因此在日常管理中，可推行即时、小额、可视性强的奖励机制(如内部奖励券)，体现参与感和获得感，激发员工主动性和创新意识，快速参与改善行动，将改善效果积少成多。

(3)实行积分制度。建立积分规则，对项目组成员在应收账款治理中的绩效和合理化建议，按照重要程度或影响范围，予以奖励积分。这些积分可作为年度评先、职称晋升的依据。当然，需定期(如三年)对积分进行清零，以激励员工持续推进改善行动。

四、结语

国有企业应收账款精益治理是一种思维变革，改变了对管理信息的“等、靠、要”的思维模式，代之以“时间价值为驱动，因果分析为逻辑”的主动、精细管理思路；国有企业应收账款精益治理是一个系统工程，它需要建立一套支撑项目推进的组织架构，引入精益管理的方法和工具，结合单位实际情况，梳理、分析和打开业务流程，找到问题的突破口和切入点，进而不断提升管理效能；国有企业应收账款精益治理是一次全员行动，它需要上至单位负责人，下至业务一线人员充分发挥主观能动性，积极、即时参与改善行动，以“小步快跑”的模式，抓住问题的主要方面，持续推进改善。