人力资源战略的自由空间与禁区

拥有强大组织能力的企业才能基业长青，即使遭遇“寒冬”，也能屹立不倒，而这类企业的掌舵者无一不重视人力资源效能（HR Efficiency）。本刊特邀穆胜企业管理咨询事务所创始人、北京大学光华管理学院工商管理博士后穆胜带来系列文章，为读者深度解析企业如何在寒冬里聚焦人效、逆势前行。

上期谈到，“人力资源管理”应走向“人力资源经营”，后者就是以人效为支点来推动经营。企业的人效水平很大程度上与其人力资源资本化的程度是一致的。笔者进一步提出，可以运用两类基本的人力资源战略来增加企业的人力资本：一是通过激励型人力资源战略让更多的核心人才与企业共同劣后，提升其意愿；二是通过赋能型人力资源战略让企业的核心人才队伍良将如潮，提升其能力。

两类人力资源战略都有其内在逻辑，但企业并非可以任选其一。人力资源战略的选择应该是与业务战略高度匹配，而在选择了人力资源战略的方向后，HR们还应该小心翼翼地在更多约束变量中寻找具体的战略空间。

但如果用以下标准来衡量，大多企业在人力资源战略上都犯了错误。

对业务战略的适配

人力资源战略聚焦于核心人才仓。从效果来看，其导致核心人才仓呈现出两种截然不同的价值释放规律。这些规律决定了企业只能选择适合自己的人力资源战略，以求与业务战略匹配。

适配低成本战略 有些企业的业务战略就是低成本竞争战略，也就是薄利多销。这类业务战略的输出要求大概有两个：一是供给侧有大量稳定的产品或服务，才能通过规模效应摊薄单位产品或服务的成本，在低价的限制下实现“薄利”；二是需求侧有大量重复的标准品式销售，才能在有限的时间内最大程度实现出货，在低价的限制下实现“多销”。

图1 两类人力资源战略的输出效果

这些要求决定了其“核心人才仓”必然是成熟型人才，他们自带技能包，在简单整合后即可发挥作用。如果采用赋能型人力资源战略，“投资期”就太长了，试错成本也过大：在供给侧，产品服务无法稳定、无法提速、无法降低成本；在需求侧，销售行为无法重复、无法提速，销量也无法实现放大。换言之，企业不需要赋能型人力资源战略带来的人力资源价值井喷，仅仅需要激励型人力资源战略带来快速稳定的输出即可。

進一步分析，招聘生手似乎为企业节约了人力成本，但实际上却是巨大的浪费。人员有招聘成本、培养成本；培养的过程中，有做不了事浪费的机会成本；如果培养不成功，还有人员主动或被动流失产生的沉没成本，以及重新聘任人员补位的重置成本。这五大成本就像是五座大山一样，会压垮奉行低成本竞争的企业。最可怕的是，这种人力资源战略选择的错误还很隐蔽，当老板们发现走错时，根本回不到正道，HR相当于为老板和公司挖了个“巨坑”。

适配差异化战略 有些企业的业务战略是差异化竞争，也就是厚利少销（聚焦高支付能力的客群）。这类业务战略的输出大概有两个需求：一是供给侧有大量创新产品或服务，才能获得购买的高溢价，在少销的限制下实现“厚利”；二是需求侧有精准的顾问式销售，才能让有限的高支付能力客群产生体验感，才能在厚利的前提下实现精准的“销售”。

这些要求决定了其“核心人才仓”必然是高潜型人才，这类人才必须实现与企业的融合，才能产生深度创意。如果采用激励型人力资源战略，招聘一大批熟手并且绑定了大量的期权、股权、项目分红，力图立竿见影，这也是典型的不理智。换言之，企业不需要激励型人力资源战略带来的人力资源价值稳定输出，而是需要赋能型人力资源战略带来的井喷。如果采用激励型人力资源战略能奏效，意味着为了实现创新可以使用“职业杀手”，但这显然不合常理。“职业杀手”可以稳定输出，但无法实现创意上的大突破，即使有“职业杀手”可能实现局部创新，但无法形成一股整体的持续创新力量，更无法支持企业的差异化战略实现。

进一步分析，招聘熟手似乎为企业带来了即战力，但实际上却锁死了企业未来的空间。因为，企业买的是看得到天花板的输出，即使再投入更多的激励成本和赋能，也无法获得基本输出之上的创意部分。更应该警惕的是，企业有可能将希望寄托在熟手们的爆发上，对他们产生远胜于他们正常水平的期待，不仅导致双方的合作不愉快，甚至也会因此忽略了对人才队伍的持续赋能。换句话说，在购买创意这个事情上，企业无论如何都会走向一笔不划算的投资。

图2 人力资源战略的空间

适配的特例 上述的分类只是大原则，现实世界里企业的业务战略千差万别。

有的行业产品溢价极低，看似是个低成本竞争的行业，但产品或服务却是差异化的。所以，这个行业里普遍使用赋能型人力资源战略，竭力培养子弟兵。例如，手机制造是一个特别讲究创意的行业，大量的设计与科技充斥于产品，赋能型人力资源战略自然可行。创意型产品输出本来应该带来高溢价，而这个行业之所以是低价格竞争，是由多家创意型竞争者的红海血拼决定的。能在这个普遍低价格的行业做出高溢价的企业，必然是把赋能型人力资源战略做到了极致，做到了完全和一般竞争者拉开差距。

有的行业产品溢价极高，看似是个差异化竞争的行业，但产品或服务却是标准化的。所以，这个行业里普遍使用激励型人力资源战略，大量使用空降兵。例如，房地产并非一个极度讲究创意的行业，更多是一种标准化产品的输出。标准化产品输出本来应该带来低溢价，而这个行业能带来高溢价，是行业的特性，甚至是由国家经济结构决定的。当然，能在这个普遍高溢价的行业里做出更高溢价的企业，也搭配了赋能型人力资源战略，这些对于人才的持续培养，成为这类优秀企业的创新基因。

事实上，所有行业里都有创新空间。低溢价的行业也可以追求高溢价，高溢价的行业可以再追求更高溢价，这种方式就是重新定义行业。如果要想朝这个方向走，其人力资源战略必须有赋能型人力资源战略的部分，考验的是企业奉行长期主义的决心。

人力资源战略的静态空间

人力资源战略应该匹配业务战略，却绝对不是简单的二选一。人力资源战略是一个决策组合，通过人力资源政策包来精准控制投产曲线（图2）。这条曲线虽然不是唯一的，但从静态上看，也有应该的“空间”和去不得的“禁区”。

高潜型人才过去可以在企业的长期投资之后实现价值井喷，企业能够一直享受这种源源不绝的红利。但现在，高潜型人才面临“激励两难”，即人才在价值释放后，要么会被其他企业追捧、要么会获得价值变现而选择离开。

针对核心人才仓，企业都应该避免掉入人力资源战略制定的两个“禁区”。

不可能曲线之上 老板们永远希望人才能够“来之能战、战之能胜、胜之能好”。不仅如此，他们还希望人才能够跟随企业一起成长，焕发第二春。所以，他們心中理想的曲线是图2上面一条紫色的曲线，但这条线是“不可能曲线”，曲线以上的部分就是人力资源战略制定的第一块“禁区”。

因为，这类人才肯定是带着职场经验过来的，他们心里的决策模型已经固化，能力提升空间也有限，就是来寻求“能力套现”的。企业要么给期权、股权，要么给高工资，但如果天天和人家谈梦想，希望进行价值观“同化”，还希望人家再学习，再实现创意的井喷，这就非常不理智了。

面对老板的这类“既要、又要、也要、还要”的需求，HR应该秉持专业性，明确告知人才成长的客观规律。如果可能，一定要让老板想清楚自己要什么。对于这类人才，用激励、给空间，确保他们发挥出正常水平即可。至于什么是正常水平，在引入这类人才时就要和人家达成共识。

死亡曲线之下 HR们永远希望老板对人才成长有足够的耐心，他们心中的理想曲线是图2下面一条金黄色的线，但这条线是“死亡曲线”，曲线以下的部分就是人力资源战略制定的第二块“禁区”。

如果有HR们把曲线定位在这个区域，要么企业被人力资源管理的低效拖垮，失去生存的空间；要么HR被自己的低效拖垮，失去自己的职位。其实，即使老板不专业、暂时认可HR在这个禁区里，HR自己也不能掉进去，如果把自己放到不要求输出的温室里，实际上是害了自己。

因为，老板迟早会在企业发展不顺时回头进行复盘，而复盘的结论大概率会指向人才供给不足，此时，HR们已然避无可避。与其如此，HR不如一早就明确思路，争取有所作为。这好比格斗面对一记躲不开的重拳时，最好的防守方式不是后退，而是迎上去，让对手没有挥拳加速的空间。HR应该明确告知老板自己的人力资源战略，获得认同，同时基于战略落地的过程设计，进行预期管理。

图3 1990～2020年中国企业员工职业倦怠期变化情况

Fish区域 真正的人力资源战略空间是中间的“Fish区域”。在这个空间里，企业需要根据自己的业务战略（甚至其他战略）定位和人力资源结构定位，来构筑一条符合客观规律的合理曲线。曲线靠上，可能需要选择一些立竿见影的打法；曲线靠下，可以选择一些固本强基的打法。当然了，必须要有一定的预期回报。

即使明确定位出了人力资源战略空间，老板们也依然会无比纠结。一方面，随着竞争环境的剧烈变化，老板们可能要求HR把曲线调整得相对靠上，以便获得生存的空间；另一方面，由于竞争环境的激烈程度，老板们不得不选择把曲线调整得相对靠下，以期通过“下潜”来获得“井喷”的结果，从市场里突围。两者之间的平衡，就需要HR的专业。我们始终要相信，在Fish区域中，一定有一条最优的投产路径。

需要提醒的是，大量企业的人力资源战略都采用了混合型人力资源战略。这些企业针对不同的核心人才仓和这些人才的不同发展阶段，采用不同的人力资源战略，他们的投产曲线可能是几条曲线的叠加。此时，企业整体核心人才的投产曲线显然可以突破上述禁区。这也意味着，HR应该针对不同的核心人才仓使用不同的人力资源政策，确保每个时间节点里都有工作亮点，确保整体核心人才队伍能够支撑战略，推动经营。

人力资源战略的动态空间

互联网时代导致了人才在企业内的生命周期变短，对于人力资源专业显然提出了更高的要求。这导致人力资源战略必须在动态中寻找空间。

人才生命周期变短的挑战 过去，成熟型人才可以在抵达输出峰值后一直保持，因为业务本身没有太大变化，获得的技能可以一直适用。但现在，成熟型人才面临“技能过时”的风险，即随着经营环境的变化，这类人才的输出在达到峰值后会逐渐衰减。

高潜型人才过去可以在企业的长期投资之后实现价值井喷，企业能够一直享受这种源源不绝的红利。但现在，高潜型人才面临“激励两难”，即人才在价值释放后，要么会被其他企业追捧、要么会获得价值变现（奖金、股权、期权兑现）而选择离开（去下一个平台、创业等）。面对这种尴尬，企业偏偏还无能为力，不给激励，人才就跳槽；给了激励，人才也会离开。所以，高潜型人才留给企业的都是一段“短暂的美好岁月”。

工业经济时代，类似日本企业推崇的终身雇佣制可以解决很多问题，人力资源专业也相对简单，老板自然不必多加关注。而现在，“人才队伍的稳定”几乎是不可能实现的，企业的人力资源实践结果要么是人才队伍迅速衰落，要么是人才队伍“良将如潮”。

更让人无奈的是，高潜型人才也会出现“技能过时”，而成熟型人才也会出现“激励两难”。两种机制交叉在一起，更加速了人才生命周期的缩短。

除此之外，人才的职业倦怠期也在以肉眼可见的速度缩短。根据穆胜企业管理咨询事务所的一个非正式调研（图3），1990～2000年期间，中国企业员工的平均职业倦怠期为5～7年；2001～2010年期间，平均职业倦怠期缩短为3～5年；2010～2020年期间，平均职业倦怠期进一步缩短为1～3.5年。一面是工作生活节奏变快带来的压力，一面是更敏感的90、95后大量进入职场，这些因素都导致了人才在企业内更短的生命周期。

工业经济时代，类似日本企业推崇的终身雇佣制可以解决很多问题，人力资源专业也相对简单，老板自然不必多加关注。而现在，“人才队伍的稳定”几乎是不可能实现的，企业的人力资源实践结果要么是人才队伍迅速衰落，要么是人才隊伍“良将如潮”。这个因素已经在很大程度上决定了企业的生存，老板们不得不重视。这也决定了，HR们在人才队伍上必须频繁建仓、补仓，频繁换手。

激励型人力资源战略的空间 采用激励型人力资源战略的企业，企业应该根据成熟型人才的生命周期来决定建仓和补仓的节奏，确保代际更替间产品或服务的标准化水平不受影响，相对平滑（图4）。

这类企业都应该有强大的招聘和周边技能，能够快速识别人才需求，快速补给人才队伍，快速实现人才整合内化，他们对人才的引入必须快、准、狠。这有点像汽车的挡位，最好是挡位切换之间没有顿挫感，形成“无级变速”的模式。

反过来说，这类企业最忌讳的是两点：

一是胡乱建仓。不少企业都有这样的经历，花了大力气找来行业里的大牛（成熟型人才），但由于自己没有想清楚要什么，大牛空降后迟迟不能有所产出。最后企业觉得自己花了冤枉钱，而大牛觉得企业耽误了自己的机会，双方都觉得对方浪费了自己的时间。公平来说，这里的主要责任还是在企业一方。

图4 激励型人力资源战略的动态空间

图5 赋能型人力资源战略的动态空间

二是过度乐观。一些企业在引入了成熟型人才之后，没有意识到他们的技能会随着企业的发展而“相对衰退”，对人才的产出过于乐观，没有提前做好补仓的准备。真正等到发现问题，一切为时已晚，企业不得不承受因为人才短板而导致的产品或服务水平波动。

赋能型人力资源战略的空间 采用赋能型人力资源战略的企业，应该根据高潜型人才的生命周期来决定建仓和补仓的节奏，确保代际更替间有源源不绝的创新输出，不求平滑，但求此起彼伏（如图5）。

这类企业拼的是人才培养和周边，能够根据企业的战略布局，前置性地储备人才，并运用各种手段进行高效培养，不仅让他们掌握足够的体系化知识，也要让他们有逐步练手的机会，在实践中加速学习，他们对于人才的赋能必须厚积薄发。俗话说，十年树木，百年树人，企业要有长期主义的坚持，要在投入期坚定地看见未来。

反过来说，这类企业最忌讳的还是上面两点，只不过体现在了不同的方面：

一是胡乱建仓。这类企业仅仅从纸面上储备人才，动辄招入高、精、尖人才，并没有将人才校准至战略需求。这导致这类人才后期输出乏力，而人才在不能发挥价值时，也会自然选择离开，最后的结果就是双输。

二是过度乐观。一些企业在享受了高潜人才发展带来的红利后，没有意识到他们有离开的风险，依然盲目乐观地规划未来，没有提前做好补仓的准备。等到人才大量流失，一切为时已晚，企业不得不承受因为人才短缺而导致的产品或服务竞争力不足。