数字化重构美的

彭春雨 徐梦迪

在宋丹丹的小品中，有这么一个经典的问题，把大象关进冰箱需要几步？宋丹丹给出的答案是三步：打开门，把大象放进去，关上门。那么今天如果我问，一个商品从生产出来到消费者手里，需要几步？

在以前，这个数字可能是5、6甚至更多，工厂—一级经销商—二级经销商—终端门店—消费者。而现在，可能真的只需要3步，小到调味料，大到空调、冰箱，物流行业的数字化转型正在让体验越来越好，效率越来越高，商业决策也更加精准。

安得智联，实现了商品从出库到终端的“短链”跨越，称得上新物流与供应链时代的创新案例。

从“物流”到“智联”，从“打款压货”到“动销分销”

提起安得智联，大家可能不太了解，但它背后的集团——美的，你一定不陌生。2000年安得智联成立，那时它还只能叫做“安得物流”，是美的旗下物流板块，只能作为集团各事业部下的供应商来承接物流业务。

2015年，安得物流更名为“安得智联”，从“物流”到“智联”，改变的不只是两个字，更意味着美的将安得智联的定位从原来的物流供应商，转变为价值链的重要部分。作为美的“一盘货”的主体，从计划到订单的履行，到最终的落地执行层面，都由安得智联统一对所有的物流服务商进行管理。

跟所有制造业一样，美的之前也普遍存在“压货模式”的经营逻辑，在这种模式下，多级经销商层层流转，每一个节点都会导致大量库存和相应物流的浪費，时效低下；且各级渠道繁多，数据断层严重，难以获取到精准的渠道库存数据。此外，由于大量库存的积压，库存周转效率也比较低。

这些痛点及需求变动所带来的模式变革层层传导到制造业供应链，倒逼美的转型。采用的办法，便是“一盘货”战略，同时以“T+3”实践为核心的业务模式启动变革。

数据显示，在启动项目变革后，美的在全国的仓库从2200多个减少到2019年的138个，仓库数量下降了95%；550多万平方米的仓库面积减少到了160多万平方米，整个仓库面积下降70%；订单的交付周期，也从原来的45天缩短到了20天，而行业整体周期为40余天；库存周转天数从51天缩短到35天。可以看出，在库存大幅下降的同时，仓库效率大幅提升。

“一盘货”解决方案

脱胎于美的多年的变革实践，安得智联逐步基于“一盘货”模式延伸，为品牌方/渠道提供一揽子解决方案，可以连同品牌商、经销商构建起数据中台、订单中台和库存中台，对不同渠道层级、不同类型的订单进行统一管理、统一调配履约。即门店或消费者下单之后，信息自动汇集到中台，后者选择距离最短的分仓，将商品从总仓发出，减少搬运次数。同时，由于集拼效应，渠道物流成本会大幅下降，整体综合仓配装的物流成本也会下降。

从图1我们可以看出下列变化：

第一，代理商（B端）已经仓配体系剥离。代理商将聚集其核心职能，成为服务商、运营商。

第二，仓干配一体。安得智联成为仓干配服务的第三方。

第三，用户直达。用户直达，现在已经直达零售终端（b），未来还可能直达用户（C端）。

第四，送装一体。家电送货与安装，传统是两条线，用户体验不好。现在已经能够做到淡季电商购买的送装一体。送装一体可以大大提升用户体验。安得智联全国拥有20万条配送路线，3000+个送装网点，28000+个送装工程师，提供“门到门”的最后一公里配送、安装及其他增值服务。

安得智联的“一盘货”系统也可以向其他行业延伸，比如快消品行业。图2这张物理网络可为食品饮料、日化等快消行业提供物流全链路服务，包括入仓物流、VMI（Vendor Managed Inventory）仓、生产精益物流、干支线运输、仓储管理、城市配送等，实现当日达、次日达、隔日达、定日达。同时针对客户的需求可自由挑选产品进行组合并提供定制化服务，整个网络具有非常强的灵活性。

这是目前情景下高效的仓干配方案。

安得智联在每个省都有中心仓、销售仓、代理仓和店仓，“四仓合一”后有效地完成了线上线下库存共享，这背后有复杂的商业逻辑做支撑，线上线下同款、同型、同价，这样线上线下的融合才能够真正落地。

以往，品牌商推一款新品，一般只能经由一级经销商到二级经销商，再到售点门店，最后到消费者，后端商品就需要经过3～5次仓储运输，每一次分销都产生一次渠道成本，不同层级的利润自然也被压缩。

为了改变这种处境，青岛啤酒自2010年，就开始与安得智联合作，2020年，青岛啤酒又推出了无接触配送、分销员计划、百万社区大酬宾等一系列分销模式，这些模式也需要供应链的变化。青岛啤酒供应链总裁姜宗祥表示：“我们正在打造供应链一体化的方案，未来将联合安得智联从计划前端和渠道后端双向延伸，借助统仓统配模式实现商流、物流、资金流、信息流的统合优化，从而降低供应链成本，提升供应链整体效率。”

不仅是青啤，徐福记供应链总监胡建华也表示：“2019年以前徐福记全国有一百多个仓库，而且很多仓库都是自己运营。当时整个终级仓的运作和徐福记刚建立的整个策略是吻合的，因为我们的定位在卖场、KA。但随着整个快消行业的变化，我觉得现在运营仓库看上去有点‘奢侈了。疫情更加速了我们对仓网优化的决心，所以从2020年4月份到9月初我们完成了31个仓库的优化，优化的同时也进行了转型，把徐福记原来全部自己运营的部分企业转换到第三方，使用仓干配一体的模式去运营，最后事实证明这次变革非常成功。”

据安得智联介绍，这其实也是安得智联的“三张网”——零担干线网、城市仓配网、末端送装网，仓储网络便贯穿其中。

总的来说，“一盘货+三张网”以物流打通产销协同全渠道，能够为四流带来价值：

资金流层面，安得智联通过库存共享，加快库存周转，同等业务量下减少资金占用，提高资金利用率。

信息流层面，线上线下全渠道订单信息集约化，数据更为及时、客观、产销信息更易于协同，可降低沟通成本。

物流层面的体验优化自不必说。

此外，安得智联帮助品牌商、经销商构建了一套完整高效的反馈机制和服务机制，在原有商流不变的情况下，将经销商、批发商从垫资、仓储、市场等多样化职能中解放出来，转型成为运营商。

一直以来，中国经销商承载着太多的非核心职能如仓配、订单，以至于很多人認为这些职能是经销商的天然职能，其实不是。真实的分工应该是厂家（品牌商）承载着价值创造的职能，商家（各类商家，包括代理商、经销商、零售商）承载着价值传递的角色。当然，价值传递过程中也会有创造性，否则价值传递就没有进步。同时商家也可能参与品牌商的价值创造，但均非核心职能。

美的改造得就非常成功，其代 理商传统四大渠道职能分别由新主体承担：1.安得智联承担仓配（仓干配）和部分融资职能；2.美云智数承担营销和订单平台职能；3.代理商转型服务商、运营商，承担推广、服务和部分资金功能。因此，数字化不仅改造品牌商，同时也改造代理商和终端零售店（如图3）。

“T+3”模式

如果说“一盘货”是分销数字化的话，那么“T+3”则是供应链数字化。安得智联介绍：“T+3”就是把原来的“以产定销”变成了“以销定产”，订单制生产，客户下单打款、锁款，然后工厂才开始生产。以T为基准点，3天为周期，总共4个周期，一个周期收订单，一个周期备料，一个周期生产，然后一个周期物流交付，一个周期循环下来12天，同时各个周期并行。“T+3”模式，理论上一个完整周期是12天。美的订单交付周期已经从原来的45天，下降到20天。战略和管理专家施炜老师说，数字化的价值主要在价值链运行上。美的同等能效下，成本更低，背后是供应链效率，数字化起了一定作用。

数智驱动，营销突破

科技领先、用户直达、数智驱动、全球突破，是美的在互联网时代确定的战略主轴。而这16个字，其实也可以看作是对物流行业的阶段总结。

当我们回看快递、即时配送等在较短时间内快速发展的物流细分，不难发现，物流作为基础服务行业，每次突破性的发展，都是由技术驱动的新一轮商业变革对供应链的新需求带动的。

而不管是零售变革，供应链数字化，还是物流科技化，对于参与者来说，首先它们都是商业主体，关注的主要是如何洞察目标市场以及目标市场的变化；抓住变化的市场及客户需求，及时调整服务策略以更好地适应变化，才能在数字化的浪潮中，形成自己的长效竞争力。

场景，让企业更加关注客户；生态，为企业提供了更灵活的服务能力；服务，才是最好的竞争手段。对于物流企业，同样如此。正如安得智联的品牌愿景——致力于成为中国最值得信赖的供应链合作伙伴。