客户盈利能力分析框架的探索

尤昶 赵团结 张瀚予

[摘    要] 企业“以客户为中心”的经营理念有助于提升企业的整体盈利水平，这也是实现企业价值最大化的基础。而客户的盈利能力分析则有助于企业甄别现有客户给企业带来的贡献程度，并可以指导企业如何开发有价值的客户。然而，实务中企业常常忽略对客户盈利能力的分析，主要原因是缺少一个分析客户盈利能力的框架。文章主要基于企业价值链的原理，结合企业实践，试图建立客户盈利能力分析框架，从企业战略和运营视角审视客户盈利能力分析的重要性及其运用。

[关键词] 客户盈利能力;财务报表分析;企业管理

0      引    言

企业财务报告是企业经营一段时间内的财务成果，向报告阅读者传递了公司的财务状况、经营成果和现金流量以及相关的非财务信息。而企业的综合盈利能力作为财务报告的重要组成部分，不但可以体现公司的管理水平，还反映公司的战略定位及其商业模式。一般而言，企业的盈利能力可以从多维度分析，如产品、地区、客户、渠道（线上和线下、自营和代理）等。然而，实务中很少见到公司分析客户盈利能力的案例。因此，有必要进一步研究客户盈利能力分析存在的困境、主要原因及其解决办法。

1      现行财务报告中客户盈利能力分析的缺失

客户对于企业发展的重要性不言而喻，“顾客就是上帝”和“以客户为中心”销售和服务的理念深入人心，企业对客户的要求积极响应，尤其是市场营销和销售部门都在争取利用公司内各种资源，努力提升客户的满意度，并希望客户能够回馈公司更多的订单。然而，通过阅读国内A股上市公司的年度财务报告可以发现，上市公司对企业盈利的分析还停留在常规的毛利、地域及渠道方面，涉及客户的也仅仅列举前几大客户名称及其销售额，往往忽略了对客户盈利能力的分析。对于非上市公司而言，更难见到分析客户盈利能力的相关报道。那么，既然企业高度重视客户，那么为何对客户的结构及客户给公司带来的贡献缺少深入的分析呢？

1.1   传统财务报告客户盈利能力分析欠缺的原因

究其原因，主要在于：第一，客户盈利状况的资料分散在公司内各个部门，无法及时协调并汇总。从开发一个新客户到交付产品或服务（以下统称为“产品”），需要的周期较长，而且涉及市场营销、研发（尤其是定制化的产品）、采购、制造、财务和售后服务等部门，资料散放在上述部门，很难按照客户的口径归档。第二，现有的财务会计核算模式不适应按照客户归集收入和相关成本的要求。由于现行会计的假设之一便是会计分期，而且会计期间一般按照自然年度，跨年度的成本和费用因为编制会计报表的需要而结转。同时，会计核算系统中也未按照客户的维度设置辅助账，不便于统计相关数据。第三，客户给企业带来的贡献有滞后性。毕竟，从开发新客户到产生订单需要一定时间，对客户未来的贡献更难准确地预测。第四，企业观念短期内很难转变。通常认为，对待客户应该一视同仁，不应因其订单给公司带来的贡献不同而被贴上不同的标签。

1.2   客户盈利能力分析不足的影响

然而，由于“二八定律”（帕累托法则）的存在，从管理角度而言，并非所有的客户都能给企业带来等价的贡献，通常而言，只有少部分的客户能够给企业带来持续的高价值的贡献。如果对所有客户采取同样百分百满意的策略，那么很可能会出现以下几个问题：第一，企业将会花费大量的资源来维护客户，在企业资源既定的条件下，很明显存在浪费资源或资源错配的现象。第二，公司的整体财务绩效受影响。由于选择了错误的客户，企业的业绩自然受到影响。第三，对公司商业模式产生一定的负面影响。由于互联网的普及，对于选择线上和线下销售的企业而言，客户定位和细分客户的统计选择将会影响到公司的客户战略。相应的，企业的主要活动也会发生改变，进而影响公司的商业模式，最终影响公司的整体战略。

2      客户盈利能力分析框架

基于前面的讨论，有必要围绕客户进行全方位、多维度的分析。为此，在明确企业内部价值链的基础上重新分配客户的成本和费用，包括直接成本、支持性成本与费用（以下统称为“支持性成本”），通过与来自客户的收入进行匹配，从而判定客户的真实贡献。

2.1   客户盈利能力分析框架的设计

以制造型企业为例，根据迈克尔·波特的价值链分析模型，企业的基本活动包括：进料、生产、发货、销售、售后服务。支持性活动包括：企业基础设施（包括财务、计划等）、人力资源管理、研究与开发、采购等。企业通过整合自己的资源为客户提供适合的产品而获取适当的利润。其实，在互联网普及的背景下，企业的价值链也在悄然发生变化，如研究开发与客户之间的互动越来越紧密，企业产品销售从原来的线下销售也逐步尝试线上销售等。对于企业而言，基本活动和支持性活动边界越来越模糊，凡是为客户及企业创造价值的活动都可以称为主要活动。基于此，将以客户为中心的价值链变换成环形的话可能更为合适（如图1所示）。

图1中的逻辑是，围绕着客户的需求，从研究与开发入手，通过材料采购、生产、销售、售后服务及公司内其他管理性职能部门的支持，从而完成公司产品的价值实现。组织保障包括市场销售、质量控制、管理层等职能部门为了维护客户关系而发生的相关费用。为了方便计算，设计相应的计算表格（详见表1），并说明如下。

2.1.1   客户收入

很明显，来自客户的收入主要是产品销售收入，无论从会计核算还是统计的角度而言，来自客户的收入都可以直接从与之相关的订单中获取，只是涉及跨年度数据时，需要从不同年度账套中提取。由于会计核算采取了权责发生制的原则，对于尚未实现的客户收入可以不包含在统计范围之内。如果是为了预测客户未来一段时间之内的收入，也可以将未實现或预期可以实现的收入一并统计。当然，基于收入成本配比的原则，与未来收入相关的成本也应予以考虑。

2.1.2   客户成本

客户成本分为直接成本和间接成本。其中，直接成本是与客户收入直接相关的成本，包括直接销售给客户的产品成本与企业承担的运输费用，即结转的产品销售成本。间接成本则是与为了获取客户以及维护客户关系相关的成本，即表1中的组织保障费用，包括市场销售费用、售后服务费用、质量成本、管理费用以及研究开发费用等。其中，属于公司公共费用的管理费用既可以分配，也可以不用分配，这主要取决于管理层的目的。另外，由于企业的研究开发费用不管是进行费用化处理还是资本化处理，都与产品相关，是否作为相关费用分配到客户也可以酌情考虑。毕竟，客户盈利能力分析作为管理会计的一项工作内容，并不像对财务会计核算的要求那么明确，主要取决于管理层的决策需要。

2.1.3   客户间接成本分配方法

分配客户间接成本或相关费用的难点在于采取何种方法。就像制造型企业分配制造费用时，无论采取时间标准还是材料直接成本等标准，都可能导致成本或费用分配不合理。一种比较理想的方式是采用作业成本法（ABC）的思路，通过划分为客户服务的相关活动来分配。然而，由于ABC核算体系的复杂性，在实务中并不易操作。有学者曾提出可以采用估时作业成本法（Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC）来解决成本分配的问题。即便如此，采用TDABC对于企业而言也是一个不小的变革，存在诸多不确定性，操作的难度较大。

基于此，笔者的建议是对于直接与客户相关的费用，如市场销售人员发生的与客户有关的费用以及因客户退货而产生的质量成本，直接计入即可。如果销售人员同一期间为较多客户服务，则可以按照其服务时间简单分配即可。而对于管理费用和财务费用，企业无论采用哪种方式都不太可能客观、全面地反映出这些费用和客户收入内在的关联性。建议对于此类费用区别对待，其中的固定成本（如固定资产折旧、水电费等）不予以分配，对于此外的相对变动性的固定费用（如差旅费、工资等）则按照客户收入的占比予以分配。这样的分配肯定不够准确，但如果采用一贯的分配口径，从长期看还是可以从中发现客户的贡献度。

2.2   客户盈利能力分析的运用

在做完客户盈利能力分析之后，从客户盈利能力水平和客户市场增长率这两个维度，将企业的客户分为不同的类别，按照上述两个维度从低到高的趋势看，客户呈现出显著的差异，为了说明客户对公司的现有贡献程度，以图2展示如下。

A象限的客户是企业最有价值的客户，属于重点发展和维护的对象;B象限的客户其盈利贡献程度较高，但市场份额增长有限，企业只要维护即可;C象限的客户，虽然客户盈利水平较低，但市场增长率可能快速提高，企业应采取增加订单的形式，通过销售规模效应提升盈利能力;对于D象限的客户，由于客户的贡献较小，且市场份额增长有限，可以采取放弃的策略，从而将更多的精力和资源转到其他象限的客户。需要说明的是，图2所示的策略主要是基于现状的静态描绘，存在固有的局限性。实际上，客户和企业的关系总是处在动态变化中。實务中，企业不可因此而“刻舟求剑”，而应采用积极的策略将现存的有增长潜质的客户都发展为价值型客户。

3      客户盈利能力分析框架应用时的注意事项

客户盈利能力分析框架在实务中并未全部应用，还处于验证阶段，要运用好客户盈利能力分析框架，还需要重点关注以下事项。

3.1   组织变革和高层的支持至关重要

客户盈利能力分析由于跨部门、跨年度和跨地区，需要协调的事项较多，这对于一般的企业而言存在诸多现实问题。因此企业管理层的支持就变得非常重要，高管层不但可以从绩效考核角度推动跨部门的合作，而且可以在公司内培育良好的协同文化。必要时，由于工作的需要，可能需要对公司的组织架构进行适当的调整，树立“以客户为中心，与客户共同创造价值”的理念以配置相应的资源，破除企业仅仅以客户或者企业自身为核心的经营理念，逐步形成企业与客户双赢的局面。在企业普遍采用“金字塔”式组织架构的状况下，任何革新都需要得到企业高层的支持，客户盈利能力分析只是企业诸多变革中的一部分而已。

3.2   跨部门的合作是应用的重要基础

由于绩效考核的导向和全面预算管理的约束，公司内各部门不同程度地存在部门利益，对于跨部门的业务，如果仅仅依赖部门领导的自觉意识是很难推动的，这需要公司整体文化氛围的熏陶、跨部门合作的奖励机制等，如在公司考核时引入“相关部门对本部门的满意度”则可以适当减少跨部门的壁垒。更为重要的是，企业需要借鉴经济增加值的管理理念，引导各部门站在公司整体利益考虑业务的开展情况。就客户盈利能力分析而言，企业需要明确主要责任部门（如财务部）以及相关配合部门（包括但不限于研发、生产、市场销售、其他职能部门等）的具体职责，尤其是各部门需要提供的信息通过相关表单来明确，从而为分析客户盈利能力提供及时、完整和相对准确的基础信息。

3.3   信息化系统的支持是必要的保证

在现代企业管理中，信息化已经成为必不可少的工具了。企业通过实施ERP或其他管理软件，不但为会计核算及日常管理提供了便利，更为企业的重大决策提供了重要依据。对于客户盈利能力分析而言，借助信息化工具，可以围绕客户，全面收集和整理客户的基础信息、产品要求、采购频次、售后服务、参与本公司产品设计的意愿等相关信息。必要时，还可以互相开放彼此之间的供应链系统，以做到材料信息共享。在通过信息化平台具体分析客户盈利能力时，需要关注相关信息的时效性和口径的一致性，做到应取尽取，不重不漏，而且通过模型的建立，尽量减少人工的干预程度，这在一定程度上也有助于防范内部的财务舞弊行为。

3.4   良好的绩效考核体系是有效保障

绩效考核体系作为公司各项行为准则的指挥棒，在日常管理中发挥着无形的、深刻的影响。前已述及，为了推动客户盈利分析这种跨部门的合作以及深刻分析客户的行为倾向，有必要推动公司层面的绩效考核，以此奖励在客户盈利能力分析方面表现得优秀的部门和个人。这种正面的鼓励行为更加有助于分清客户的种类，即哪些客户是能为企业带来持续贡献的价值型合作伙伴，哪些客户是临时性交易对象，哪些客户是战略型客户。只有准确地为客户画像，才能更好地为客户服务。

3.5   其他管理工具的综合运用是补充

站在企业的角度而言，客户盈利能力分析只是为了准确识别有价值的客户。为了满足客户的需求，还要提供合适的产品，提供什么样的产品也会直接影响着客户的选择。因此，基于产品生命周期的产品盈利能力分析一样重要，通过甄别各类产品对公司的贡献程度，采取不同的市场策略，才能有效地推广公司的产品。无论是客户盈利能力分析还是产品盈利能力分析，都属于管理会计的范畴，企业可以借鉴财政部发布的《管理会计应用指引》系列指南，在财务管理活动中灵活运用相关管理工具，为企业创造价值。

總之，客户盈利分析的重要性不言而喻，但鉴于实务中缺少应用案例，上述探讨也仅限于理论上的探索，尚待实践的进一步检验。不过，在国家大力推行管理会计创新应用的背景下，任何旨在推动企业改良或创新的做法都值得鼓励。毕竟，企业作为营利性组织，企业的适度盈利及其可持续发展才是推动社会进步的重要基础。

主要参考文献

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