国有企业管理工作中的形式主义浅析

李钊文

近年来，国有企业大力开展管理提升、“压减”工作、对标世界一流管理提升行动等企业管理水平提升活动，不断夯实管理基础，强化管理创新，战略管理、组织管理、运营管理、财务管理、科技管理、风险管理、人力资源管理、信息化管理等企业管理工作取得了积极成效。但与世界一流企业相比，国有企业在管理能力、管理效率和管理水平上仍有较大差距，特别是随着近年来科技创新、商业模式创新不断加快，国际国内环境发生重大变化，国有企业迫切需要立足自身、苦练管理内功，才能在日益复杂激烈的竞争环境中立于不败之地。

一、国有企业管理工作中形式主义问题

总体来看，经过多年的努力，国有企业管理水平有了很大改观，但与世界一流企业相比，企业管理工作中的形式主义问题比较突出，成效还有待提升。

1.企业战略与管理工具方法脱节。近几年来，国家从各个方面推进国有企业改革，从大的方面来说，公司制改革、产权管理、治理结构等方面取得很大进展，从小的方面来看，国有企业持续开展全面质量管理、对标管理、管理诊断、精益改善等企业管理提升活动，也促进了企业基础管理水平的提升。但从部分企业的实际情况来看，这“大”和“小”之间存在脱节现象，企业战略和管理工具方法的中间环节，如企业组织架构、运行机制、管控体系、文化制度等没有同步进行改革，企业宏观、中观、微观各项制度机制不匹配，最终影响了企业战略目标的实现，也使各种企业管理工具方法成为了摆设。

2.企业管理与实际工作脱节。很多企业轰轰烈烈开展各种企业管理提升活动，但却忽视了企业的基础和实际情况，科学管理的文化、管理的知识没有普及，员工的思想和积极性没有动员的情况下拍脑袋上马，运动式推进，结果就是各个业务部门对企业管理的措施理解不到位，管理工作无法满足实际业务需要，无法解决实际问题，从而被束之高阁，弃而不用，即使是上级强行推进，也是应付了之，反而增加业务部门的工作，引起业务部门的不满。

3.企业管理工作不成体系。国有企业一般采取“直线职能型”（也叫直线参谋型）组织结构，很多管理提升活动是由上级或职能部门提出和推进，上级统一推进的管理提升活动，有些与下级企业的战略和实际工作不相符，措施不成套、不匹配;职能部门提出的管理提升活动，又往往将注意力放在具体事物上，对企业整体战略的理解不深不透，联系不够紧密，各项活动、措施协同性不高，对战略的支撑不够系统、完整，呈现“1+1<2”的现象，导致活动成效不高，投入产出比低。

4.企业管理工作推进脱节。部分国有企业的管理提升活动，往往从上到下一股脑全面铺开，总部制定活动方案，基层制定实施细则，经常存在文件传达文件、会议传达会议的现象。很多工作有计划有部署，但是实施过程中缺乏配套的制度机制，对工作缺乏跟踪指导，对各项措施缺乏检查督促，对活动的结果缺乏考核评估，使得各项活动“有头无尾”、“虎头蛇尾”，导致活动没有落实到位，成效不多，浪费管理资源。

5.企业管理仅限于企业管理工作部门和人员。很多国有企业的管理提升工作，由于缺乏企业领导层的直接参与和推进，加之与业务部门的实际工作需要的联系不紧密，宣传动员不到位，往往停留在企业管理职能部门和部分联络人中，企业的高层领导、中层管理人员和其他工作人员参与的意愿不强、积极性不够，对各项管理方法、措施了解不多，往往只是“你好我好大家好”的应付了事，导致管理活动的低效或无效。

二、企业管理工作中形式主义存在的原因分析

1.国有企业体制机制方面原因。国有企业企业管理中存在的形式主义，根源主要在于国企的产权结构以及由此产生的领导人选任机制等。产权结构方面，一般由国资委或财政部门代表国家控股，行使出资人的责权利，而国资委、财政部门为国家行政机关，履职形式与尽职意识方面和自然人差别很大，对企业的经营效益关注程度和关注的重点不同，管理更为粗放。领导人选任方面，由党委组织部门或上级企业选派，更多基于政治和廉政考虑，强调程序和形式，由此产生的国企领导人履职时的关注重点也更多地落在政治影响方面，而不是企业效率、效益方面。

2. 领导员工思想认识方面原因。国有企业的制度模式，也深刻影响着企业领导人和企业员工的思想，并由此导致企业管理中形式主义现象的产生。在国企领导人的思想认识方面，企业管理深受领导者思想观念的外在影响，从而影响企业的组织结构、战略决策等重大行為。不少国企领导人一直在体制内成长，或者直接由党政机关干部转任，习惯于以政府机关的逻辑思维开展工作，思想比较固守，偏于官僚作风和形式主义，不了解外部市场，不善于内部管理，更谈不上具有现代企业管理的思想与方法，无法适应市场化体制和竞争的要求。在员工思想方面，很多长期在国企工作的员工，或受国企文化熏陶的员工，往往也是国有体制的既得利益者，害怕变革，宁愿固步自封，安于现状，而且，由于考核和激励机制的缺失，不想干事、不能干事者众多，不敢担当、推诿责任现象普遍，机关作风明显，导致管理提升活动难以开展，效果不佳。

3.管理方式方法方面原因。大多国有企业脱胎于计划经济，或由计划经济时代形成的工作作风和文化长期存在，从而导致国企的管理方式有着明显的管制思维和机关作风。一方面大多国企仍保留传统的官僚制组织形式，等级层次多，职能部门多，且多按政府行政机关的模式进行人、财、物管理，甚至在人事任命、经营决策、资源配置等方面仍受政府影响，政府行政机制替代了企业内部治理机制，导致管理机制体制僵化，管理创新受诸多方面因素影响而常不可为，严重影响了企业管理效率的提升。另一方面，基于企业发展战略需要主动谋划管理水平提升的积极性、主动性缺失，各项管理活动往往是被动进行，缺少顶层设计和统筹谋划，思考不够深入、全面，推进不够系统、持续，导致企业管理工作的形式主义。

三、纠正企业管理中形式主义的策略

企业管理要时刻着眼于为企业的经济利益服务，坚决摒弃形式主义，反对“为管理而管理”，切实讲究实效，必须从思想上和方式方法上加以革新，才能提高管理水平，提升企业效益。

1.提升企业管理成效必须积极转变思想。在现有的国有企业制度模式下，要摒弃形式主义的企业管理工作，提升企业管理工作成效，企业领导人必须积极转变思想观念，根据企业战略和发展需要推动企业管理工作。一方面，要解决主观能动性问题。在企业管理上，国企领导人必须要有主人翁精神，把企业当成“自己的”而不是“公家的”进行管理，才能真正的主动思考、谋划企业管理工作，才能主动学习、了解先进的管理理念和方法，才能有动力不断创新，选择和推进适合企业需要的管理方式方法，摒弃低效、无效、形式主义的管理工作。另一方面，要解决工作作风问题。国企领导人必须意识到企业管理是企业领导层的管理，是“一把手”工程，而不是企业管理职能部门的事情，亲自带头系统谋划企业管理工作，推动各项企业管理活动深入开展并争取取得实实在在的成效。

2.提升企业管理成效必须文化先行。企业管理工作中的形式主义与企业文化息息相关。要推行科学的企业管理方式方法，必须切实改变计划经济时代留下来的企业文化和机关作风，打破旧有的思维模式，在全体员工中营造注重效益效率、注重改革创新的企业文化和工作环境，让员工充分认识管理的重要性，主动思变求变，积极提出管理新思路，吸收新知识，提高整体管理能力。企业文化的塑造主要受企业领导层的行为方式和管理风格影响，企业领导人必须以身作则，将改革、创新、效率等思想贯穿日常工作和管理当中，主动塑造科学管理改革创新的企业文化。文化的塑造还受企业特质和管理过程的影响，特别是企业的考核激励导向影响，要建立效率效益优先的考核激勵机制，落实岗位责任，培养员工创新管理、积极求变的责任感、使命感和迫切感。

3.提升企业管理成效必须有科学的方式方法。企业管理的各项工作要取得实实在在的成效，还必须有一套科学的、行之有效的工作推进机制。首先，企业管理工作必须以企业战略需要为出发点和落脚点。开展企业管理工作必须严格树立战略思维和问题导向思维，把企业管理放在全局层面、放在企业整体战略层面去思考、推进，注重企业管理体系的系统性、整体性和协同性，同时要力求贴近实际，解决实际问题。其次，企业管理工作必须要全员参与。很多企业管理工作，如全面质量管理、预算管理、风险管理等，涉及企业各个部门和员工，必须要统一思想，加强动员和培训，让所有员工广泛参与到管理的各个环节，才能推动企业管理工作落实，取得成效。再其次，推进企业管理工作必须建立“计划-执行-检查-改进”的PDCA管理闭环。既要有计划有部署，加强顶层设计，统筹谋划，又要细化方案，制定配套措施，系统推进，还要有跟踪指导，检查落实，总结评估，以及下一轮的改进，推动企业管理工作螺旋上升，循环发展。

（作者单位：中国烟草总公司广西壮族自治区公司）