乌丹星：躬身一线 践行大爱

• 本刊编辑部

编者按：

乌丹星，医学博士，1977年考入白求恩医科大学，1982年毕业留校，1991年赴澳留学；后获得医学学士、药理学硕士及澳大利亚墨尔本（Monash）大学医学博士学位；1997年转入法律界及商界；2001年回国工作，多年从事健康管理及老年产业研究并坚持社会实践，曾荣获“2012中国健康产业个人突出贡献奖”“2015年度中国十大社工人物”。2018年8月22日，她正式接手大爱城投资控股有限公司（以下简称“大爱城”）养老板块，担任集团副总裁、养老运营公司总经理、香河项目总经理，躬身实践，勇于实践，成绩斐然。本刊登出女丹星女士三年问道的感悟，以飨读者。

2018年8月22日，我正式接手大爱城养老板块。身兼三职：集团副总、养老运营公司总经理、香河项目总经理。一竿子插到底，一干就是三年。

接手时三大任务

构建大爱城养老商业模式及可持续发展模式；构建完整的养老服务体系及养老运营体系；带出一支能独立作战的养老运营管理团队。

三年交作业

入住人数：从接手的22位长者，到今天的503位；

月费收入：从不到300万元，到如今的过1000万元；

运营成本：以每年5%～10%的速度递减；

人力成本：从占运营成本70%以上，连续下降控制在50%以下；

营销业绩：以服务促营销，三年10亿元的货值去化60%，给集团回款近6亿元；

客户满意度：连续三年95分以上；

客户流失率：因服务不佳造成的客户流失率为零，整体客户流失率不到3%；

员工流失率：三年平均1.5%；

管理团队：高度稳定并迅速成长；

体系建设：五大体系构建完毕并初见成效；

企业品牌：进入养老行业综合评价前10位。

三大价值贡献

客户价值：让大爱城养老的一句口号“老了，更幸福”扎扎实实地变为了落地行动，使长者获得了高度体验感和幸福感及“家”的归属感。口碑传播和以老带新，成为了营销主流。

员工价值：良好的工作环境、稳定的工作收入、受尊重的企业文化，培训带来的成长，让员工获得安全感和稳定感及集体归属感。

企业价值：为企业持续增效减亏；为企业创造了被客户认可的养老文化，并确立了大爱书院养老服务品牌；构建并验证了“养老产品体系”“养老服务体系”“养老培训体系”“养老运营管理体系”和“养老品控及风控体系”。

十大感悟

第一，市场不是我们说了算，客户也不会按你预计的比例来。我们根据项目定位，认为来的客户应该是年轻活力长者（因为项目地处城市近郊，交通、医疗、购物等都不是十分便捷）为主时，首批入住的100位长者的平均年龄，却在80岁以上。当我们认为，高龄长者应该选择住在医疗资源最集中的养老中心时，最高龄96岁的长者，却依然选择住在了活力公寓，生活完全能够自理。当我们预计80岁以上高龄长者需要接受等级照护的比例应该在20%左右的时候，实际比例却不到10%。

结论：干养老要有Hold住的本领，来了什么客，都能接得住。

第二，养老服务不是无止境，而是有节有度。

为了促销和入住率，我们对第一批100位长者，倾尽了所有大爱和无止境的服务，赢得好的口碑和促销效果，但同时，也带来了日后的“弊病”：长者形成了一种认知，我需要什么，你就应该无偿提供什么，服务变成了无边界无止境，换句话说，把长者“惯坏”了。当入住人数达到500人后，我们不得不开始扭转“过度服务”的问题，开始增加有偿服务；但是，为时已晚，遭到了先期入住长者的强烈抵抗和后期入住者的不断攀比。

结论：别怕开业初期有难度，自始至终，保持服务体系及价格的完整性和一致性。

第三，养老产品及营销政策是否应该因需而变。

一般民企及老板，包括有决策权的管理者，比较习惯和喜欢我行我素。我定产品、我定价格，当看到别人有什么好的新鲜的玩意，就想玩玩，就想改变。我们认同，在产品上市初期，因为对行业及产品缺乏了解和认知，调整及改变实属正常。但是，养老产品及营销政策的调整不宜过频，保持一致性、持续性、稳定性十分重要。前后客户，互通信息，不可避免。一旦发现收费高了低了，条款多了少了，待遇深了浅了，都会导致日后无休止的争议。

结论：前边费力，后边省力。制定任何规定，都需慎之又慎，不可任性。

第四，管理能力是干出来的，不是培养出来的。我一直坚信：能力是可以培养出来的。但是，三年的实践告诉我：不是所有的人，都能培养出来；不是所有的东西，都能被理解和接受。我认为很简单的东西，在他人眼里，不一定简单；我认为应该不用费力就能做到的，但在他人手中，就可能做不到。最后，我干脆直接授权让一线放手去干，不讲理论，不讲道理，只给方法，只给授权。干得对与不对，接受结果考验，愿付代价。以这种方式和心态管理，结果还不错。

结论：放下“教育者”的心态和思维，用“企业家”的方式干一线。

第五，用极简方式用人干事，才能获得极佳效果。一开始用人，总遇到各种矛盾和问题。其痛点在于：我希望达到的结果，对方总是达不到；我希望一份好的年度计划，手下不会写或写得不好；我希望有工作执行方案，手下不会做或者做得七零八碎；我希望执行中做到流程化、表格化，但手下不知道怎么做；我希望一场赏心悦目的PPT展示，手下给我的却是语无伦次、乱七八糟。与团队磨合，是一个艰难痛苦的过程。我后来的解决办法是改变我自己。“去把活儿干了，用你自己的方法，我什么都不要求。”每人手中一张任务清单，按项执行，照单考核。用极简方式干事，用极简方式沟通，用极简方式考核，效果还不错。

结论：别太在意高大上的“管理仪式感”，企业就是要结果、要效率。

第六、如何满足客户需求和应对客户投诉。

“十二字方针”：信息同步、单点闭环、扁平决策。

信息同步：任何事情发生，不论大小，第一时间管理群信息同步。信息同步的重要性，在于能在最短时间内，为集体决策提供时机和处理的一致性。信息不对称，是养老机构管理重大风险之一。

单点闭环：事情发生在谁的手里，谁就是这件事的第一责任人。此人（不论哪个部门、什么职务职位）都必须完成整件事情的完整过程：接受信息-同步信息-整合资源-处理完成-汇报闭环。“责任甩锅”是一些养老机构的家常便饭。“第一责任人制”能够有效规避“责任甩锅”。

扁平决策：层级过多过于复杂，一级上报一级，等待再加等待，是养老机构组织构架中的通病，至今很难改变。真正做到给一线授权，不是一句空话，也不是简单地就能够达成的一件事。我用狠一点的激将法：“遇事别找我！”“找我的时候，也是在证明你不行。”无论出于面子自尊，还是认识到自己需要独立，日后遇事，他们找我的概率都大大降低。

结论：诉求无止境，各种满足靠大家。放下自己，才有大家。

第七、激励是就事论事、立马兑现。激励，是一把双刃剑：用好了，能起到激励作用；用不好，起到相反作用，引起一系列负面效应。最好的激励方法，不是月度、季度、年度评优选秀，而是就事论事，立马兑现。比如，各种不可预料的事件或额外任务，是养老机构常事。一遇这种情况，凡是立即冲上前的、把活儿干了、把事儿担了的，就是有责任担当、有奉献精神的好员工好管理者，一律给予奖励，当即兑现。相反，淡化按照时间轴设定的评优选秀走形式，往往是为了指标硬选。

结论：不要把激励当赏赐。多劳多得、多担多得天经地义。

第八，经营之道，道在哪里。经营之道，道在开源节流。开源，很难。涨费用，犹如一场战斗。初期，只能在节流上下功夫。为什么经营成本居高不下？人们的传统观点：成本与一线员工无关、与长者无关、与中层管理者无关、与部门无关，只与项目总负责人有关。这种状态如不改变，累死总负责人，成本也控制不住。培养全员成本意识，各部门开启独立核算，管理者不涨工资的“要挟”（总人力成本死控），这些都是一把手死磕成本的手段和招法。

结论：全员成本共识及管控机制，才是养老经营的道中之道。

第九，最大的风险在哪里？养老运营最大的风险，不是长者身体突发事件，不是护理员不断流失，也不是市场和政策的变幻莫测，而是缺乏文化。

什么是文化？文化的内在基础，是共识。谁的共识？长者的共识、家属的共识、员工的共识、管理团队的共识。一切共识，都是文化。

文化的外在体现是尊重。对谁尊重？对长者、对家属、对员工、对管理者、对供应链、对合作伙伴、甚至对竞争对手尊重。一切尊重，都是文化。

文化的实现方式是沟通。与所有人保持长期稳定的沟通渠道，建立稳定的沟通机制，达成良好的沟通效果。

文化的价值是风险的降低和品牌度的提升。有了共识与尊重，就能很好地应对突发事件，大事化小小事化了。护理员也会把机构当成家。面对一切变幻莫测的“幺蛾子”，唯有文化，方能制胜。

结论：养老文化塑造，可以通过努力，把一句空话转化为价值。

第十，永远摆正心态和位置。一线运营，躬身入局，重要的是心态。不论过去你是谁，你曾经多么厉害、多么辉煌，到了一线，就是一名“战士”。到了养老“战场”，就是结果为王。比你能力水平低的，不要瞧不起；比你能力水平高的，别羡慕嫉妒恨。永远知道自己几斤几两，永远懂得山外有山。没有受到重用时，自己重用自己，给自己加码增负，提出更高要求。受到挫折委屈不公时，自己放松自己，睡觉休假远离是非。学会放下，才有更长久的未来。

结论：企业能不能活，我决定不了。但能不能活出自我，我一定说了算。

结束语

三年，不长也不短，养老运营，一个周期。感谢大爱城给了我机会和平台，感谢团队对我的理解和包容，感谢长者们对我的信任与支持；感谢业内同仁的帮助和鼓励，感谢养老事业给我的福报，感谢这个伟大的时代给我的机遇和挑战。我将不忘初心，砥砺前行，谦虚谨慎、不骄不躁，为中国养老事业做出更多更大的贡献。