中兴通讯财务共享模式研究

盛术俊

（上海师范大学天华学院商学院 上海 201815）

19世纪中后期，科技革命催使社会生产力提高，欧美发达国家出现了一批进行跨国交易的大型企业，其在世界各地设置了越来越多的分部，并在分部设立了符合当地会计规定和法律的经济核算部门。随着经济全球化和贸易全球化，企业跨国交易所产生的额外费用越来越多，技术障碍导致信息传递成本高速度慢，信息随着的传递速度渐渐失真时，两地的公司便无法得到及时有效的信息沟通。财务工作效率低下，管理层决策速度慢，经营成本不断攀升，企业的管理不停地接受挑战，导致企业内部财务风险不断增加。原先的财务工作效率不但无法满足企业的发展，甚至还阻碍了企业的整体发展。这些紧迫难题威胁了企业的健康发展，传统的财务管理方式，即分权管理与集权管理已成为阻碍大型跨国企业财务核算发展的元凶。正是为了解决这些难题，才催生了财务共享服务模式，其始于20世纪90年代，21世纪初在世界范围内加快了步伐。财务共享服务理念最先由美国通用、福特等大型制造业企业提出并应用。在随后的30年间，随着财务共享理念和实践应用的不断丰富，其逐渐依托信息化手段进行提升，这使财务共享在实际应用领域得到进一步发展。随着世界全球化深入，各国经济政治相互影响，在20世纪90年代财务共享服务理念进入中国，随着中国企业在世界范围内业务种类的增加和规模扩张，以及高科技技术的发展，国内掀起了建立财务共享服务中心的风潮，许多国内大型企业已组建了自己的财务共享服务中心，例如中兴通讯、联通公司、海尔集团等。

一、中兴通讯财务共享现状

中兴通讯于2005年建立属于自己的财务共享服务中心，是国内最早成立财务共享中心的公司。作为中国最大的出口公司之一，面对各国会计政策和国际各地的税务与税制的不统一，为保障投资资金安全运行，中兴通讯构建了全球财务共享中心，从而促进了中兴通讯内部财务工作结构的变化。其将原先的财务工作细化为战略财务、业务财务和共享服务三部分。2016年，经过十几年的努力，中兴通讯跨越六大洲四大洋、约100个国家和地区建立了财务共享中心。中兴通讯将世界各地各个财务共享服务中心连接起来形成了中兴通讯全球财务共享服务网，其是中国本土第一个自己建成财务共享中心的企业，也是目前唯一一家以中国本土为总部的全球财务共享中心。

二、中兴通讯财务共享实施

（一）中兴财务共享实施框架

中兴通讯原先的财务工作框架分支较多且工作杂乱，其后来所构建的共享服务模式的框架是借鉴跨国企业所构建的财务共享中心的经验，结合中兴自身发展模式，形成的财务共享模式，即平台集成网络财务系统模式。新的财务共享服务模式是由共享服务系统、会计核算系统、资金管理系统、财务管理系统以及决策支持系统者五大部分组成（见图1）。创新的财务共享服务模式主要是减少重复性和基础业务的日常处理工作，以实现财务工作的精简化。这种财务共享服务模式的优点是，在企业发展到一定的规模时，可以实现减少重复性、日常性、基础性的任务，并能使企业及时发现财务工作发展中的问题，从而规范财务日常工作。但这种体系的实施需要企业拥有强大的信息技术作为支持，而信息技术支持所产生的费用也需要企业拥有雄厚的经济基础。

图1 财务共享服务模式组成图

如图2所示，财务共享模式筹备建立阶段（1999—2005年）。中兴通讯随着企业业务种类的增多规模不断扩大，传统财务管理模式的不足越发明显。中兴通讯在发展过程中尤其是在国际舞台开展业务时，存在企业所涉及的业务种类增加规模，公司各地分部内部结构繁琐复杂多变，造成各分部所设立的职能部门例如财务、资源、人力管理等运营成本不断上升，最终导致企业工作效率降低的问题。

图2 中兴财务共享发展历程

财务共享模式初步建立阶段（2006-2008 年）。在此阶段，中兴通讯公司及时发现财务工作标准不统一的问题，并及时予以纠正，其在将近两年的时间内将零散的分公司基础性财务、业务数据和相关信息集中到总部财务共享中心平台，从而初步实现了企业财务一体化的构建。

财务共享模式逐渐建立阶段（2009年—2015年）。中兴通讯通过十几年时间逐渐建立了企业财务共享服务模式。2008—2010年，中兴通讯利用前几年奠定的财务共享中心，逐步扩大了中兴通讯在全球范围内的业务范围和种类。2011年中兴通讯成立了具有特色的云计算服务中心和信息化技术部门，为中兴不断发展和完善财务共享模式提供了技术支持。2012—2015年，中兴集团通过借鉴国内财务工作整合的经验，开始尝试将全球范围内的财务工作进行重新整合和规划。

财务共享价值提升阶段（2016年至今），中兴通讯注重提升公司财务共享模式的价值，并注重将公司的经验重新归属于实践中去。

（二）共享服务系统

中兴通讯于2005 年正式建立共享服务中心，其标志着中兴通讯财务信息化建设的开始。中兴通讯对不同财务工作的分工和集中处理后，利用中兴通讯共享服务中心把简单的、基础性的财务工作从分散的各分部财务组织进行集中，并对其统一进行标准化、规模化、流程化、高效率的操作。这把中兴高级财务工作者从重复性的基础工作释放，使其有时间对中兴本公司进行更高层的研究，从而帮助各子公司及分部清楚的掌握中兴通讯的各项财务政策及相关政策对经营业绩的影响。这有利于及时发现中兴通讯存在的问题，让财务承担了更为重要的财务分析、预算管理和资本运作等财务管理工作，进而突出了财务工作的核心价值。

（三）会计核算系统

财务共享中心下的会计核算系统是中兴通讯的一种企业战略，目标是提高效率、降低成本和集中管理。财务共享模式是中兴通讯商业性的战略，其将原先中兴企业内部存在的繁琐的、趋同的、无意义的、易标准化的工作业务整理到一个综合的财务共享服务中心来处理，这不仅有效降低了中兴会计集中核算成本，还提高了会计工作的标准化，从而有利于中兴企业内部的资源整合和利用。中兴财务共享下的会计核算系统的一大特色是财务共享服务的客户可以参与会计核算系统质量与服务的监督。

（四）资金管理系统

资金管理系统是一种对资金流动的监控，其有利于提前预防资金活动中的风险，提高企业内部资金利用率，最终提高企业效率。自中兴通讯成立财务共享服务中心以来，其实现了企业资金的集中管理，具体表现为将资金管理流程进行逐步分解，对资金运营的各个流程进行优化，加强流动资金流程的效率和安全性，以满足企业运营对资金灵活性和安全性的要求。

中兴通讯成立财务共享中心，还加强了对企业应收应付资金和货币资金的安全性。主要内容是：中兴通讯不断扩大企业的规模和业务种类，尤其是国际交易。但随着企业规模的不断扩大，碍于世界各地区之间法律法规的差异性，中兴通讯在多地的资金管理上存在很大缺陷。在安全性上，主要是加强账户的管理，对于企业在外的应付资金，大金额的资金通过企业核心的财务共享中心来支付，这加强了对企业资金流向的统一管理，提高了企业应收资金的安全性。并且中兴通讯根据不同地区的相关法规设置了不同方式的资金管理模式，从而加强了企业跨境资金活动的监管。在中兴总部的财务共享中心里可以看到中兴各分支机构资金活动的具体情况，这有利于规避中兴通讯资金活动中的潜在风险，及时发现问题、反馈问题和解决问题。在该财务系统共享服务下，由财务共享中心统一进行费用的支付，其将原本分散的资金进行统一管理，便于企业运营活动调动资金，从而提高了企业内部资金的利用率。

（五）财务管理系统

中兴通讯通过十年的时间推出了自己的财务共享管理系统——财务云。财务云是中兴通讯全球财务共享服务平台。财务云坚持全球会计政策、会计科目、核算流程、信息系统和数据标准“五统一”原则（见图4），搭建了以采购至付款、订单至收款、记账至报告三大流程（见图3）为核心的财务核算体系，并建立了全球支付工厂，完成了对全球财务业务的全面覆盖。在全球财务共享服务平台的建设过程中，财务云为全球子公司的核算搭建了统一的信息系统管理平台。其中，影像管理系统、网络报销系统、财务核算系统、电子档案系统、资金管理系统之间相互关联（见图5）。所有财务信息均通过信息系统进行采集和传递，从而实现了数据一键录入、信息全程共享，其规范了全球分支机构的信息传递路径，保证了核算流程的高效与统一，进一步提高了财务数据的准确性和透明度。

图 3 财务核算体系流程

图 4 财务核算体系原则

图 5 财务共享信息系统平台

（六）决策支持系统

中兴财务共享下的决策支持系统是对传统财务管理方式的沿袭和扩展。传统模式上的决策系统管理人员经常面临结构化程度不高、说明不够充分等问题。对此，中兴通讯将传统财务管理模式中的数据存取及检索技术和科学技术中模型建立技术和分析技术结合，中兴通讯所创新的财务共享下的决策支持系统更有利于非计算机专业人员使用，从而降低了财务工作操作上的难度。中兴通讯财务共享模式下的决策支持系统强调对适用环境和用户决策方法改变的灵活性和适应性，虽说是决策支持系统，其支持但并不直接代替高层财务管理者决策，决策支持系统只是支持使用者的决策而不是代替使用者判断。决策支持系统并不要求使用者给出一个预先定义好的决策过程，所以决策支持系统不可能给出决策选择中最优的答案，其只是给出计算机高速计算下各种可能出现的情况和选择方案的解释，所以在进行决策选择时，决策支持系统并不是主体而只是辅助。

中兴通讯财务共享下的决策支持系统的大部分分析是由计算机大数据库自动进行，但也需要使用者的监视和及时参与。采用工作人员监督和计算机大数据相结合，充分利用了工作人员的丰富经验及计算机的高速处理、存贮数据的优势，从而有利于解决企业在决策中可能会遇到的问题。

三、中兴通讯财务共享经验总结

中兴通讯作为我国财务共享模式的带头者，其经验可为我国很多企业借鉴。通过对中兴通讯财务共享模式建立过程的研究，对未建立的起财务共享中心模式的企业，本文提出以下建议：

第一，企业内部财务流程标准化。中兴通讯通过标准化企业内部财务程序来降低企业财务运营成本。财务共享下的新型财务管理模式依靠高新技术和大数据的支持，显著降低了整个集团的财务成本。财务流程的标准化主要在于统一流程，其是企业搭建财务共享服务的基础。具体表现为企业总部财务和分部财务统一会计政策、会计账户、信息筛选、核算流程、数据标准，坚持“标准化、统一化、快捷化、信息化”。通过财务共享中心统一处理和协调运作，其实现了财务业务的化繁琐为简易。中兴通讯对财务流程重新梳理，对工作人员、财务活动和现有资源，有系统、有顺序的重新排列整合，从而推动了财务组织的后续发展，使财务管控模式、财务处理效率产生质的变化。公司在建立财务共享服务时应重视内部财务流程的重新规划，对此要设置内部统一的操作标准和审核标准，这利于相关财务人员的日常工作，也有利于企业上下级的沟通，进而有利于企业内部工作效率的提高。

第二，企业内部财务人员集中化。中兴通讯对财务人员重新划分，明显提高了企业财务部门的人力资源利用效率。中兴通讯财务人员集中化主要表现在公司在实行财务共享服务后，重新规划了总公司、分公司、子公司之间的关系，这种关系包括业务关系和组织关系，其将各个分支机构的财务组织从原本所在的企业进行分离，并集中到中兴通讯重新设立的财务共享服务中心，从而实现了在财务共享模式下集中处理企业总部和各分部的业务。除此之外，中兴通讯财务共享中心将各类资源集中在一起，细分工作、分配人员、搭建财务体系，这是中兴能进行财务共享服务的重要保障，其有利于在企业内部形成以战略财务、业务财务和共享服务为基础的财务管理创新模式。战略财务支持企业战略决策，业务财务推进战略决策落实，共享服务提供财务数据支撑。其次，财务共享中心集中财务人员和基础的财务工作，然后根据业务类型进行分工，以标准化的规范进行处理，优化人员分配和部门设置，从而提供了财务共享实施的前提条件，这一举措实现了企业内部财务管理模式从分散化管理到集中化管理的转变。值得借鉴的是，财务人员的工作不是按照传统的财务管理ERP系统进行处理的，而是基于财务共享信息技术平台处理日常繁琐重复的财务工作。网络信息技术的发展为中兴通讯财务共享服务模式提供了技术支持，因此公司在建立财务共享服务时需建立网络化财务信息沟通平台，并以此进行企业内部财务人员的重新整合。

第三，资金管理高度集中化。中兴通讯财务共享服务模式下资金由财务共享中心统一管理，这加强了账户的管理，对于企业的应付资金，大金额的资金通过企业核心的财务共享中心来支付，其加强了对企业资金流向的统一管理，从而提高了企业应收资金的安全性。并且，中兴通讯根据不同地区的相关法规设置了不同的资金管理模式，这加强了企业跨境资金活动的监管。在中兴总部的财务共享中心可以看到中兴各分支机构资金活动的具体情况，这有利于规避中兴通讯资金活动中的潜在风险，有利于及时发现问题、反馈问题和解决问题。在该财务系统共享服务下，由财务共享中心统一进行费用的支付，其将原本分散的资金进行统一管理，从而提高了企业内部资金的利用率。企业在建立财务共享中心时，要把重点要放在企业内部的资金管理上，可以学习中兴通讯将分散的资金集中起来，再将资金活动的门槛提高，最大化的提高企业内资金的利用率，从而为企业发展保驾护航。

第四，建立企业内部员工业绩审查制度和激励政策。中兴通讯建立了与标准化财务制度相适应的工作业绩审查制度和激励制度,以确保企业人力资源效率。企业可以通过建立标准的绩效考评体系，对企业工作人员统一考核。这避免了原先各分部因为不统一的财务考核制度而出现考核结果的差异化，差异化会导致企业内部优秀员工的流失和人员工作积极性下降。另外，企业应该鼓励工作人员深入学习与时俱进，对此要注重培养工作人员的学习能力。为改善原先财务人员不能很好适应企业新型财务管理体系，要注重提升工作人员对新型财务共享管理模式的学习能力，这有利于提高工作质量和效率。企业在建立财务共享财务服务模式时，除了对财务管理系统的升级、人力资源和工作的重新整合，还要进行不定时的抽查审核，来确保员工外工作情况，这有利于发现企业内部可能存在的隐问题并及时解决。与此同时，实施一定的内部工作激励政策，适当激发工作人员的工作热情，可促进财务内部工作效率的提升。