关于装备管理一体化+的思考与对策

殷耀忠

摘  要：随着企业装备管理统筹推进一体化管理实践逐步深化，智能化、信息化、网络化已经不同程度在装备管理一体化管理中得到运用，有效促进了企业装备管理水平整体提升;如何高质量推进装备管理一体化，本文提出应对装备管理一体化的困难与挑战的几点思考与对策。

关键词：管理;一体化;思考;对策

装备管理中心（以下简称中心）成立以来，以项目支持保障任务为中心，坚持目标导向，问题导向、结果导向，服务保障物探主业，统筹推进装备一体化，总体成效显著，有力有效保障了公司采集设备需求。现就装备管理一体化+网络化+智能化+信息化，浅谈几点自己的思考与建议。

一、装备管理一体化实践

（一）采集设备运行情况

按照公司统一部署，中心逐步有序完成了原各物探公司采集设备统一归口管理工作，开展装备统筹管理一体化建设。围绕公司国内勘探项目运行，中心不含外租，每年累计调拨各类采集链数十万道次，各类型交叉站、电源站数千个次，各类型检波器百万多串次及近年积极推广运用的节点仪近十万道次，以及地震勘探仪器、可控震源等专业设备租赁业务管理。在项目相对集中的情况下，中心克服现有设备不足等困难，倾心尽力盘活资产设备，想方设法提高设备绩效，为公司项目正常有序运行提供了强有力的装备支撑。

（二）采集设备经营情况

中心围绕年度经营成本，严格成本预算控制分析，加强定额管控，严格考勤制度和考核兑现，努力降低成本，重点规范差旅费、运输费和维修费等开支管理，确保成本不超出指标范围。

（三）装备研发、新技术推广应用情况。加大自主装备研发力度，逐步完善某型节点仪器性能，强化配套设备工艺改革，显著提高了项目的数據回收效率。

二、装备管理一体化问题

（一）采集设备检修质量问题

部分项目结束后，设备检修工作过于缓慢;部分项目没有认真执行检修计划，检修质量不高;部分项目完工后，设备损坏数量较大，分公司内部检修力量不足，存在及时送外维修问题。

（二）设备转场交接不清问题

设备转场交接验收出现不同程度交接不清、不及时等问题;部分项目交接验收工作由于设备数量多，交接周期长，造成把关不严、设备交接手续不全、交接问题多。

（三）设备管理监督反馈问题

项目的设备损坏和丢失不同程度存在，设备管理监督职能不能真正落实落地;特别是每年冬季项目施工高峰，中心人手不足，加上新冠疫情防控等特殊环境事件，给现场设备管理监督带来很多困难和不确定因素。

（四）设备管理沟通协调问题

中心与各分公司都是公司的下属单位，中心在为各分公司提供项目设备支撑保障的过程中，存在一体化推行遇阻和分公司不理解不配合等问题。

（五）设备管理经营成本问题

公司项目高度分散，在保障设备支撑服务过程中，存在不同程度差旅费、维修费和运输费的不合理消耗问题，给经营管控带来不确定性因素。

（六）设备管理安全环保问题

装备管理现场大多在野外，施工作业环境复杂，安全环保隐患多，给中心现场装备保障服务带来了很多安全不确定性因素。

（七）关键生产技术岗位人员短缺问题。特别是仪器设备、震源机械研发工作所需的涉及电子通信工程、微电子、软件工程等相关专业人员缺乏，研发团队建设亟待加强。

（八）装备管理水平有待提高。装备中长期规划研究不足，经营意识不强，装备管理标准化、精细化、信息化建设及统筹调配、日修日清等工作存在薄弱环节，缺乏配套制度和相应考核标准。

三、装备管理一体化对策

“面对公司当前装备现状及管理难题，中心将发挥统筹优势，聚力改革创新，切实强化物探装备一体化统筹，积极谋划公司装备发展规划，将服务保障体系经营化、装备统筹管理一体化、装备研发制造产业化等三项核心竞争力作为着力点，聚焦提质升级，全力抓好装备更新改造，提高装备保障力、竞争力;聚焦支撑引领，全力抓好装备统筹优化，实现装备一体化、一条龙;聚焦未来导向，全力抓好装备研发引进，实现装备机械化、智能化。”围绕中心打造“三项核心竞争力”，这里提出装备管理一体化+网络化+智能化+信息化，旨在进一步将网络、信息平台充分运用到装备一体化管理中，为装备一体化推进完善提供更加可视化、数据化的手段，解决装备统筹一体化过程中出现的维修、交接、监督、协调和成本等问题，提升装备绩效管理能力，促进中心装备管理水平上台阶和装备保障服务高质量、高效益。

（一）推进装备管理智能化建设

近年来，随着地震勘探技术向“两宽一高”（宽频带、宽方位、高密度）方向发展，地震项目对装备的需求日益增长。中心成立以来，在装备管理智能化建设方面下了很大功夫，解决了很多管理困难，但与装备管理一体化要求还是有许多方面需要完善跟进。

1、正确认识、分析装备研发差距

公司装备自主研发起步晚，虽然近年来加大自主装备研发力度，逐步完善某某型节点仪器性能，强化配套设备工艺改革，在公司范围内推广应用简易数据回收器，显著提高了项目的数据回收效率;但与当前国际先进地震勘探数字仪器智能化水平还有差距。

2、着眼长远谋划立足当前计划

在智能化方面，要结合现有条件，将节点仪研发基础经验逐步总结推广，着眼长远，结合自身，确实将装备智能化水平提升作为今后中心服务项目的后劲。

3、加强团队建设和解决经费不足

要向公司要新技术科技人员，逐步形成创新性研发团队;同时向公司要政策，解决研发经费问题。

4、加大新技术推广力度

装备管理智能化建设是一个持续的过程，要紧紧围绕中心一体化管理开展工作，按照一体化要求，不断改进，不断完善。装备智能化水平的提升，可以更好为公司项目提供优质装备服务提供长远保证，为公司整体勘探装备不落后国际国内水平奠定基础。

（二）强化装备管理信息化建设

中心一直积极推进信息化管理，建立了大量设备管理数据库，为中心装备管理一体化推进发挥了积极作用。近年来中心积极推进项目节点仪的实验、应用，在中心装备日益更新增配的情况下，强化各类型装备的数据库建设刻不容缓。

采取不同方式加强设备的数据库建设，能统一编号建档的建档，能批量以时间节点建档的统一以时间节点建档，辅之以图像、数据标注，形成装备管理信息化的基础。

将各单元项目设备投入数据、时间、损耗等数据统一进行信息化管理，真正做到每一个采集站电源站、每一台可控震源、每一批大小线等都能追根溯源，它们什么时间检修、什么时间入库、什么时间投入什么项目、什么项目丢失等都能了如指掌。

完善设备检修台账，将设备检修计划、审批、验收、成本等进行系统化台账管理，按照信息化标准落实。

应用信息化技术，将装备管理的各个组织通过网络平台连接起来（网络化建设），加大各类信息采集力度，有效实现对装备管理的信息化。

优化设备资源，提高设备周转率。加强与公司市场开发运行部、各分公司沟通，结合不同项目特点和难点，科学编制项目装备配置计划，做到“一体化统筹、集约化使用”，最大限度盘活公司设备资源。

建立信息化管理平台，强化信息资源共享。帮助解决装备管理协调、对接中出现的许多因为信息不通、不对称产生的误解，及时对管理中出现的突发事件提供信息支撑，起到管理枢纽和风控的作用，帮助解决装备管理中安全环保问题、提供成本管控依据。

加强信息化建设基础投入，更新计算机等硬件设施，组织技术人员积极开发适应装备管理实践的信息化系统，不断提高装备管理信息化质量。

（三）投入装备管理网络化建设

建立装备管理网络平台，是对现场管理有效补充，可以帮助解决装备一体化过程中出现的检修、运输、对接、监督和成本问题。目前，中心已经采取了钉钉进行员工考勤、视频会议和采集车辆定位等互联网形式管理。

开展各单元环节视频、照片和数据采集。各单元現场工作管理，从安全、质量、成本和纪律等几个方面细化单元网络化管理，有针对性进行视频和照片录制，将采集的视频、图片和数据，按照统一标准进行系统上传，将过去单元单一现场管理优化成现场+远程管理，让地震仪器、采集站、电源站、节点仪、检波器检修现场、可控震源检修施工现场和采集设备交接现场等可视化，不仅便于中心了解、掌控设备现场管理情况，而且对各单元节点的质量、安全、纪律和成本管理有据可依、有的放矢，从而增强装备管理针对性。特别是在新冠疫情等特殊时期、环境下，现场+远程管理可以更好地解决项目多、人员不足带来的管理困难。

重点项目实行全方位、多维度、多形式监督管理，高质量推进装备管理一体化。厘清施工方、检修方和监督检查验收方的职责界面，将过去单一现场检查监督验收转变成现场+远程监督工作机制。

每周进行一次业务视频会议，辅助以多媒体汇报，从而取到了解情况、总结经验、交流意见、查找不足和整改提高的目的。

定期开展视频、数据、信息分析，强化对视频、信息、数据管理，提高视频、数据和信息利用程度，逐步实现作业信息化、资料可视化、多方沟通高效化的多维度场景，从而有效提高装备管理决策的科学性。

加强网络化建设基础投入，组织技术人员积极开发适应装备管理实践的网络化管理系统，将装备管理系统化、信息化和一体化等管理网络化，提高装备管理整体水平。

四、结束语

综上所述，随着企业改革发展不断深入，装备管理一体化建设任重道远。实际装备管理工作中，要以现场管理为主，装备管理智能化、信息化和网络化是一体化管理过程中必须建立、完善的系统平台，是对装备管理一体化的有效补充。今后要结合公司装备管理工作实际，充分发挥装备管理职能，全力提质创新升级，打造物探装备一体化管理新引擎，为公司高质量发展新征程保驾护航。

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