加强精细化管理提高集团资金运行效率

谭莉

集团企业资金管理方法与企业整体发展休戚相关，当今大环境下集中资金管理才有助于很多大型企业的发展。在传统资金管理不能适应当前发展需求，甚至拖累企业发展速度的情况下，A集团将加强资金监督管理，加强资金计划管理、加强资金集中调配管理和加强融资管理结合到一起，提升自我造血能力，让资金管理更好地服务企业，将企业整体发展推向一个更高的层级。

A集团是大型国有企业，经过数年发展，形成以综合交通等基础设施投融资建设为主业的经营模式，分子公司众多。随着规模不断扩大，对资金管理的要求越来越高，通过自查发现集团资金集中管理制度不完善、資金管理模式落后、资金信息不匹配等现状，导致资金管理不能很好地服务于企业发展，在此情形下完善资金管理变得尤为迫切和重要。

资金安全管理基础薄弱 抵御风险能力较差

A集团企业近年业务整合后发展速度较快，但应与之相匹配的信息化建设程度不高，导致在资金安全监管、财务基础管理、资产处置等方面存在风险漏洞，一旦出现状况，将影响集团企业形象。随着集团规模不断扩大，资金需求量随之加大，但抵御风险的能力还停留在传统模式中，管理较为薄弱。近几年国内出现多起大型集团企业资金安全案件，为所有企业敲响警钟。安全的资金管理是整个集团资金管理的基础，也是盈利的前提，为保障企业的经营在安全框架下运行，急需建立一套完整且高效的模式对资金安全进行优化管理。

资金计划偏差率较高 管理模式急需改变

A集团的资金计划管理属于较为传统的模式，生产部门参与程度低、执行率低，这种情况下财务人员很难第一时间掌握各项业务活动的所需资金，编制完成的资金计划未能贴合业务实际情况，降低集团资金使用效率，拉高整体资金使用成本。传统资金计划的精细化程度不足，集团总部资金管理部门未统一资金计划表格的格式与内容，支出与收入的资金分类少且边界模糊，不能有效促进集团企业合理配置资金及统筹融资安排。临时用款的现象比较普遍，很大程度减弱资金计划的指导意义。资金计划与实际资金使用偏差率较高，集团企业对此缺乏管控措施，刚性条件考核不严，没有具有约束力的追责制度，导致资金计划管理不能达到预计效果。

资金集中度和资金使用效率较低影响企业发展

A集团经营业务种类繁多，综合交通基础设施投融资板块比例较大，与贸易板块、金融板块等板块组合发展。但是集团范围内资金集中度较低，“集而不团”的现象存在，大量资金沉淀银行，外部债务连年攀升，存贷双高的同时财务费用也居高不下。对资金流未能实现有效监管及控制，各下属单位资金闲置或资金短缺的现象时有发生，资金运转效率低导致发展速度无法提升，利润增速不高，严重影响基建贸易等需大量资金支持业务的快速发展。

过去集团总部和下属单位对集权与分权的认识很难统一，一直采取分权管理模式，明显与现在集团管理扁平化要求相反。集团管理时的集权与分权是对立统一的，事权可以分散，但资金管理的权限必须集中。集团总部和下属单位之间没有形成高度集中的资金管理指挥系统，缺乏规范的资金管理制度，没有统一的信息平台，信息传递渠道不畅，财务信息失真，成为阻碍集团企业加快竞争力步伐的原因。

A集团企业优化资金管理策略

A集团在研究国内先进企业经验的基础上，结合地区经济形式与企业发展态势，在传统管理方法的基础上进行优化，形成了一套适合本集团实际情况的管理策略。

加强资金监督管理 健全风险管控机制

在以资金流为主线的基础上，A集团企业不断完善资金管理制度，全程多维度严格设置资金监控体系。首先集团建设了资金管理系统，将资金管理的内控要求通过信息系统设置固化到资金管理系统中。将集团内所有银行账户的开销户审批集中，统一经过集团总部领导审批后才能开销户；同时开通所有银行账户的银企直联，通过银企直联账户明确责任，构建多维度、多场景的资金风险监控设置。

充分运用监控功能对资金风险事前、事中和事后实时管理：加强大额资金支付监控，对资金支付额度、支付频次、支付依据以及重复支付方面进行监控设置，发现异常大额支付、重复支付等情况及时提醒管理者做出决策；加强账户余额监控，通过设置账户监控指令对所有账户余额进行监控，对异地账户和非银企直联账户重点监控，通过监控余额，辅助资金计划和资金调配，降低资金风险。其次集团着重加强资金支付审批设置，根据支付金额大小设置不同层级的支付审批权限，超过限额的大额资金要经过公司领导层审批，达到对每一笔支付都做到责任落实，最大程度减少支付风险。加强资金监督管理，有利于管理者全方位监控资金实时情况，第一时间发现问题，抵挡潜在的风险。

严格执行资金计划建立健全资金管理机制

首先为了严格执行资金计划，在编制每期资金计划时，集团要求各企业生产部门要根据合同、生产和经营的实际情况，估计未来一定期间内的资金需用量，财务部门根据编制期间内的资金需用量等数据，在资金计划管理系统中编制资金计划。资金计划管理系统中表格形式按照既定格式设置，包括期初资金结存、资金流入、资金流出、期末资金短缺与结余。资金流入中根据资金来源详细分为不同性质的资金流入，包括经营活动流入、投资活动流入、筹资活动流入和其他资金流入；资金流出中详细分为经营活动支出、项目投资支出、偿还债务本金等类别。期末资金短缺与结余通过期初资金结存、资金流入和资金流出计算得出。将资金流入与流出作为编制资金计划的主线，搭建企业资金平衡体系，便于对资金进行精细化管理。同时集团总部对资金计划进行明确要求，不仅要求填写人员严格按照资金计划中的分类填写，还要将计划周期细分到年、月、周、天，以每天资金计划为基础进行资金调配，无计划不支出。

其次由于资金计划有各个部门的共同参与，为了不让资金计划流于形式，就要提高资金集中管理水平，建立健全资金计划管理制度，加强考核机制，明确管理层级，要求填制资金计划的相关工作人员对资金计划数据负责，并根据一段期间内资金的实际支出情况，写出书面报告详细分析计划与实际的偏差率，每期不间断，重复以往。与此同时集团总部加大宣传力度，宣讲资金集中管理建设对集团企业发展的积极作用，使集团总部和下属单位对集权与分权的认识达到统一，充分调动员工参与的积极性。做好资金集中管理操作的相关培训，编制操作手册，内容涵盖资金集中管理从企业账户的开立、资金计划的编制报送到审批程序方面的规范操作，帮助员工顺利掌握相关技能，严格遵照执行各项规章制度，全面推进集中管理制度的开展。

最后A集团重视复盘资金计划，定期召开资金调度会，着重分析资金计划执行情况，剖析实际资金流动与资金计划表中数据偏差率的原因，针对不同业务进行不同分析，结合生产经营实际情况提出合理性建议和帮助，从而提高基建投资所需大量资金的合理配置和使用效率，为资金集中管理提供准确合理的决策支持，加强资金计划的指导意义。

明确资金归集方案 实施资金集中管理

A集团在实施资金集中管理时，首先将下属单位的可动用资金全部上划集中到集团总部资金池，然后总部根据上报的资金计划，从资金池中进行统一调配下拨资金，并展开统一的管理与监督。资金集中管理将以资金管理系统为载体，实施收支两条线的管理方式，以资金计划管理为主要控制手段，将集团内所属各单位的资金集中到总部，建立统一的信息平台，打通信息传递渠道，促进财务信息及时传递，形成统筹运作的资金池，盘活存量资金。

收支两条线的管理方式中，收入账户用于接收业务收入和上划资金，该账户除上划资金、利息支出等特殊规定支出外，不得有其他款项的支出。同时实行零余额账户或限额账户管理，集团内下属单位根据实际情况确定资金是否全部上划，不能全部上划的要确定上划部分资金后的预留限额。资金上划到集团总部，由集团统一调度，集中结算。收入账户用于集团总部接收按计划回拨的资金和对外支付款项，为避免该账户积累资金过大，未付完的资金超过一定额度将定期上划总账户，该账户除接收总账户拨款外，不得有其他款项收入。支出户金额各单位按每周的资金计划需求申请拨付，实行周期管理，拨付资金每周末未支出金额上划总部。通过收支两条线的资金集中管理方法，可以有效的将财权集中，降低融资成本，改善存款与贷款双高的形势，保障集团企业各项业务开展的资金需求合理调配，实现资金效益最大化。

拓宽外部融资渠道 增加资金集中途径

在对资金进行集中管理和监督管理的同时，A集团企业根据发展战略，积极拓宽融资渠道，避免大量保证金形式的不可动用资金影响资金调配。统筹银行授信，争取更高的银行授信额度，加大各银行对集团企业及下属单位的支持力度。建立良好信用体系，积极进行信用评级，开展供应链融资，定制金融服务专属产品、应收账款保理、超短融、信托计划、资产证券化等多种方式，科学搭配融资期限，量力而行的确定集团合理的融资规模，防止债务集中到期给企业的资金管理带来过大的压力，增加资金集中的途径，助力整个集团的资金管理。

集团公司在新时期的发展需要得到更高水平的资金管理支持。在当前A集团通过对资金严格监控、资金计划精细化管理和资金集中调配等一系列管理之后，使得集团内资金运行效率成效显著，不仅满足企业管理需求，为企业不断创造源泉与驱动力，又能有效控制风险，防患于未然。

（广西北部湾投资集团有限公司）

参考文献：

[1]王紅萍.试析集团公司资金集中管理存在的问题及应对措施[J]. 商讯， 2021（26）：175-177.

[2]唐耀祥，张庆一，赵鑫，黄擎.基于现金池模式的资金集中管理案例研究[J].会计之友，2021（03）：91-96.