人力资源管理中的绩效激励机制分析——以丰华公司项目部员工绩效考核为例

□李 蓉 王一然

现代人力资源管理过程中，通过部门绩效考核的手段实现人员激励的方式被各类型企业所使用。对于一些大型企业而言，绩效考核不仅关系员工个人的奖金薪酬、晋升等，对于员工个人职业动力的发展也发挥了重要的作用。但在使用绩效考核进行员工管理的过程中，结果不太令人满意。文章以丰华公司中的项目部绩效考核为例，通过访谈、问卷调查等方式总结分析项目部中现存的绩效考核问题，利用PDCA 循环绩效管理的方法和头脑风暴法等提出完善的绩效考核制度，从而起到进一步激励员工工作、增强职业动力的作用。

一、目前绩效管理方式

丰华公司为国内较大的IT 公司，组织架构采用直线职能型模式，目前设立了太原分公司、西安分公司等多家分公司。太原分公司现有正在建设项目4 个，后期运维项目3 个，客户主要为政府单位，涉及的项目内容为政府信息化建设，包括实现单位数据纵向的传输、交换和共享，进一步实现“让数据多跑路，让群众少跑腿”的目标。太原分公司项目部共有成员32 人，其中有20 人为公司劳动合同人员，12 人为公司劳动派遣人员。设有分公司管理岗、项目经理岗、项目实施工程师岗、售前工程师岗等。

项目部目前采用的绩效考核方式为部门绩效与个人绩效分项与结合的方式。首先按照时间节点分为月度考核、季度考核与年度考核，其中项目部绩效考核由公司总部按时间节点进行评估和作出最终结果判定，项目部成员个人由项目部相关领导者进行考核，由公司人力资源部门进行审核判定。项目部部门考核的指标为：项目部月度、季度、年度的项目合同回款额，新的项目签订合同额，项目的利润率，全部为可量化的标准进行考核。公司会在本年度结束时根据项目部一年工作的完成情况，结合下一年的项目机遇等外围环境的综合考量，设定项目部新一年的考核目标。随后分公司领导根据季度、月度的具体项目推进情况，进行月度和季度的部门目标设置，在相应时间点结束之后人力资源部门和分管分公司的总部领导进行对比，给出考核结果。项目部成员个人考核指标分为量化指标和非量化指标，其中量化指标比例占到80%，非量化指标占比20%。个人量化指标的内容与总部对项目部进行考核的内容一致，为项目的合同回款额、新项目签订合同额和项目利润额三部分。非量化指标主要是从管理层角度对员工个人进行工作态度、工作能力等其他因素的评判。

二、绩效管理存在的问题

1.考核指标不科学。项目部成员主要为项目经理和项目实施工程师，项目经理的职业特点和要求的工作素养主要为较强的项目管理能力、优秀的商务谈判能力和较强的执行能力，能够快速有效推动项目进度，积累广泛的企业人脉资源，较了解公司的IT 产品和技术。项目实施工程师更多是要求他们有良好的专业技能、沟通能力、技术问题分析能力和团队协作能力。所以，在设置人员绩效考核标准的时候要对不同职级和不同岗位的员工分别进行精细化和针对性的设计。

现行的绩效考核指标对于个人并没有进行岗位分类，指标内容也是更加注重企业盈利的量化指标，这对于项目实施工程师的工作内容来说设置是不科学的，也是不合理的，考核的内容不能起到激励员工工作的作用。

2.考核制度不健全。公司绩效考核的制度不健全，考核制度的建立没有基于各部门、员工的具体工作内容和所处的现实环境来制定，大部分内容为直接绩效管理理论的沿袭或者是其他公司的绩效管理制度修改后的重新利用。考核制度的内容较为模糊、不清晰，整个考核的频率设置较高，且每次绩效考核持续时间较长。高频率的考核次数和长时间的考核时长，让员工花费了大量的精力和心思在绩效考核的评判和结果的等待上，不利于员工在工作中集中精力办事。

3.考核方法不完善。目前公司采用的绩效考核方式，不论是组织部门绩效考核还是对员工个人的考核，更注重量化的企业组织目标和利润的实现，属于KPI 绩效考核的一种方式。但是这种考核方法为一种结果导向的考核方法，只看重员工的工作结果不注重员工的具体工作过程，而在项目部中大部分员工为项目实施工程师，所以这种结果导向的绩效考核方法对于项目部的员工是不适用的，或者只能作为员工绩效考核的一个辅助参考方法，否则将会导致项目部众多员工工作内容和重点失衡的现象。

三、绩效管理改进建议

1.完善考核制度。考核制度的建立需要符合公平、公正和可执行原则，前期制度的完善需要采用员工集体参与的方式，让大家集思广益共同提出工作中实际的要求。在制度初步制定之后要有一段时间的“试行期”，绩效考核专职人员和其他员工可以共同在此期间提出其他更加合理、科学和人性化的制度建议。此外，公司需要成立专职的绩效考核机构，并且负责绩效考核的成员需要在每个不同的属地和部门有专职或者兼职人员分管相应部门的绩效考核审核、推行、监督等工作，形成一个良性循环考核的手段。

2.制定科学合理的考核标准。绩效考核过程中应当将项目部考核与项目部成员个人考核分别进行精细化管理，从而达到更加科学的绩效考核结果，也从中能对部门领导以及不同岗位的部门成员起到积极的督促和激励作用。考核结果设置为四个档次，分别为4 级、3 级、2 级和1 级，代表结果为优秀、良好、及格和不及格。员工的绩效考核结果与项目部绩效考核挂钩，对于评定为不同等级的部门在绩效考核过程中不同考核等级的员工获得的绩效奖金系数呈阶梯状。这种考核方式可以在考核员工个人工作能力的基础上更加增强项目部的团队凝聚力，增强大家的团队意识，能够起到较好的督促作用。绩效考核的具体标准也需要根据员工的具体职位和工作内容制定，根据不同岗位员工的工作重点，考核指标将从行为和结果两个方向进行设定。部门绩效的考核更加注重结果导向，设定的项目利润目标所占比例较大，但是同时也要考虑组织活动过程中带来的周边影响。个人的考核绩效从行为导向出发，更加注重员工个人的工作行为和过程，同时要结合相应的工作结果作为定量评判。

3.PDCA 循环绩效改进。按照绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效监督“四步走”的战略进行绩效制度、绩效标准的完善。绩效计划阶段仍旧依据全员参与的理念让大家都能成为公司的主人、项目部的主人参与其中，提出自己的见解。绩效辅导阶段需要发挥绩效管理部门人员的职业素养，将专业的绩效管理内容普及给大众，对不同级别、不同岗位的员工更能做到差别对待和精细化培训，使大家能够理解各条绩效管理内容更深层次的要求是什么，后续员工可以真正按照要求去完成工作和监督自己的工作行为。绩效评价的过程需要建立一套完整的评价体系，评价内容的设定要科学合理且人性化，员工在对绩效评价的过程中能够较容易、直接和短时间地完成绩效评价工作，且评价的内容能够起到对公司后期绩效完善的作用。绩效反馈需要建立绩效考核监督体系，员工在进行绩效评价之后，相应的评价内容能够通过规定的渠道反馈到相应部门，随后绩效考核部门人员要对定期反馈的内容进行梳理、分类，进一步进行绩效考核内容的纠偏工作。

四、结语

绩效管理的提出是为了进一步通过人力资源的管理手段帮助企业激发员工的工作热情，提高员工的职业动力，是一种较有效的奖惩手段。丰华公司项目部的绩效管理内容存在一定的问题，绩效考核没有起到良好激励员工的作用。后期通过进一步加强绩效考核的循环管理制度，帮助不断完善绩效考核内容和手段，将绩效考核的作用发挥至更大。