棉纺企业推行精益生产管理的效果

侯长勇

(山东聊城华润纺织有限公司，山东 聊城 252000)

1 精益生产原理

1.1 精益生产的由来

精益生产(Lean Production)，简称“精益”，起源于20世纪50年代日本丰田汽车公司，是一种管理哲学。在20世纪80年代中期被欧美企业纷纷采用，成为企业发展的有力武器，逐渐形成了一套具有特色的生产经营管理体系。

1.2 精益生产管理

精益生产管理是一种全面质量管理，按订单生产，在确保产品质量的同时降低成本。精益生产是一种生产管理方法，其寻找科学合理地配置和使用企业有效资源，消除无效劳动与浪费，持续改进，不断提高企业竞争力。核心为消除一切浪费、降低成本、提高产品质量，进而提升企业驾驭市场的能力[1]。棉纺企业由于工序多、设备多、半成品储备多、机物料消耗多、产品质量要求稳定，若有一个工序出现问题将影响到产品质量，造成浪费，致使生产周期延长和成本增加。将精益生产的原理运用到棉纺企业中，去寻找、解决企业存在的问题，在工作中按照精益生产管理理念要求去做，提高产品质量，为企业创造更多的价值。

2 精益生产管理的方法

棉纺企业具有多工序、多机台、连续化的特点，每一个工序可能都有需要改进的地方，如设备的精心维护、现场的清洁、产品的区域划分和定位、产品质量需要进行攻关和提高发展等，结合棉纺企业的生产特点和实际情况，将精益生产的方法充分应用到实际生产中。精益生产管理的方法有：持续改善、“6S”管理、TPM生产维护和“QC”小组质量控制。

2.1 持续改善

2.1.1 微小改善

Kaizen由日本“持续改进之父”今井正明提出，其目的是改变原来的情况，使其变得更好，即“改善”。如清洁工具的改进、操作方法的改善、现场工具的定位、设备润滑方式的改进等，着眼于现场、质量、安全、节能、降耗等方面，积极地提出改进意见和建议。通过员工对现场的观察，逐步培养持续改进的思维习惯和行为习惯。Kaizen不分大小、种类，只要改进后的效果比原来好都可以，要求员工全员参与，积极改善。

2.1.2 小组改善(SGA)

SGA即小组活动，属于全员的改善范畴，由现场的小组成员组成，围绕班组的KPI指标或其他方面进行改善，通过参与改善活动，提高产品质量、节约生产成本等。项目周期一般为1～2个月，小组成员一般为3～5人，每人按照各自的分工来改善，提出合理化建议和方法，在工作中采取有效措施进行实施，以达到制定目标。如提高CJ 5.3 tex品种的质量措施、怎样才能降低精梳工序的棉结等。

2.1.3 项目改善(SDA)

SDA一般为跨部门活动，要求严格按照五步法或八步法进行，涉及到的人员和部门多，采取的措施也较多，项目负责人要做好协调和沟通。项目周期一般为6～12个月，负责人要随时了解改善进展情况和存在的不足，以督促部门工作按计划进行。如降低机物料消耗的要点、降低千锭时断头率的措施、万锭用工的优化等。

2.1.4 小结

持续改善是一种管理方法，要根据棉纺企业的工序、设备种类等进行改善。一个维修工具的改善，有可能节约维修时间、又方便省力；一种操作方法的改进，有可能提高了产品质量；一个SGA小组改善、一个SDA项目攻关，有可能降低生产成本、减少浪费、提高产品质量。其涉及到的方面很多，目的是培养员工改善习惯，稳定提高产品质量，降低生产成本。

2.2 “6S”管理

“6S”起源于日本，是指生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，它包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等。对棉纺企业来说，半成品多、辅助用品多、现场管理及设备的清洁特别重要。为避免物品乱放，节约寻找时间，对物品进行区域划分或定位，如细纱工序由于纺纱品种多、辅助工具较多，对每一个品种所用的钢丝圈要做好标识，对每一种纱管要进行区域划分，辅助工具整齐排放，提高现场的清洁度。“6S”管理使员工在工作中逐步形成规范化、标准化、制度化的意识，通过现场精细化管理的成功实施，工作效率和产品质量得到提高，培养了员工发现问题和解决问题的能力。

2.3 TPM生产维护

TPM又称“全员参与的生产保全”，通过提高员工素质和设备的生产效率来改善企业的产品质量。一般TPM包括八大支柱及目视化管理，推进TPM是以设备的初级清扫开始，从中发现问题并解决问题，经事先预防，消除设备故障造成的损失，提高生产效率，最终做到“零故障”。

随着技术不断发展，棉纺织设备的自动化、智能化程度越来越高，向机、电、气、仪等方向发展，粗细络联等设备不断增多，设备维护与管理的方式也相应改变，原来的维护模式有时不适应现代化的纺织设备。通过TPM，提升员工的维护意识和操作技能；提升设备的管理水平和设备的使用效率；寻找维护设备方面的不足，使设备性能不断改进；建立设备动态管理，掌握设备运行情况，并根据运行状态制定相应的改进措施。

2.4 “QC”小组质量控制

“QC”小组也是一项质量管理活动，围绕“质量改进、节能降耗、工艺创新、操作法改善”等方面开展，来调动员工参与质量改进的积极性和创造性，解决企业在生产过程中出现的重点、难点问题。如在节能降耗方面，纺织企业的空调是消耗电能的大户，对其怎样进行调节才能减少电能消耗？一方面需要空调员工技术熟练，另一方面还需要空调员工及时观察室外天气状况以及车间需要的温湿度进行调节，每班不定时的到车间进行巡回、询问值车工，以达到各工序需要最合适的温湿度范围。根据PDCA循环原理，运用新的思维方式，制定对策，降低消耗。

2.5 小结

无论是持续改善、“6S”管理、TPM生产维护，还是“QC”小组质量控制，都是精益生产管理的一种方法，各方法间是相互关联的，产品质量是对原料、设备、工艺、操作、空调等各方面管理水平的反映。

3 精益生产管理的效果

3.1 实现企业管理目标

精益生产管理是对全面质量管理、6西格玛质量管理的继承和发展[2-3]，结合企业自身特点形成的具有自身特色的提升企业管理的一种理念，来实现企业的可持续发展及科学发展。管理内容更加明确，结合企业自身发展模式和市场的发展，为企业制定发展目标，提升棉纺企业的管理水平，适应变化的市场经济。通过对企业质量作业成本分析，可了解KPI指标完成情况，月纱(t)、布(m)用电消耗情况、用工情况，设备的运转效率、操作效率，哪些指标没有完成、哪些超额完成、没有完成指标的原因分析情况、哪些指标可以改善等。对影响产品质量的工序、流程直接进行控制，降低废品率、提高生产效率，实现全员关注、全员参与，从而使产品质量在稳定中不断提高。

3.2 缩短产品周期、减少库存

精益生产管理的核心是持续改善、消除浪费、降低成本，把各种浪费降到最低程度，进一步减少库存。在工作中要以精益生产管理的核心理念为指导，由于纺织企业设备多、工序多，可将生产设备进行优化组合，根据每道工序对产品产量的影响，合理进行控制、检测，并采取相应的技术措施，使质量管控更加有效，不断地提升产品质量。受市场影响，目前纺织企业小批量、多品种模式较多，质量管控难度大，对生产过程中的要求较多，如不同的原料、设备配置、半成品储备、专件器材、生产环境等，容易造成库存量和成本增加。要充分利用现有的人力、物力资源，一旦确定生产工艺，可快速进行试纺，合格后按确定的生产工艺马上组织生产；缩短原材料、半成品的库存周期，为企业降低生产成本。

3.3 培养发现和解决问题能力

精益生产管理对每个工序都进行控制，一旦某个工序出现问题，要充分运用精益管理的“五现”主义，对生产中存在的问题及难点，通过课题小组，在生产现场或过程中进行分析；根据“原理原则”寻找数据，找出问题原因，确保产品质量不断改进[4]。

笔者公司在纺CJ 5.3 tex纱时，发现有一机台锭差(CVb)差异较大，部分达到3%，按要求一般应控制在2%以内。技术人员在现场多次观察了解后，要求车间在设备、工艺和器材方面采取如下措施：校正浮游区、调试摇架压力(170 N/双锭)并保持全台一致，检查压力棒隔距块型号规格及安装位置、须条要从压力棒下面通过，锭带有磨损的要进行更换并调整锭带张力一致，对摇头、异响的锭子全部进行更换，检查胶辊的运行状态、直径，检查胶圈的更换周期和钢丝圈的更换时间等。值车工要做好机台的清洁，保持各部位干净。经过这些措施的实施，锭差指标达到规定要求。

3.4 减少产品质量差异

产品质量是企业竞争力的关键因素，产品间存在质量差异，要减少和控制这种差异，就要按照用户对产品的标准要求进行，这种差异越小、产品的一致性就越好。对人员、操作方法、设备生产流程、工艺设置等提出具体的要求，实现生产条件的一致性，来减少这种差异，以保证产品质量的稳定。客户要求CJ 7.3 tex纱千米细节、粗节、棉结的总数不大于80个，通过对相应的生产工序和工艺进行整改和控制，以满足客户的要求。

3.5 用精益工具分析原因较直观

纺织企业对出现的产品质量问题用精益工具来分析原因时比较直观，对设备管理、运转操作、工艺流程、安全规范等影响质量或其他方面的控制点进行数据分析时，根据图形就能查明原因，员工对照自己的工作范围查找差距，哪些方面做的不足，影响到产品质量，应从哪些方面进行改善等。如细纱工序中如何进一步减少疵点，利用因果图可以从把关粗纱的疵点、提高机台的清洁度、减少器材的缠绕、提高员工操作水平、合理控制温湿度等方面分析原因，根据原因采取相应措施。

4 精益生产管理的案例分析

4.1 改纺CJ 3.1 tex纱存在的问题

在改纺CJ 3.1 tex纱后，值车工反映断头较多，一般约为10%。为稳定纺纱质量，减少回花和断头，减轻值车工的劳动强度，决定用精益生产管理的精益改善方法成立SGA攻关小组进行攻关。根据原料和相应品种制定断头目标：CJ 3.1 tex纺纱断头控制在4%以内，由管理设备、器材、操作、工艺的4人参加，其中主管操作的任组长，项目周期为30 d。

小组成员确定后，相关人员按照各自的分工和职责，分别到CJ 3.1 tex品种机台上观察并了解相关情况，随后组长招集小组成员，按照所了解的情况分析，存在的问题有：个别摇架压力不一致；上机胶辊一般都是随改纺上机新回磨的，胶辊表面粗糙度值大；个别锭子纺纱气圈偏大、纺纱张力不均匀；清洁器隔距不一致(偏大/偏小)；机台牵伸区域清洁不良；个别锭子断头后接头困难；个别锭子、钢领、导纱钩“不同心”等造成断头增多，按照职责对存在的问题进行整改。

4.2 控制CJ 3.1 tex纺纱断头的措施

4.2.1 设备方面

检查钢领使用周期和表面状态；校正锭子、钢领、导纱钩“三同心”；检查车头、车尾、中间部分的异型风管气压并保持一致；调整清洁器隔距为1.5 mm；检查导纱横动装置、导纱动程约为4 mm；检查调整吸棉嘴位置。

4.2.2 器材方面

更换上机10 d～15 d的J-463A型胶辊(直径大于29.5 mm)，上机后进行动态检查，发现有不合格的要及时换下；调整三列胶辊和上下胶圈处于居中状态，更换BSJMumgcno 19/0型钢丝圈，对钢丝圈进行称量、检查外形，剔除不合格的，保持钢丝圈外形逐只一致，每7 d加换一次钢丝圈；检查网格圈，有烂边磨边的、不清洁的要全部换下。

4.2.3 操作方面

按照CJ 3.1 tex品种的清洁进度表进行清洁，安排优秀值车工进行操作，每隔4 h将断头的根数及锭位作好记录，每班统计一次瞬时断头，对重复断头的锭子做好标记，及时反馈给操作主管，由相关人员进行维修。

4.2.4 工艺方面

逐节校正罗拉隔距，前中罗拉隔距为19 mm、前后罗拉隔距为81 mm，调试摇架压力(170 N/双锭)并保持全台一致；检查压力棒隔距块的位置并保持平齐一致；调整浮游区长度统一；调整管底距离为3 cm；按照CJ 3.1 tex品种的需求调节温湿度，保持在合理范围，值车工应作好记录。

小组组长每天应抽查一次CJ 3.1 tex品种断头根数，并及时督促其他成员工作。通过设备、器材、操作、工艺方面的调整、检查、更换等，CJ 3.1 tex品种断头逐渐减少，达到了预期目标，并将这些措施固化到细号纱品种的改纺中。

5 结语

5.1在精益生产中，应更加追求产品质量的精益化。精益生产在于提高设备管理状态、提高员工的操作水平、控制好各工序的半成品质量、进一步减少库存、降低生产成本。精益管理提高了企业的生产效率，减少了企业的生产浪费。

5.2为实现质量精益目标，需要执行有效的质量管理活动，精益质量管理通过在生产系统中对质量要素、综合运用多种质量保证、控制工具和方法，监督质量指标并改进，不断减少质量损失，提高产品质量，创造棉纺企业自己的品牌。

5.3精益生产管理在棉纺企业中推进是一个长期过程，我们要运用精益管理原理，对企业中存在的问题，按照精益生产管理方法，以精益生产为主线去解决问题，减少库存、降低生产成本和提高产品质量。

5.4精益生产管理是一种全面质量管理，是一种全员参与的管理模式，棉纺企业要结合自己企业的特点和实际情况，充分运用精益生产管理，全面提升企业管理水平，进一步适应市场的不断变化，增强企业竞争力。