“六大标准”鉴别高绩效中层

文/贾昌荣

2019 年年初，王先生通过招聘平台加盟某医药公司，任职行政部经理，主要负责文秘、日常接待、档案管理、后勤保障等工作。行政部作为企业窗口部门，工作上平衡左右、协同上下、沟通内外，工作业务“杂”得很。接下来的一年里，王先生以企业为家，忙得上下翻飞。可以说，年终岁尾是很多中层经理期盼的日子，王先生也不例外。很简单，公司将要进行绩效考核并兑现绩效工资与奖金，或许还有升职为行政总监的机会。

王先生自觉这一年来干得不错，但是主管行政工作的公司副总经理刘总找他谈话后，王先生的头上却被泼了一盆凉水，可谓透心凉。原来，刘总在找他谈话时，首先肯定了他这一年的工作，从工作态度到工作精神都值得表扬，做到了以企业为家，兢兢业业，无私奉献。然而，刘总提出了几个令王先生头冒冷汗的问题：第一，你工作不注意方法，协调平行部门工作时，其他职能部门的中层经理都颇有微词，甚至强烈不满，并向公司高层投诉；第二，部门费用支出严重超标。每个部门都是有费用考核的，行政部在过去的一年里虽然办了很多事，但办事成本太高，并且有些成本是可以压缩甚至可以不发生的……随后，刘总给王先生的综合评价是：基本胜任岗位要求，可以留任，但应加强业务学习并提升工作绩效。

王先生内心有些接受不了，刘总分明是在说自己工作绩效平平，仅给了一个勉强及格的分数。心存不满之余，王先生也很疑惑：作为中层干部，我到底哪点没做到位？

现实中，很多中层经理都有着和王先生相类似的经历，也有着同样的困惑。每一个人都有自恋情结，但自恋情结却常常会害了自己和团队。研究表明，中层经理作为管理者有一点点自恋很常见，自恋者也有一定优点，即自恋者比其他人会投入更多精力去不断完善自身技能并投入工作之中。但是，当自恋者的自恋过了头，团队就会面临一些问题。首先，自恋型管理者有时会觉得自己比团队更重要，自己的个人品牌胜过公司的品牌。其次，自恋型管理者更注重地位，比其他人更看重权力和成就。这是极其危险的事情，结果造就的是一个内卷化的四分五裂的团队。

现实中，能够真正做到高绩效的中层经理并不多！在高绩效理念下，强调功劳而非苦劳，强调质量而非数量，强调全局而非局部，强调整体而非个体，强调投入产出比（ROI）而非单纯评价产出。这为那些觉得自己工作忙、做得多、干得苦的中层经理敲响了警钟，一定要把工作做到点子上。高绩效理念强调效率、效益、效能，而非劳碌的过程与工作数量的简单累积。

中层经理是否真正地做到了工作高绩效，可以按下面“六项标准”来评价，见图1。

图1 高绩效“六项标准”

标准一：多——输出价值贡献多

很多中层经理都觉得自己为企业忙上忙下，甚至成为“工作狂”，为企业做了大量的工作，但企业却不买账。然而，工作忙或者工作做得多并不等于高绩效。工作忙，不一定忙到了点子上；工作做得多，也未必完成任务。需要强调的是，这里的“多”是为企业输出的价值贡献多，要注意这里的“价值”两个字，如果中层经理做了大量的无用功，实际上是在帮企业的倒忙，更不用说高绩效了。企业要支付工资给中层经理，中层经理做无用功相当于企业在“赔钱”。因此，中层经理要在工作时间内，做尽可能多而有益的事情，以最大限度地接近、完成甚至超越预期工作目标。如果中层经理在工作时间内，浪费时间、精力、能力，增加了资源消耗，就是在扯企业的后腿。可见，工作忙和工作做得多，未必是贡献，还可能提高企业的管理成本。

管理者的工作贡献体现在三个层面，即管理层面、经营层面与职业层面，见图2。

图2 管理者贡献的“三个层面”

根据员工对企业的贡献度不同，可把员工分为特别贡献员工、突出贡献员工与一般贡献员工。然而，做出何种程度的贡献与员工个人能力及努力程度有关，但中层经理在企业里“打短工”却不受企业欢迎，具备能力的中层经理长期扎根企业并为企业做贡献才是雇主的最爱，因为中层经理是支撑企业的“四梁八柱”，是企业组织稳定的基石。如果是一个中层经理或者高层经理跳槽，公司会受到更大的影响。

一般来说，核心人才流失，聘用新人至少要有1—2 个月的招聘期、3 个月的适应期，以及6 个月的融入期。此外，还要有相当于4 个月工资的招聘费用和超过40%的失败率。知名财经杂志《财富》研究发现，员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员则代价更高。最糟糕的是，员工离职会诱发一系列连锁效应。据权威机构估算，一个员工离职大约会使3 个员工产生离职的想法。照此计算，如果员工离职率为10%，则有 30%的员工正在暗地里找工作；如果员工离职率为20%，则有60%的员工正在“骑驴找马”。

标准二：快——完成任务高效率

所谓“快”，即高效率，能够在最恰当的时间内完成工作目标。读者或许会问，为什么是“最恰当的时间”而不是“最快的时间”？这个简单的问题里面却蕴涵着不简单的道理：提前去落实并完成工作任务，不一定是优势、机会与效益，相反却可能会是劣势、风险与成本。因此，中层经理应该在工作期限内，选择最有利的时机来达成工作目标。

电视连续剧《生死线》中有这样一个情节：沽宁城的日军已经被中国军队包围，但是为了百姓安全又不能向日军开炮。在这种情况下，中国军队的指挥官下令停止进攻。用这位指挥官的话说，就是要寻找一个能够有效降低伤亡并能彻底围歼日军的最佳机会。就此事而言，这位指挥官做的并没有什么错。因为在围歼敌人这一目标下，必须选择一条机会最大而风险最小的攻击策略。否则，杀敌一千而自伤八百，那还算什么胜利？在战争中，以最小的生命代价、最少的物资消耗、在不影响大局而又得到上峰许可的时间内拿下敌人，这就是效益，这就是胜利，这就是成功。

为了使工作富有效率，中层经理必须从最终工作的产出（工作成果）出发，而不是从投入出发，就失去了产出（工作成果）这个中心与目标。毋庸置疑，技能、信息和知识都是工具，而应用什么工具、什么时候应用以及为了什么目的去应用，则始终必须要由产出（工作成果）来决定。同时，中层经理还要认识到，有高效率的员工才有高绩效的团队，高效率不能仅仅立足自身本职工作，所有团队成员都要做到高效率。这就要求中层经理挖空心思地进行整体、综合考虑，想尽一切办法提升员工的工作效率。其中，提升员工体验是一个很好的做法。韩国的一家电子商务公司将固定座位上并排坐的员工的工作效率与轮换座位的员工的工作效率进行了对比，发现轮换座位的员工比固定座位员工的工作效率高出接近45%还有，主动思考时间管理，找出对自己和组织最重要的工作，放下或创造性地外包剩下的工作。有专家针对来自不同公司的15 位管理者使用了这个干预方法，结果发现，他们花在低价值工作上的时间出现显著降低：在一周内，他们的案头工作时间平均减少6 小时，会议时间平均减少2 小时。例如，作为斯堪的纳维亚地区IF 保险公司的经理洛塔·莱蒂宁为了获得更多时间支持她所在的团队，丢掉了开会的习惯和很多行政性任务。结果，在3 周时间内，洛塔团队的销售额增长了5%。

标准三：好——实现目标有质量

所谓“好”，即工作质量高，能够保质保量地完成工作目标。工作质量主要有三层含义：第一层含义是严格遵守工作标准，诸如遵守管理流程、岗位制度、工艺流程等企业标准；第二层含义是工作成果合格，符合企业要求甚至高于企业要求；第三层含义是工作成果能够为企业创造价值与效益。

在企业里，所有中层经理服务的真正对象不是企业老板或股东，而是市场上的客户。工作成果究竟是否高质量，要由客户来给打分与评定。举个例子来说，研发部门开发了一种新产品，最终投产上市。在企业内部，大家都非常看好这种新产品，并且对产品质量也很满意。但是，新产品上市后，市场却并不买账。结果，企业消耗了大量的人、财、物，新产品却在上市后无人问津。在这种情况下，就不能说研发部经理的工作质量高。当然，工作质量与中层经理内在所掌握的技术、经验、知识水平，以及机器设备、工艺水平、工作环境等多种因素有关，而并非仅与中层经理的个人素质与能力有关。

知名财经杂志《哈佛商业评论》根据专家数十年的研究，认为成功人士能实现其想要的目标，并不只是因为他们是谁，而是因为他们做了什么。每个人都会有自己的想法，若觉得某个想法有价值，就应持续对其进行优化，始终如一地坚持，直至实现目标。实现目标最需要的是执着工作，做备用计划会降低对目标的渴望，从而影响预期结果实现。目标就是工作的指南针！而目标包括工作目标与管理目标，管理目标就是进行团队目标分解与落实。中层经理还要将优先考虑事项转化为其他人行动的目标，并为员工创造相应的激励机制。把企业目标层层分解为可操作的工作目标的工具，再把量化后的目标层层分解至每个人，并将其完成情况作为绩效考评的依据。否则，员工工作就会迷失方向或失去动力。盖洛普公司的调查显示，85%的员工并未全身心地投入工作当中。如果员工发挥自身优势时，他们全身心投入工作的可能性是平时的6 倍，获得卓越生活品质的可能性是平时的3 倍。

标准四：省——工作过程精益化

在很多中层经理的意识里，精益就是“省”，通过最大化节省创造效益，即能够以最低的成本费用完成工作任务并实现工作目标。在企业里，人人都是利润的创造者。创造利润不一定是直接“生产利润”，还可以通过降低成本费用来实现。省到就是赚到，节约成本费用也就是为企业增加效益，这没错！传统精益管理思维是以最小的资源成本投入，获取最大的经济效益，创造最多的价值，包括人力成本、设备成本、资金投入、材料成本、时间成本和场地成本等。但在很多中层经理的意识里，精益思想被简单地理解为消除浪费，表现为在生产经营管理过程中提倡节约、提高效率、零库存、减少员工、流程再造等。但是，这仅仅是要求“正确地做事”，是一种片面的、危险的视角。而现在的精益思想，不仅要关注消除浪费，同时还以创造价值为目标“做正确的事”。也就是说，精益思想就是在创造价值的目标下，不断地消除浪费、减少消耗、降低成本。

实际上，中层经理带领部门员工完成每一项工作任务或达成工作目标，都要面临着不同的路径与抉择。不过，有时成本费用最低的工作路径未必就是最佳的工作路径。试想一下，如果某一条工作路径，需要增加工作投入，但可以获得更大的产出或者更为长远的效益，增加成本费用又有什么不可以的呢？这也是一种“省”，并且是一种“大省”。笔者认为，应对精益管理理念进行延伸，即“增加投入，获取大产出”。这是工作精益化理念的另一层含义，中层经理要予以深刻认识与深度把握。

标准五：盈——工作结果效益化

“盈”是指中层经理通过工作要能为企业创造效益，包括经济效益与社会效益。在企业里，每个人都应是价值的创造者，以及利润的贡献者,唯有创造价值才能生存。中层经理作为管理者，必须承担起四大责任：为股东创造利润、为社会谋求就业、为员工谋求福利、为消费者谋求品质。其中，最重要的是第一项——创造利润，支持高管工作并让企业有发展。实际上，效益只是中层经理工作绩效的重要体现，并不是中层经理工作绩效的全部。但是，中层经理的工作成果往往可以直接或间接地体现为企业效益。

从效益角度，中层经理要注意把握三个关键点：一是绩效的经济性，表现为在投入水平一定时成本最低，或者利用现有资金，获得最大化收益和最佳比例的投入产出比；二是绩效的效率性，表现为管理活动的产出同所消耗的人力、财力和物力等要素之间的比率较高；三是绩效的效益性，表现为产出质量高，满足各种社会力量及市场力量的期望。

另外，中层经理更应做基层员工创造价值与贡献利润的直接推手。在科技行业有一个不同寻常的现象，即很多科技公司往往能够以非常少的员工创造非常高的营收。英国公司MVF Global 的分析师通过提取包含全球各行业的前100 大公司（按营收计算）的数据，计算出了每位员工每年能为公司带来的营收。结果显示，全球100 大公司平均每位员工一年创造的营收高达惊人的130 万美元。我们所熟悉的苹果公司在该榜单中名列前茅，苹果公司拥有98000 名员工，公司年营收1828 亿美元，平均每位员工每年贡献营收186.5306万美元。

标准六：和——工作开展和谐化

工作和谐强调上下畅通、左右和睦、内外友好，即中层经理与上司、下属沟通顺畅，关系融洽，与平行部门互相支持、互助共处，对外合作友好长久。见图3。

图3 工作和谐“三大内涵”

企业由多职能部门构成，每一个部门都不是孤立存在的，必须依赖于其他部门配合才能正常运转，并协同其他部门共同完成生产、经营与管理循环。正因如此，任何一个中层经理的工作绩效都离不开其他部门、高层经理及部门内部团队成员的支持。并且，很多工作的开展还都需要外部合作伙伴的支持。可以说，内耗与冲突是组织最大的无形成本，所以，只有中层经理在企业内外建立了良好而和谐的工作关系，内外合作成本才能最低，效率才能更高。因为这些都与中层经理的工作绩效密切相关，并且和谐的工作关系构成了中层经理工作绩效评价的软指标。

尤其值得中层经理重视的是上下级关系和谐，但很多中层经理高高在上而忘乎所以，对下属员工指手画脚，容易造成人才流失。人才留职管理对中层经理来说至关重要，不能让高潜员工或优秀员工流失。然而，很多中层经理嫉贤妒能、排挤人才，打压下属成长。研究显示，新员工入职6 个月离职，多半与直接上级领导有关。聪明的中层经理要了解下属的优势，并让他的优势与岗位职责匹配，为企业发挥最大效用，并让员工感受到他的存在价值。中层经理要扮演教练的角色，有义务与责任发掘潜能和优势并培养下属，成为下属成功的重要推动力。另外，如果一个团队入职1 年内员工离职较多，也常常是他们的直接上级的原因所致。

不过，工作和谐并不否定工作意见上的相悖。“和而不同”相反却可能促使团队产生意想不到的绩效。史蒂夫·乔布斯和史蒂夫·沃兹尼亚克在风格与个性方面非常不匹配，但他们却依旧在一起合作，因为乔布斯是一位富有远见的推销员，而沃兹尼亚克是一位具有发明天赋的人才，他们的组合才成就了苹果公司，才有了《2021 年胡润世界500 强》榜单世界第一名的位置。中层经理要打造任务冲突且关系和谐型团队，即围绕一个共同的任务目标，各抒己见、各展所长、勇于争辩，才能有效创新，形成最佳方案并创造最佳战果。当部门团队享受彼此迎合、彼此妥协的虚假和谐时，反而导致团队成员才能得不到最大化发挥，这种虚假和谐是团队的毒瘤。总之，只要战略一致、目标统一，就不怕不同员工之间在路线、战术与策略上意见相左，这种冲突反而可以为团队注入活力，并提升团队战斗力。