论风险社会中行动任务的不可分配性

张 康 之

(浙江工商大学 公共管理学院，杭州 310018)

在社会生产和生活中，行动的任务大致可以分为两类：一类任务是可以分割、分解的；另一类任务是不可分割、不可分解的。在低度复杂性和低度不确定性条件下，有许多任务属于假性的不可分割、不可分解的任务，因为它们是可以在科学技术水平的提高和思维的深化中加以分割、分解的。所谓可分割、分解的任务，是那些可以把一个完整的任务分割、分解成相对独立的小单元，由不同的行动者去承担，在总体上会表现为一个分工—协作系统的建立，让不同的行动者在分工—协作体系中各自承担单元化的任务，同时又在协作的意义上将所有这些单元化任务承担和完成的过程整合成对整个任务的承担。在分工—协作体系中，分工意味着任务的分配，而协作则意味着将分配的任务重新整合为一个整体。

在风险社会中，任务的视界发生了变化，明确的、可以识别的、可以预知的任务从我们的视界中消失了，取而代之的是风险。在这里，行动者所面对的就是风险，是在开展行动时把风险理解成了任务。风险社会中的风险恰恰是不可分割、不可分解的，因而是无法进行分配的。同时，风险社会中的风险又无法构成一个完整的整体性任务，因为它是分散在整个社会的每一处的，致使我们不可能把整个风险社会作为行动任务承担起来。也就是说，虽然风险社会中的风险是系统性的，但风险遍布于社会的每一个角落。尽管无处不在的每一项风险都在定义风险社会时发挥了作用，但我们应对和处理了这项风险的时候，却无助于改变风险社会的属性。就此而言，风险社会中的每一项风险又都应被看作是有着具体的完整性的。我们只能直面每一项我们遭遇的风险，将其看作是不可分割、不可分解的任务。这是我们在工业社会中未曾遇到也未曾考虑过的问题，它对既有的行动模式构成了挑战，也是迫切需要我们去加以解决的问题。

一、建立在任务可分配性基础上的行动

官僚制组织是通过分工—协作的方式来承担组织任务的。分工—协作的行动模式之所以可能，是以任务的可分割、可分解为前提的。这是因为，只有任务被分割、分解而成为多个单元任务时，才能被分配给组织的不同部门去分别承担，其实是分配到每一个具体的岗位上去承担任务的。也就是说，组织任务是可以被分解成若干具体任务然后交由组织的不同部门去承担的，而它的每一个部门也会对任务进行进一步分解，直至分解成组织成员个人可以承担的任务。只有在极少数情况下才会存在少量的不可分解的任务需要由团队来承担。对于这种承担任务的方式而言，组织成员的等级地位是与任务的复杂性、综合性程度相对应的。一般说来，较高等级上的组织成员所承担的任务也就具有较高的复杂性和综合性程度，而被分解了的任务，往往较为简单。特别是到了作业面上，那些被分解开来的单元性任务，是非常简单的，每一个合格的组织成员都能够承担起来那些被分配给自己的任务的。

在工业社会低度复杂性和低度不确定性条件下，任务的分解已经模式化了，组织会对每一项任务进行分解，使之与组织的结构以及职位岗位相对应。在管理学上，是从组织的角度将此称作“工作细分”的。官僚制组织是工作细分的典型形态，无论组织规模多大，都是由具体的岗位构成的，每一个岗位上也都有着相应的任务。正是有了许许多多不同的岗位，而每一岗位上又都有着特定的任务，从而成为一个分工体系。也就是说，官僚制组织的任务是一个整体，这个整体被逐级分解而产生了众多单元任务，并被落实到每一个岗位上。在逻辑上，这是一个任务分配过程。仅仅有了这个任务分配过程，并不能够使组织任务得到完整的承担，因而还需要协作，即重新实现对工作的整合。这同时也是对任务的整合，也就是将分解后由不同工作岗位承担的任务重新整合为一个整体。所以，在逻辑上看，分工与协作所构成的是两个线索；而在实践上，分工与协作又是统一的，从而构成了一个完整的分工—协作体系。协作虽然是建立在分工的基础上的，但在时间上并不是在分工之后展开的，分工与协作是同一个任务承担过程中的两个方面，是同步展开的。

在由每一个岗位上的组织成员分别承担任务的同时都是有着协作相伴随的，而且协作不仅是模式化的自动发生的机制，还会表现为协调行动，即通过协调行动随时纠正分别承担任务中的任何偏差。在某种意义上，官僚制组织的几乎所有关键性技术环节都集中在了协调行动方面。因为，分工的问题早在中世纪后期就以一种普遍性的社会现象呈现了出来，而且在近代以来的工业社会发展进程中，分工一直朝着纵深地带渗透，而协作机制也是在组织设计过程中已经解决了，只有非机制性的协调行动才对管理者以及领导者构成考验，要求他们根据具体情况去刷新协调技术。如何协作以及如何对分工承担任务中的误差进行协调，是分工—协作是否成熟的标志。或者说，分工提出了协作的要求，即要求分工自身被整合到协作模式之中。官僚制理论所回应的正是这种要求，所以，官僚制的要义是存在于协作之中的，而分工则是作为一种历史性事实前提而存在的。当分工与协作在实践中有机地结合在一起的时候，人们也不再会将它们分开来看了。

在任务可分配的前提下，因为分配任务需要，同时也包含着协调行动的需要，会表现出对权力的需求，甚至有的时候这种需求会变得很强。也就是说，不仅分配任务，而且协作过程中的例外事项提出的协调行动要求，都需要求助于权力。一旦任务不可细分为具体的工作事项，而是需要组织将其作为整体承担起来，并以合作行动的方式承担和完成任务，那个时候，对权力的需求就会弱化。至少，分配任务到每一个具体的工作岗位以及对分工的协调等管理权力不再显得非常重要。从20世纪后期的团队工作经验来看，因为它们所承担的大都是一些不可分解、无法分配的任务，也就表现出对权力的要求明显减弱的状况。可见，组织中的权力是在任务的可分配性那里获得了支持的，是任务分配以及工作协调而对权力提出的需求。一旦任务不可分配也就没有了明确的协调需求，在承担任务的行动过程中所需要的就不再是权力，而是经验、知识和智慧。如果说经验、知识和智慧之中也包含着权力，那也只有其中较少的部分是可以被认定为管理权力的，更多的被视作权力的因素其实是影响力。总的说来，在官僚制组织这样的分工—协作体系中，由于工作细分、岗位和职位的安排、大量的协调工作等都需要通过管理权力的运行来处理，以至于权力变得越来越强大，而且也倾向于将权力集中到少数人手中，并造成集权状态。与之不同，对于合作制组织而言，由于所承担的任务是不可分解、不可分配的，也就会表现了更多地倚重经验、知识和智慧等，也就不会生成强化权力的倾向，更不用说造就集权了。

在环境复杂化的条件下，20世纪后期的基本做法是削减组织内部的控制，把组织内控制机制中的分工—协作社会化，即发挥市场对分工—协作的调节功能。这是一种谋求组织任务社会化分配的做法，即在对组织任务进行分解后，将其中的一部分通过市场推向社会，由组织外部的力量去加以承担。这样做不仅大大地节约了组织的管理成本，也减少了组织内行政控制的诸多负效应，避免了组织因决策失误带来的损失。应当说，无论私人领域还是公共领域，20世纪后期风行的这种组织合同外包的做法都在应对环境复杂化的挑战方面有着优异的表现。但是，随着社会复杂化程度的进一步增强，即进入高度复杂性和高度不确定性的状态，组织谋求社会化分工—协作也已经暴露出灵活性不足的问题。虽然信息技术的发展使得这种分工—协作应对环境的复杂性和不确定性的能力不断提升，但市场议价机制以及信任关系的状况依然形成了很大的制约，以至于组织面临急迫的任务时仍然表现出回应性行动迟缓的问题。

在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，随着不可分解的任务项的急增，意味着分工的合理性正在丧失，尽管它在简单的和可分配的任务承担中永远都是适用的。这样一来，我们所要处理的问题和所要承担的任务的整体性特征必须得到承认和接受，必须以一种合作的而非协作的方式加以应对。没了分工，也就无所谓协调。结果，以协调为基本内涵和基本属性的官僚制组织也就失去了其应用价值。但是，以组织形式出现的共同行动毕竟是以聚合了多人力量的系统整体运行的，在以官僚制为特征的这种外在性协调问题消解之后，一种根源于组织成员内在动力的协调依然存在。与官僚制组织不同的是，根源于组织成员内在动力的协调会得到这样一些因素的支持：它们是组织成员的道德、合作愿望和意志、对组织任务的认识和理解能力、信息占有等。

奈特是较早对组织运行中的不确定性与风险给予关注的学者，他希望解决组织的风险分配问题，即通过任务分配而把风险分散开来，由组织的不同部门和不同成员去尽可能公平地承担风险，以求缓解某个部门或某些成员承担风险的压力。针对奈特所讨论的风险分配问题，卢曼指出“风险与危险的分配是无益的。”(1)[德]尼克拉斯·卢曼：《风险社会学》，孙一洲译，南宁：广西人民出版社，2020年，第156页。事实上，在风险社会中，在高度复杂性和高度不确定性条件下，也是无法对风险进行分配的。这是因为，我们并不知道风险在什么地方和以什么样的形式在何时出现。如果希望对风险进行分配又没有可以进行分配的根据，那么风险分配本身就是不可思议的。我们知道，一切分配活动都是面对未来做出决定的活动，就风险的不确定性而言，任何对风险进行分配的方式也都是无效的。所以，用现在的决定去应对未来的不确定性，徒然造成资源浪费，没有任何益处可言。而且，真正的风险也许在分配中没有被意识到或受到了忽略，一旦显现了出来，根据分配体制也无法做出有效的应对，从而转化为危机事件，造成巨大损失。此外，在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，绝大多数行为并不是事先计划好的，一项任务的出现往往需要立即采取行动，而且高度复杂性和高度不确定性本身就意味着无法预知下一刻会出现什么样的任务，也无法预先进行谋划和制定计划。既然任务具有偶发性，无法事先做出谋划，也就不可能进行分解并加以分配。这个时候，一项任务出现后，就必须立即投入行动，在行动中不断地使承担任务的方案和步骤明晰化，即便事先形成了一个方案，也会在行动中进行适时调整，以至于行动的每一步都意味着探索，而不是对既有方案的执行，不会有定型了的任务认知，更不会受到既有的任务认知所左右。

总的说来，从工业社会的实践看，不可分割、不可分解的任务是很少的，或者只是一些微不足道的小任务，往往是可以由单一性的行动者独力承担的。即使遇到了富于挑战性的任务，在20世纪后期，也已经学会了运用团队去承担。对于那些规模较大的任务，都需要首先进行分割、分解，尽可能获得多样化的任务单元，然后将其分配下去，由不同的行动者加以承担。同时，又通过协作而将承担不同任务单元的行动者整合成为共同承担任务的整体。于此之中，所谓管理，就是对这个分工—协作过程的安排、指挥、协调以及对出现的例外事项的处理，至于那些由单一行动者承担的孤立的、微不足道的小的任务，则不需要管理的介入。团队如果有管理的话，也是由文化、信任、道德等因素来实现团队成员的自我管理。风险社会使任务的状态和性质发生了根本性的改变，相互联系、相互影响、高频互动的任务事项大量涌现。虽然表面看来每一项任务都可能是孤立的，但它们背后却包含着无法觉察、不可捉摸的联系、影响和互动关系，而且它们之间的联系、影响、互动是具有高度复杂性和高度不确定性的。风险社会中的绝大多数任务是不可分割、不可分解的，致使我们已经习惯了的任务分配方式无法进行，模式化、程式化的分工—协作的任务承担方式也不再有效，甚至已经发展起来的成熟的管理技术也失去了着力点。

二、通过创设边界支持任务分配

在工业社会中，组织既是行动者也是行动的框架，这个社会中的一切行动其实都是通过组织和以组织的形式开展的。组织理论的研究发现，物理边界能够为组织提供稳定的空间，使组织成员能够在它所提供的稳定空间中从容地发展其专业技能。“物理边界是达到稳定性和可预见性的有效途径。由于它们的作用是在时空上对资源构成限制，这就在内部形成了一种约束效应，因为如财政、计划和责任的分配之类的机制都是通过战略决策实施的，这样个人和一些个体就不容易背离这些义务。另一个效果就是专注于选定的活动领域就能够更好地利用组织内的现存能力。”(2)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第30页。除了物理边界，组织乃至社会都有着更多的由规则、工程流程等划定的边界，还存在着诸如种族、文化以及心理因素划定的边界。对于组织而言，边界是分工—协作得以展开的基础，没有清晰的边界就意味着分工不明确，没有生产和劳动秩序，责任也是混乱的。比如，大学里的物理学教授可以有着很高的语言文学修养，但他到中文系的课堂里去讲文字学的课程，就是突破了专业边界。所以，“官僚制是一个创立边界的机制。劳动力分配、层级、标准化和形式化的原则在部门之间、职位之间、角色之间以及哪些东西可以获得组织批准而哪些东西不可以获得批准之间创立边界。”(3)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第310页。但就本质而言，官僚制边界“是正式政策和程序允许做的事情和不允许做的事情之间的边界”(4)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第312页。，是以正式规定的形式出现的。

边界的确立是服务于控制的需要，边界本身就是一种限制策略。“作为限制策略，边界也使得内外部的控制成为可能。内部控制通过身体、心理或者社会的限制所允许的社会过程来实现。外部控制则通过分割空间以使一些过程能够穿越边界而其他的不能够跨过边界来实现。”(5)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第34页。在组织管理中，一切管理手段的应用，都必须建立在确立和厘定边界的基础上。只要有了清晰的边界，管理就可以达到事半功倍的效果，无论是组织的要素还是组织的环境，都在边界清晰的情况下做出有目的的控制。所以，“限制的属性对于理解边界的概念是至关重要的。”(6)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第34页。总的说来，组织管理在很大程度上就是建立、维持和改变边界的活动，总是通过边界去确认部门、机构、团体、责任等，即指定所有活动的范畴。当然，对某些方面的限制也是对另一些方面的“放行”。管理学也将这个方面称作“授权”。“在限制一些行为的同时，边界也使另外一些行为的产生成为可能。边界所提供的稳定性使得组织和集团在他们加深信任度和一致性的基础上有可能做出有目的的行为。也许最重要的是，边界提供了一个资源自由流动的空间，而且在这个空间中能量是得到释放了而不是被控制了。”(7)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第34页。也就是说，边界使管理行为有了合目的性，使能够限制的得到了限制，同时又使需要授权的得到了授权，从而实现了控制。如果说限制与授权构成了管理的两个基本方面，那么应用边界去进行限制和授权，往往可以使这两个方面达到平衡。关于任务的可分配性，也是因为有了边界才成为现实。没有边界的话，即使任务是可分割、可分解的，也无法分配。所以，边界为任务的可分配性提供了必要的支持。

在组织理论研究中，持有开放系统观点的学者们认为组织是一个开放系统，处在与环境的互动之中，因而组织边界并不是一个屏障，而是一层薄膜。也就是说，“组织不是封闭的、自给自足的实体，而是被视为不能被孤立于外界环境之外的开放系统，因为它们的边界必须持续不断地被输入和输出所打破，这种特性赋予组织种种限制和与组织的技术及任务环境相关的偶然性。在这种意义上，组织的对外边界不是被视为一个容器壁，而是更像交互地带可渗透的一层膜。”(8)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社，2004年，第53页。根据这种观点，在对组织构成部分的仔细分析中，还可以看到组织各部分如何处理边界以及边界对它们的作用。从这些学者的描述看，组织的一些部门会经常性地跨越边界，即穿透边界而实现与环境的互动，但组织的核心部门则会远离边界，表现为受到边界的保护。也就是说，一些“单位的确立是为了通过以过滤和分割的方式限制相关的意外事件的范围，缓冲组织的核心行为不受外界环境不规则变动的影响。这样，尽管组织边界被描述为开放的，仍有人不断地尝试要缓和这种开放性，并且封闭组织的内部不受外界过多的动荡的侵扰”(9)[英]尼尔·保尔森、托·赫尼斯编：《组织边界管理：多元化观点》，佟博等译，北京：经济管理出版社， 2004年，第53页。。

在我们一般性的空间意象中，是能够准确地把握组织内部的各部门以及组织成员因边界的保护而不受干扰的状况，即组织中的靠近边界的边缘较容易受到环境等外部因素的冲击和影响，进入组织的各种因素也都是首先透过边界而在这些边缘区域产生振荡。但是，从组织运行的实际情况来看，透过边界与环境打交道的可能正是核心部门的行为，一些主导性的行为也可能是直接地与环境互动的，组织的核心任务对边界的感知是最为明显的。比如，关于一个国家边界上发生的事，那个地区的居民可能是从电视上得知，而电视里所播放的正是代表了总统的发言人所表达的对边界上的那件事的主张。不同的组织间进行战略性的联盟、为了重大事项而开展谈判都是由核心部门做出的，即便是在组织一线人员的环境接触面上，如何与环境交流或交换，也是由核心部门制定的政策决定的，并且要遵守一定的规则。所以，从开放性的角度去看组织，边界的功能会显得非常复杂。除了核心利益之外，很难在实体性的意义上去想象对哪些部门、哪些人做出了限制和授权。应当说，20世纪后期以来，这种情况变得越来越突出，有的时候甚至让人们对组织边界有一种似真似幻的感觉，而且对其功能的评价也显得难以给出准确的判断。所以，上述所说的那种把组织看作开放系统的观点，没有揭示出边界功能的实质性方面：边界所支持的是任务分配，无论组织达到了什么样的开放程度，那只是反映在组织与环境的互动行为方面的，至于组织自身的任务分配，虽然会受到这种开放性的影响，但边界的存在则提供了保护性的支持。

组织不仅有外部边界，而且其内部也处处存在边界。我们知道，任务的分配在根本上是建立在组织结构的基础上的。依据组织结构分配的任务又构成了组织秩序，一旦某项任务被分配给特定的部门和岗位后，就不能随便调整。如果任务被随便调整的话，就会打乱组织秩序，从而使任务变得没有着落。所以，组织结构中的部门、岗位都有固定的边界，这些边界既发挥隔离部门、岗位的功能，也对任务的分配提供了支持，让得到分配的任务轻易不会突破边界。当然，我们更多的时候所看到的是将组织与环境区分开来的边界，这种边界是组织的外层“皮肤”。事实上，我们在谈论组织边界的时候，更多地是指这种边界。这种组织外层边界在笼统的意义上是保护了组织，但更为深入的理解是保护组织秩序不因外部因素的影响而发生变化，而组织秩序又首先是任务分配秩序。如果说组织秩序还有其他内涵的话，也都是从属于任务分配的要求的。在这一点上，作为微观系统的组织与国家是有所不同的，国家如果遭受边界渗透而出现了诸如“颜色革命”之类的动荡往往会在较长时间内以秩序的形式出现，可能会更早地反映到国民生活秩序受到破坏上来，对于保证国家运行的各领域的职能变动来说，可能要到很晚才显现出来。所以，在作为微观系统的组织这里，外部冲击往往直接地反映到了任务分配上来，从而证明了边界所直接维护的是任务分配秩序。

组织内部的边界甚至可以通过着装不同来划分。对于工业社会的组织来说，有着许多通过统一着装以区别于组织外部人员的做法，这其实也是一种为组织成员划定成员身份的做法。一般说来，这类组织在内部也会通过着装划定角色边界。比如，在着装上既保持组织成员身份的统一性又作出一些细微差别的安排，还有可能佩戴标识等，以使组织成员在组织中所扮演的角色能够便于识别，起到在不同组织成员的角色间划界的作用。这些做法使边界变得一目了然，也使管理变得更加方便，甚至在任务分配上获得组织成员更多的配合。所以，边界所发挥的是隔离作用，是通过隔离而实现“分而治之”。同时，边界又能使组织成员的角色定位更加明确，从而提升组织成员任务响应的自觉性。如果组织不采取统一着装或统一佩戴标识的方式，那么这类组织的开放度往往会显得较高，边界不甚明晰，或者，组织的任务、人员构成等各方面的复杂性程度也都较高，角色扮演的灵活度也会比较高，但组织成员的身份意识则相对较弱。而且，组织成员在组织外部谋求兼职或在组织内部扮演多个角色的可能性都会增大。更为重要的是，这类组织的科层差异对组织成员的行为约束较弱，因而在管理上，也就需要谋求多元化的管理措施。即便如此，组织行为还是会被要求在划定的边界内展开，如果跨越了边界就会被认为是越权。在官僚制组织这里，任何越权都是不被允许的，因为那是对组织秩序的破坏，会导致组织运行程序上的混乱。也就是说，组织中的部门以及组织成员都必须做自己该做的事，而这个自己该做的事就是所分配的任务。

三、“事件时间”对任务分配的挑战

组织的任务分配主要是在空间中展开的，即按照组织的空间结构把任务分配给不同的部门，并在展开的过程中一级一级地分配下去，也形成了任务分配的阶梯结构。从社会的角度看，当任务分配在空间中展开时，主要求助于市场经济体系。也有一些任务会在时间中展开，所谓在时间中展开，是指这些任务主要以代际转移的方式而进行分配。我们在工业社会中经常看到许多任务是被转移给下一代的，而且任务的代际分配也已经成为一种常用的策略。这种以时间为据的任务分配方式所分配的往往是非常重大的任务，或者承担和处理的难度非常大。一般说来，是因为当代人缺乏承担这些任务的能力，或者承担这些任务有可能带来许多无法预测的影响和后果，才采取了暂时搁置的方式将这些任务拖延下来，交给下一代人去处理。就下一代人尚未出场来看，这是一种由“在场者”为“缺席者”分配任务的做法。所以，我们也将其归入任务分配的范畴中。在工业社会低度复杂性和低度不确定性条件下，这种做法的消极影响还不至于把灾难性的后果加予下一代，但在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，这种为下一代分配任务的做法则是极端不负责任的。不过，这是在自然时间的意义上所看到的一种任务分配方式，如果我们将任务分配与事件时间联系在一起看的话，就会看到事件时间的复杂性对任务分配构成了挑战。

在确定性的线性时空构图中可以看到，同步化意味着时间与空间的分离。时间同步了，而空间则变得不确定了，空间意义上的边界因为时间的同步性而变得似乎是在有无之间。在某种意义上，我们所感知到的是，时间的同步性导致了空间边界的消失，或者说跨越不同的时间边界。同时，自然时间的边界也消失了，即此时与彼时之间的连续性消失了，因为不再有连续性也就不再在不同的时间之间有什么边界了。事实上，同步化把自然时间转化成了事件时间，而事件时间则属于社会时间的范畴。事件时间只在不同的事件之间展现出边界，在同一个事件中，就是一种孤立的时间。比如，发生在北京与纽约之间的两个朋友的视频交流，就是跨越空间进行的，即把空间和时间都压缩到了同一个点上，既没有空间边界也没有时间边界，或者说，把自然时间转化成了视频这一事件时间。在自然时间消失或转化为事件时间时，空间对人的规定被突破了。在他们通过视频面对面交流的时候，空间的约束和规定消失了。或者说，空间因为被压缩到了面对面而失去了从北京到纽约的里程，同样，从北京到纽约的物理耗时也似乎被编辑删除了一段。这说明，在线性的自然时间向度中，因为事件时间的出现而被打乱了，可能会多出一段，也可能会失去一段。

于此之中包含着一种隐喻：与自然时间的客观性不同，事件时间是由行为选择建构的，科学技术的进步为事件时间建构提供了技术支持，或者说，人们可以在现有技术的支持下根据自己的需要进行事件时间建构。这样一来，就遇到了一个新的环境。本来，官僚制组织是根据自然时间去权衡任务的，甚至通过精确的计算而保证任务分配后能够同步展开，使不同部门、组织成员在承担任务时做到进度上的同步化。但是，如果行动者面对的不是由他人指派和分配的任务，而是把任务当作事件对待，那么与任务相关的时间就会受到他们的拒绝，他们在行动中并不关注同步化的问题，而是针对自己的行动事项而进行时间建构，即建构起属于自己的事件时间。在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，自然时间已经更多地为事件时间所置换。在这种条件下，如果组织在任务分配的时候排斥、剥夺部门、组织成员的时间建构权，就意味着不允许部门、组织成员自主地运用现代技术，至多也只允许按照组织的规划应用现代技术，而不允许他们创造性地运用。这不仅对于任务的承担，而且对组织的发展乃至社会的发展，都是消极的做法。如果组织允许其部门、组织成员自主地应用现代技术，并在任务承担中自主创新，那么任务分配本身就会遭遇挑战，负责任务分配的机构和人的权威更会受到否定。这就是自然时间与事件时间并存条件下出现的任务分配悖论。

时间是一切存在的本质，网络也是这样。面对互联网，人们往往看到的是不同的地域、不同的人、不同的组织和机构借助于终端而联系了起来，处于互动和联动之中。不过，人们往往是在空间的概念中去图绘网络的。实际上，这个网络不仅是空间网络，同时也是时间网络，或者说，在实质性的意义上是时间网络。正是时间网络，无论是在同步化还是无缝连接方面，都拥有了线性时间结构远远不及的优越性。可是，对于官僚制组织边界明确的部门化结构而言，特别是在组织成员为组织所有的条件下，任务一经分配就是与具体的部门、具体的组织成员联系在一起的，是不能实现时间替代的。就如一个饭局，当一人缺席时，另一人填上了那个空席位却并没有实现吃饭替代，那个缺席者在吃饭的问题上是不能替代的，因为那个缺席者的意义不能替代。我们可以说，并不是领导都愿意亲自吃饭，是因为他的秘书不能替代他吃饭。虽然在20世纪后期通过外包制来改变和丰富了组织任务分配方式，但在组织内部进行分配的那部分任务却是严格地与具体的部门、组织成员联系在一起的，即使在时间网络已经出现的条件下，也不允许时间替代的情况出现。因为联系在一起的是事件时间，是由事件时间构成了时间网络，时间网络上的每一个事件时间都无非是一个节点。属于你承担的任务是不允许他人来替代的，除非你让出那个岗位给了他，这就如吃饭不能替代一样。在事件时间构成的时间网络中，同步化不仅不是一项追求，而是得到了超越，特别是当任务由虚拟组织来承担时，可以轻易地发现任务的时间替代者，但在官僚制组织那里，时间替代却是不允许的，也是无法做到的。

对于个人而言，“如果在一个特定的时间段里，同时平行完成多个行为(很有可能没有明确的重要、次要和第三位的层次区分)，那么就会出现时间单位的具体分配这个显而易见的问题。”(10)[德]哈尔特穆特·罗萨：《加速：现代社会中时间结构的改变》，董璐译，北京：北京大学出版社，2015年，第154页。这是现代社会中发生在个人身上的典型的时间现象，从中我们可以看到自然时间与社会时间共在并存的事实，就“一个特定的时间段”而言，显然所指的是自然时间；而对于“时间单位的具体分配”来说，则是对社会时间的安排，表现出了时间管理的行为特征。特别是当我们使用“时间碎片化”这样的提法时，所谈论的完全是社会时间，因为自然时间的绵延是不可能中断更不可能破碎的，人无法把自然时间割裂成不同的碎片。在我们谈到了“自然时间”与“社会时间”两个概念时，就会想到这两种时间是不同的。的确，自然时间是在人有了时间意识之后就出现了的，而社会时间则是在近代早期的工业化、城市化进程中凸现出来的。虽然社会时间是社会化的时间，却又为个人所占有，属于个人所拥有的社会化时间，特别是我们上述所说的事件时间，是取决于人的选择和建构的。我们已经指出，官僚制组织在分配任务时所考虑的任务进度是以自然时间为依据的，要求各个部门和组织成员在任务进度上实现自然时间上的同步化。在工业社会低度复杂性和低度不确定性条件下，这一要求并无实现的难度，但在信息技术、网络技术所构造出来的时间网络中，自然时间上的同步化受到了忽略。因为，时间网络中的行为或事件时间中的行为呈现出来的是一种应答模式，是一种行为引起另一种行为，而不从属于某种事先安排的同步展开。既然不能事先做出安排，那么任务分配在逻辑上就不能成立了。

在高度复杂性和高度不确定性的社会中，任务的复杂性和多样性也决定了工作形式不再像传统的工厂里、写字楼里那样有固定的、格律化的形式，而是表现出灵活性甚至随意性。“在那些在家工作，同时又完成家务劳动、照料孩子和休闲活动的地方；在那些在工作岗位上同样也有相应的休闲活动的地方；在以杂乱的顺序回复诸如私人的、工作的和寒暄式的电子邮件或相应的来电的地方，时间的分配就变得更加困难了。将行为清晰地分类整理几乎是不可能的，因为工作领域、家庭领域和休闲领域都渐渐地模糊为不再能区分的了：如果有人在工作场合听贝多芬的音乐、在音乐厅却为一个重要的工作难题找到了答案，并且将朋友关系和业余活动相互结合起来，因而职业上的发展同时也对越来越重要的人际关系网络有帮助，那么这个人会掉出时间研究的网眼。”(11)[德]哈尔特穆特·罗萨：《加速：现代社会中时间结构的改变》，董璐译，北京：北京大学出版社，2015年，第154页。事实上，这种情况正在成为一种工作常态，许多具有时代特征的工作，或者说由我们时代推展出来的工作，都可以采取这种形式。之所以时间研究在这方面失去了着力点，那是因为既有的时间研究缺乏社会时间的概念及其意识，是基于自然时间的视角而进行时间研究的，而且是基于工业社会同一化时间利用模式的经验去开展研究的。随着社会时间概念的提出和越来越多的人拥有了社会时间意识，特别是在个性化的工作模式成为越来越普遍的时间利用方式的情况下，可以相信，时间研究也就必须更多地放在事件时间上来。其中，如何在时间碎片化中找到舒缓时间资源稀缺的出路，就必须在对事件时间的把握中寻求出路。

时间是一种资源，时间的资源化即社会时间的生成，使得时间配置成为可能，人们可以把所需处理的事务排出先后次序，也可以同时处理若干事项，这都无非是支配和分配时间资源的不同形式。也就是说，我们无法对自然时间进行支配和分配，我们所支配和分配的只是属于我们的社会时间。但是，时间的可分配性只限于两种条件：其一，全体社会成员拥有同一种时间，或者说，时间对于全体成员来说，是一个常量；其二，在时间多元化的情况下，只有个人可以对自己所拥有的时间进行分配，不涉及他人，而社会中的任何权威机构都无法对社会成员进行时间分配。社会时间的量在单一向度上的减少往往是在其他向度上的增长。因为，社会时间是由人建构的，人可以把社会时间按所需处理的事项进行配置，从而使时间被分配到多个事项上并有了多个维度。人在每一个维度上因节省时间而表现出的时间减少，也就意味着可转移到其他维度上的时间的增多。在利用了诸如快捷交通、同步通信等手段而开发出了更多的时间时，也就能够把这些时间配置到需要时间去加以处理的事项上。但是，行动者实际利用和加以建构的则是事件时间，只有他自己可以在不同的事件时间之间进行时间分配，而他人则无法去为他指派和分配时间。这样一来，因为事件时间进入了我们的视野，也就意味着组织为其部门和成员进行任务分配的历史将被人的自主选择所替代。只有时间的建构者自己去配置时间才能使事件时间的总和最大化，才会在行动上表现出高效。由组织进行任务分配，其部门和成员被动地接受这种分配，在时间安排上也是由组织给予的，而不是自主地做出选择，在效率上就会因为被动而不彰。

四、不可分配性任务与合作行动

从20世纪后期官僚制组织通过改革来改善组织管理看，大都集中在分工—协作机制的调整上，试图通过流程的改变和部分任务社会转移来刷新分工—协作机制的功能。但是，社会化分工—协作机制的增强只是在低度复杂性和低度不确定性条件下显示出了灵活性，也使得组织在承担常规性任务方面显得能力增强了。一旦环境和任务呈现出高度复杂性和高度不确定性，这种分工—协作机制就出现了效用递减的状况。所以，在社会高度复杂性和高度不确定性条件下，必须使用合作制组织替代分工—协作机制。就组织而言，这是一个新型的合作制组织建构的问题。另一方面，组织的合同外包和分工—协作的社会化是建立在组织任务可分解的前提下的，一旦组织任务无法分解，社会化分工—协作的前提也就不存在了。在这种情况下，就不可能通过分工—协作的方式并在市场机制的调节下共同承担任务，而是需要由某个运行于广泛的社会合作体系中的组织来承担任务。至于组织外的社会因素，所构成的则是承担任务的支持系统，是在承担任务所需资源方面开展合作和提供支持的。

由此，可以形成这样一种判断：凡是可分解、可分配的任务，都是可以通过分工—协作的方式来承担的，至于选择组织内的还是社会化的分工—协作，往往是出于承担任务的成本考虑的。专业化可以将成本降到很低的程度，而市场机制则可以发挥调节和整合的作用。特别是在信息技术得到广泛应用的条件下，获得了信息和市场的双重支持，也使社会化分工—协作体制得到了优化，所以才出现了广泛应用组织任务合同外包的做法。但是，不可分解、不可分配的任务显然都必须求助于不同于分工—协作的合作体制。对于合作体制而言，信息与信任的调节和整合作用更显突出，而市场机制的调节和整合作用则相应地弱化了。即使市场的调节和整合作用依然是必要的，其发挥作用的方式和途径也将发生变化。至少，事前的议价将为事后的核定所替代。或者说，在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，市场运作中的事前议价模式是不具有合理性的，只有在事后，随着不确定性转化成了确定的结果，进行核定才是合理的。

西蒙看到：“要做到理性抉择，抉择前一定要经过一番犹豫，这是因为需要对备选行动方案、对环境条件和行为结果以及预期的价值观进行了解。从心理学上来说，这种犹豫标志着行为处于相对复杂的层次。那种一旦出现刺激，便几乎毫不犹豫地发生响应的行为，可以称为简单的行为模式。”(12)[美]赫伯特·西蒙：《管理行为》，詹正茂译，北京：机械工业出版社，2004年，第89页。这与我们的日常感知是一致的。但是，在我们看来，行为是否具有立即响应的特征，并不仅仅因为行为是复杂的还是简单的。虽然我们在工业社会低度复杂性与低度不确定条件下所看到的是西蒙所说的这种情况，但在高度复杂性和高度不确定条件下，由于情势所迫而做出的即时响应行为根本就不会因为行为自身是否复杂而定。可以认为，在高度复杂性和高度不确定条件下，行动者是否做出即时响应，取决于任务事项的紧迫性状况，在面对必须做出即时响应的任务事项时，是不会表现出犹豫的，不会在做出了充分权衡后才开始行动。在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，任务一旦出现了，并不给予人们分析、分解、分配的时间，也无法根据对行为的评估去分配任务，而是需要立即做出响应，即开展即时行动去承担起任务。实际上，高度复杂性和高度不确定条件下的行动者构成了一个广泛的合作体系中，只要行动起来，就能够以合作行动的形式出现，所有必要的支持都能够在合作网络中获得，以至于行动之前的权衡所造成的犹豫是没有必要的。

与官僚制组织任务分配所默认的前提不同，风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下的合作行动不可能按照某种事先建立起来的结构进行角色分配，也不可能实现对角色的制度整合，而是需要根据所承担的任务的要求和合作的具体情况而对角色进行随机整合。也就是说，角色处在流动之中，一个人所扮演的角色随时都会因情势的需要而转换。合作行动要求每个人都具有最大可能地自己解决问题的能力；尽可能不为了自己的方便而把工作转嫁给他人；尽可能不把他人当作我的工具，哪怕是以极其尊重的方式而把他人当作我的工具，也是不允许的。就个体的人而言，在合作行动中也会遭遇角色冲突的问题。因为在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，人也会拥有工作、生活等多重社会活动的内容，在时间分配上、精力投入的重心上、个人价值偏好与群体的协调问题上以及同时应对多个任务时的行为选择问题上，都会存在角色冲突的问题。只要人扮演着多元角色，就难以避免角色冲突。关键是如何解决角色冲突的问题。我们认为，在风险社会及其高度复杂性和高度不确定性条件下，角色冲突的解决需要基于“人的共生共在”这一基本原则去进行角色选择。在具体的操作过程中，也就是看角色扮演是否有利于群体的合作行动。一般说来，在个人处在一个广泛的社会合作体系之中时，合作行动的紧迫性以及规模是可以作为个人角色选择和角色扮演的参照系的，个人需要在自我对这些方面的感知中去自觉地进行角色选择，从而解决角色冲突的问题。

在风险社会中，为了人的共生共在，行动者对任务的选择是用“因缘”代替了“地缘”的考量。如果说因缘也是一种客观关系，那么这种关系则是行动者所领会的关系，是从人的共生共在中领会出来的关系。所以，因缘所指的关系包含着相对于人的共生共在的意义。不过，因缘与地缘间的关系又是割不断的，也不能完全用因缘取代地缘。事实上，地缘也是因缘的一种形式。比如，在应对2020年的“新冠病毒”大流行问题时，中国对所研制的新冠疫苗做了全球公共产品的定位，但在疫苗产品的产量有限的情况下，这一“全球公共产品”的分配就必然会在因缘与地缘间作出取舍，尽管这种取舍在时间上只是暂时的。所以，关于因缘与地缘的关系就如海德格尔所说的那样，“因缘整体构成了周围世界上到手头的东西的存在，它包含有场所的空间因缘。基于这种空间因缘，上手事物可按形式与方向得到发现与规定。世内上手事物向来就按照操劳寻视所可能具有的透视而随着此在的实际存在被去远和定向。”(13)[德]马丁·海德格尔：《存在与时间》，陈嘉映等译，北京：生活·读书·新知三联书店，2014年，第129页。没有“上到手头”的，肯定不会在为任务，一旦任务“上到手头”，便具有时间的紧迫性，即没有从容地进行分解和分配的时间，以至于必须根据“因缘”“地缘”感知而立即行动。

合作制组织在承担任务的问题上不是采取任务分解的思路，而是采取任务集合的思路。在合作制组织中，每一位组织成员所看到的都是组织任务的整体。虽然合作制组织成员间也会存在着领导与被领导的关系，但任务的复杂性和综合性相对于每一个组织成员却是没有差异的。即使有了差异，那也是认识和理解上的差异。一旦承担任务的合作行动展开后，这种认识和理解上的差异立即就会得到纠正。在此过程中，显然信息技术的应用能够发挥关键性的作用。因为，组织成员对任务认识和理解上的差异可以立即反映到信息系统之中，并在信息的回馈循环中发挥纠正偏差的作用。在某种意义上，信息技术的应用能够使组织任务以整体的形式呈现给每一位参与承担这一任务的组织成员，同时又使每一位组织成员都可以迅速地找到自己在合作行动中的角色。合作制组织必然具有虚拟属性，或者说，合作制组织必须将自己半个身躯放置在虚拟空间中。这是因为，在高度复杂性和高度不确定性条件下，在什么地点、什么时候出现什么样的任务都是不可预测的，承担任务时需要什么样的支持和生成了什么样的需求，也只有在行动起来时才知道。因而，需要通过信息去实现对分散的整合。实际上，合作制组织在承担每一项任务的时候，都会同步生成一个合作场域，承担任务的所有需求也都是可以在合作场域中得到满足的。

在高度复杂性和高度不确定性条件下，组织所承担的任务主要表现为一次性的任务。这对于组织来说，实际上就是任务的不确定性，因为每一项新的任务的出现都是一次挑战。合作制组织正是适应于承担这类任务的组织。相对于组织而言，任务属于某一具体组织，表现为由某个组织直接承担某项任务。但是，承担某项任务的组织又是处在一个广泛的社会合作体系中的，承担任务所需的各种资源都可以直接地从社会合作体系中获得，而且组织仅仅根据所承担的任务的需要去获得所需要的资源，由于不存在组织占有资源的需求，即使出现了承担任务的剩余资源，也会在承担任务的行动终结后及时返还原处。合作制组织处于其中的社会合作体系由无数个专业性的合作制组织构成，基于信息的合作对于每一单一组织所承担的任务都能够实现相互支持，处在合作互动过程之中。在这里，虽然任务和环境是不确定的，而且合作过程中的行动者也是不确定的，合作伙伴处在变动之中，表现出随机选择的特征，但唯有一点是确定的，那就是作为组织和个人的行动者间的合作是确定的。

总之，合作制组织与官僚制组织的不同在于：因为合作制组织不再恪守严格的分工—协作原则，组织成员在任务承担上将具有完整性。也就是说，官僚制组织的任务因分工—协作的需要而被分割分解，每个组织成员所承担的都是任务的一个具体的碎片，他不了解任务整体上的状况，也不理解任务在整体上的意义，因而，不可能在任务承担过程中发挥自己的创造力。合作制组织因为将合作确立为行动的最高原则，不仅会接纳和鼓励组织参与到任务承担的总体方案拟定中来，而且会努力将任务的整体面貌呈现给组织成员，不仅要求组织成员了解任务的全貌，而且要求组织成员充分理解任务的意义。这样一来，组织成员自然而然地就在组织任务与个人工作之间建立起了联系，从而明了自己的工作在组织任务承担中的价值。为了实现这种价值和提升这种价值，组织成员就会自觉地开展创新，通过自己的创造性去为组织任务的承担做出贡献。由此看来，任务相对于组织成员的完整性还是碎片化构成了合作制组织与官僚制组织之间的一项重要区别。

当然，这并不是说合作制组织中将不再存在分工—协作关系，合作制组织中也不可能由某一个成员包揽组织的整个任务。但是，合作制组织的每一成员都能够做到对组织整体任务了然于胸，而在官僚制组织中，只有组织的高层领导才能做到这一点。所以，合作制组织成员工作的性质至少包含两个方面的内容：其一，他参与了或者事实就是组织任务承担方案的设计者，尽管这种设计不是时间上先行或先在的，而是在行动过程中的；其二，虽然他在组织任务承担过程中所扮演的是某项具体的角色，但任务的整体性却蕴含在他的具体工作中，他非常清楚自己的每一个行为和每一步行动对于组织任务承担的价值。因此，合作制组织成员在其具体的工作中总能有着宽广的视野，乐意于与其他成员合作，也清楚地知道如何合作，他们都能够主动地绕开和避开各种各样的合作障碍。所有这些，对于官僚制组织而言都是不可设想的。