基于业财融合的管理会计应用探讨

■张冬花

2016年6月，财政部在《管理会计基本指引》中明确指出：“管理会计应嵌入单位相关领域、层次、环节，以业务流程为基础，利用管理会计工具方法，将财务和业务等有机融合”。业财融合被提升到国家战略高度，因此受到全国各界普遍关注。业财融合就是企业财务人员在进行财务决策时要从业务需求角度出发，通过对企业经济业务信息的跟踪和反馈，为企业的业务开展提供及时、有效的财务信息。业财融合的实质是将企业财务工作的重心由事后的监督向事前监督转移，用业务的思维方式开展财务工作。因此，业财融合要求企业的财务人员不仅要对已经发生的业务进行核算与监督，还要通过与业务部门的沟通、协调，对将要发生的业务实施预测和控制，整合企业业务数据和财务数据，实现资源共享，统一信息口径，使企业的业务运营活动更加精细化和规范化。

一、业财融合的现实意义

（一）企业经营模式转型升级的需要

现阶段随着新技术的不断涌现和人口红利的消失，整个国民经济必须从过去的粗放式的规模效应增长方式逐步向内涵式、高质量的增长方式转变。在这种国民经济新的发展格局下，企业必须在经营管理上做出相应的调整，尽快搭建起业财融合管理模式，促使企业财务人员转变职能。未来经济结构转型升级可能成为一种经济发展常态，企业的经营活动必须以产业链为主导，紧密围绕产业的需求部署和推进。企业的资金通过不断投入到创新型产业中获得收益，从而实现企业价值的持续增值。近年来随着网络信息技术快速发展，大数据、云计算、人工智能、物联网和区块链等新技术已经在各行各业推广和普及。信息技术的发展不仅改变了人们的工作和生活方式，也带动了新一轮的产业技术革新。行业之间、企业之间的竞争日趋激烈，企业要想在激烈的市场竞争中占得先机，就必须在管理方法上不断创新，深挖潜力，推动企业经营模式的转型升级。

（二）企业管理模式完善，资金与业务集中管控的需要

在传统的企业财务管理模式下，企业业务部门与财务部门基本上是两条平行线，业务部门主要围绕采购、生产和销售等具体业务的规定流程开展工作，以进货量、生产量及销售量等业务成果数据考核部门及其员工的业绩。而财务部门主要是根据业务部门经营活动的成果进行核算和监督。这种分离式的管理模式没有发挥企业财务管理对业务活动的预判作用，导致企业财务管理目标注重短期行为，在市场竞争中丧失获取竞争优势的机会，严重阻碍了企业的可持续发展。企业实施业财融合后，财务部门与业务部门可以利用现代化信息平台实现业务数据与财务数据的共享，财务部门在预测决策的基础上基于市场定位和业务战略的要求对现有资源进行优化配置，根据财务指标预测未来经济活动能为企业创造的价值，进而为业务部门的决策提供参考依据。战略性放弃不能带来价值增值或价值增值比较小的业务，进一步整合企业资源，实现资金流程、业务流程与信息流程的闭合。业财融合降低了企业财务部门与业务部门之间的沟通成本，提高了信息的及时性和准确性，实现企业业务链和价值链的交汇，进而提升企业的经营管理水平。

（三）降低企业风险需要

市场经济条件下，企业面临的社会环境和经济环境日益复杂、瞬息万变。经济和社会的复杂多样化既给企业的发展带来了机遇，同时也增加了企业运营活动的不确定性。企业的风险主要包括经营风险和财务风险。经营风险主要有竞争风险、汇率风险、市场供求风险、招标采购风险及营销策略风险等，财务风险主要有利率风险、筹资决策分析、现金流分析及资金管理分析等。这些风险要素不仅会使企业的运营活动和经营成果产生剧烈波动，甚至会危及到企业的生存，影响企业的长远发展。业财融合实施后，企业管理层通过现代化信息手段获取运营活动中的各种数据，对各类风险进行识别、评估和界定，采用有效的风险管理方法，防范、抵御经营风险和财务风险，确保企业的业务决策和财务决策有利于财务管理目标的达成，从而实现企业价值增值，促进企业持久、稳定的发展。

二、管理会计在业财融合应用中存在的问题

（一）预算管理工作过于简单化

当前，预算管理在推进业财融合的过程中主要存在以下问题：第一，缺乏有效的沟通协作机制。由于企业预算管理制度不健全，没有将财务部门和业务部门沟通协调的渠道、方式、时间及人员等事项以制度的形式确定下来，从而导致财务部门获得的业务信息存在滞后性和片面性，直接影响到预算管理工作的效果。第二，忽视对预算管理执行过程的检查、反馈。企业的全面预算在后续的执行过程中，只关注预算的执行结果，对于具体实施过程缺少定期或不定期的检查和反馈，难以及时发现问题，致使财务管理对业务管理的指导和促进作用没有得到充分发挥。第三，风险管理体系不健全。很多企业由于资金和人员的限制，尚未建立起行之有效的风险管理体系，预算管理没有落实风险管理的要求，从而导致企业的经营活动完全暴露在风险之中，致使企业损失巨大，不利于业财融合目标的实现。

（二）成本管理流于形式

成本管理是企业根据预定的目标，通过对影响成本的各项因素实施干预，将成本控制在预设目标内的管理活动。科学的成本管理不仅能降低企业产品或服务的成本，提高企业经营效率和管理水平，同时也能提升企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。目前，国内大部分企业已经具备了成本管理的理念，但是受管理者业务水平的制约，企业尚未形成一套全面的、基于业财融合理念的成本管理体系。成本管理尚停留在“亡羊补牢”式的事后控制阶段，而事前、事中成本控制即使建立了制度也很难切实执行到位，加之财务管理人员在成本控制过程中不熟悉业务，缺少与业务部门的沟通和协调，未能真正发挥对业务活动的指导和促进作用。以上现象的存在不仅造成企业资源的浪费，削弱企业盈利水平，同时也使成本管理流于形式，难以对企业经营活动发挥干预和调节的作用。

（三）投融资管理比较薄弱

企业投融资管理包括融资管理和投资管理。融资管理是指企业在既定的战略目标下，对通过一定的筹资方式和筹资渠道取得的资金进行管理的活动。投资管理是指根据战略发展规划的要求，以价值最大化为目标，对资金投入营运过程进行管理的活动。目前，企业在投融资管理推进业财融合的应用中还存在很多的问题。比如融资管理背离企业的发展战略，财务部门和业务部门各行其是，没有开展资金预测，切实依据业务和市场的需求合理确定资金需要量，更多的是缺钱就融，造成资金管理混乱。而对于投资管理，现阶段很多企业尚未开展项目投资中管理会计具体工具的运用，对项目实施的风险也没有聘请专业的评级机构进行评估和分析，盲目的“跟风”式投资，造成巨额亏损，共享单车的投资便是最好的例证。上述企业在投融资管理中出现的问题，主要是由于财务人员不具备业财融合的专业素质，同时管理层对投融资活动也没有给予应有的重视，最终导致财务管理部门无法对财务风险进行事前的识别和管控，直至风险发生时损失已经无法挽回。

（四）业绩评价考核体系不完善

业绩评价是指企业运用系统的工具和方法，对一定时期的运营效率及效果进行分析评价的管理活动。作为现代企业财务管理的重要手段，业绩评价起着承上启下的作用，它既是对企业前期生产经营过程的总结，同时也为下期的企业运营活动指明了方向。通过业绩评价，一方面可以了解企业一定期间投入与产出的效果，揭示运营过程存在的问题。另一方面还为企业考核部门和职工的工作业绩提供了重要依据。现阶段企业绩效评价在推进业财融合的应用中主要存在两个方面的问题。首先，以财务指标为主导，缺少非财务指标。这样的业绩评价指标体系考核的重点是企业的有形成果，忽视对业务活动的评价和考核，难以调动业务部门及其职工的积极性和参与度。其次，尚未建立责、权、利相结合的业绩评价考核体系。在业绩评价与考核中，如果责任与权力不统一、成绩与利益不对等，部门和职工的利益难以体现和保证，必然影响职工在企业价值创造活动中潜能的发挥。

三、加强基于业财融合的管理会计应用建议

（一）推进全面预算管理精细化

全面预算是企业运营活动的方向性文件，科学、合理的全面预算不仅能使企业的各项资源得到合理配置，提高资产利用效果，有效降低成本费用。还可以协调采购、生产和营销部门之间的关系，使企业的运营过程有序、平稳，促成企业战略目标的顺利实现。业财融合后的全面预算管理，企业要建立健全财务与业务的沟通协调制度，财务人员要根据业务部门业务的特点和需求分解各类财务指标。预算执行过程中，企业财务人员要深入到业务部门实时监督业务活动的进展，对业务活动的变化进行评估，根据业务的变化对预算进行修订和调整。为了确保全面预算目标的实现，企业还应建立相应的风险管理体系。风险管理体系包括风险管理文化、风险防范机制、风险监管评价指标体系及风险管理方法等内容。企业在制定战略规划层面要充分估计将会出现的经营风险和财务风险，采用科学的风险管控手段，将风险控制在企业可以接受的范围内。

（二）成本管理落到实处

企业成本管理的目的是运用科学的成本控制方法将成本控制在预定范围内，促进企业增加经济效益，提高竞争实力。企业的竞争战略主要有差异化战略和低成本战略，采用差异化战略不仅要投入巨额的研发费用，同时还要承担研发失败的风险。因此，对于大多数企业来说低成本战略成为企业竞争战略的首选。改进业财融合下的成本管理需要做好以下工作。首先，加强事前、事中成本控制。一方面财务部门要充分了解市场动态，在制定成本管理目标之前详细分析与业务活动相关联的内外部因素，如宏观经济政策、市场环境、竞争对手、供应链等，增强财务对业务活动的预判性，提高成本预测的准确性；另一方面业务部门要及时调整站位，配合财务部门的成本监督，将业务端成本费用始终纳入财务部门的管控范围内。增强了成本管理的渗透力，同时树立业务端节约成本费用的意识，进而提升整个企业的成本管理水平。其次，丰富成本管理方法。目标成本法、作业成本法及标准成本法，在业财融合中都能得到充分的运用。财务部门协助业务部门通过分析资源动因、作业动因及成本动因，制定出合理的成本控制目标，实现从业务活动的源头实施成本控制的目的，降低产品成本，提高企业经营管理的水平。

（三）投融资管理规范化

投资活动与融资活动是企业财务活动的两个重要内容，融资活动可以为企业的投资及业务活动提供资金保障，是企业开展业务活动的前提条件。改进业财融合下的投融资管理需要做好以下工作。首先，建立健全融资管理制度。企业财务部门要会同业务、法律和审计部门，对重大融资事项进行评估和审批。根据战略目标要求、业务计划和经营状况，预测现金流量，对企业年度内的收支事项进行统筹规划，编制年度融资计划，进而再分解为季度、月度融资计划。其次，建立健全投资管理制度。企业财务部门应在业务、法律和审计部门的协助下，对重大投资事项进行评估和审批。财务人员需要充分了解各类业务的特点及市场需求状况，分析项目投资环境、进行项目的可行性分析，利用净现值、获利指数及内含报酬率等指标对项目的投资效果进行评价。在项目执行阶段，要定期监督项目的实施进度，检查资金使用情况。财务人员对项目参与度的增强，将极大地促进业财融合的实施。

（四）健全业绩评价考核体系

健全的业绩评价考核体系不仅能有效地调动部门职工的工作积极性，还可以激发职工的创造性，强化职工的认同感、归属感，促进企业实现价值增值。业财融合下业绩评价考核体系的完善需要企业做出如下调整。首先，财务指标与非财务指标并重。现阶段，单纯的财务指标已经难以满足企业内涵式、高质量发展的要求。引入平衡记分卡后，企业可以从财务、客户、内部运营及学习与成长四个维度对部门和员工的业绩进行评价，将业务和财务有效融合在一起。此外，如果将价值链管理、标杆管理、风险管理等工具应用于企业采购、生产、市场及物流的管理中，能进一步降低企业成本，提高营运效率。其次，建立责、权、利相结合的业绩评价考核体系。财务人员深入到业务部门，根据业务的需求及特点，划分责任区域，确定责任中心。责任中心根据权力的大小，承担相应的责任，获取相应的经济利益。利用责任成本、剩余收益和投资利润率等指标来考核部门和职工的经营业绩，做到责、权、利相统一，从而降低成本，实现企业价值最大化目标。