信息社会人力资源管理变革与重构

郭安妮 首都经济贸易大学

英国经济学家哈比森指出：“人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产要素，人是积累资本，开发自然资源，建立社会、经济和政治并推动国家向前发展的主动力量。”科技进步一日千里、技术创新日新月异，但无论人力资源所处的大环境如何变化，人力资源在企业价值创造和增值过程中所起的作用不会弱化，反而会进一步加强，因为自然资源会枯竭，但人力资源所独有的“协调能力、融合能力、判断力和想象力”却可“再生”。

一、信息社会人力资源呈现新特征

出生于20世纪末、在21世纪到来时成年的“千禧一代”（Y一代），已成为职场的主力军，1995－2009年间出生的“Z世代”则是职场的新生力量，与其父辈成长环境不同的是，“Z世代”、“千禧一代”出生或成长于物质资源相对富足、教育资源相对发达、互联网技术和人工智能逐渐普及的时代。进入职场后，他们是“知识工作者”而非传统意义上的“雇员”：他们拥有更多的自主性，有能力借力高科技产品，实现个人价值最大化。他们不再满足于一份稳定的工作。《2020德勤千禧一代年度调研》再次印证了这种“不安分”：有62%的“Z世代”受访者打算在两年内离职，而愿意为当前雇主继续工作5年以上的，只有6%。调研还显示，在新冠疫情的影响下，“千禧一代”和“Z世代”对其雇主的看法发生了明显的改变，受访者希望能够缓解压力，更好地实现工作与生活的平衡。

二、人力资源管理环境发生变化

随着大数据、云计算、物联网、区块链、人工智能、5G通信等新兴技术的发展和变革，人类步入“人人互联，万物互联，实虚相连”的信息社会。大数据与实体经济相互交织，深度融合，协同发展。《中国互联网发展报告2020》显示，2019年，中国数字经济规模达35.8万亿元，占GDP比重达36.2%，中国数字经济总量规模和增长速度位居世界前列。

在2014年9月召开的夏季达沃斯论坛上，李克强总理提出，要在960万平方公里土地上掀起“大众创业”、“草根创业”的新浪潮，形成“万众创新”、“人人创新”的新势态。国务院及其各地政府先后发文，为“大众创业、万众创新”提供了政策支持；“互联网+”的发展，则为“大众创业、万众创新”提供了技术支撑。

三、因“人”而变，人力资源管理理念等亟待创新

人力资源管理是对员工行为、态度及绩效产生影响的各种政策、管理实践及制度体系的总和。受计划经济的影响，国内部分企业的人力资源管理部门，管理理念落后，将人力资源管理等同于人事管理，片面追求企业价值最大化，漠视员工自我价值的实现，对员工采用行政命令式管理，只注重人力资源的开发，忽视人力资源的有效培训，种种落后的管理理念导致员工对人力资源部门的管理工作并不认同，进而用脚投票，离职率畸高。

如今的人力资源市场，正在发生巨大而深刻的变化：职场主力军“千禧一代”和未来的主力军“Z世代”已然崛起；人口老龄化越来越严峻,我国的人力资源正从“无限供给”转向“有限剩余”甚至“可预见短缺”；同时，经过8年持续奋斗，我国已完成了新时代脱贫攻坚目标任务。在此背景下，企业人力资源管理部门的管理理念亟待创新。传统意义上的管理理念必须淡化，人力资源管理要重视个体价值，在引人、育人、留人等方面下足功夫。

海尔集团是人力资源管理理念创新的典范。公开资料显示，为适应互联网、物联网时代企业管理变革趋势，深入推进集团物联网生态转型及创建物联网生态品牌战略，解决新时代背景下企业人力资源管理新课题的探索和实践，海尔集团提出了以“人的价值第一”、“员工第一”为核心的非线性人才管理理念，致力于激发员工自主性和创造力，实现人人都是自己的CEO。

实际上，员工价值第一与企业价值创造并不矛盾，完全可以实现“双赢”。以“人的价值第一”为指导思想和原则的海尔集团，用业绩给出了正面回应。报告显示，2020年前三季度，海尔一季度受疫情影响增速出现下滑，但二季度迅速调整策略业绩回升迎来拐点，三季度业绩实现爆发，公司营收增长跑赢行业，利润增速强劲,盈利质量高，远超市场预期。

四、顺“势”而为，人力资源管理工作重心需逐渐转移

企业管理大师托马斯•斯图沃特曾在《财富》上扬言：“炸掉你的人力资源部”。另一位管理大师拉姆•查兰也在《哈佛商业评论》发声：“拆分人力资源部”。两位大师的言论看似简单粗暴，却引发了人们对当代人力资源管理部门存在的合理性，何为其工作重心等问题的关注和讨论。

在信息社会中，人力资源管理工作重心需逐渐转移。公开资料显示，招聘员工这项人力资源管理部门的传统主业，已开始得到人工智能的分忧解难。英特尔、联合利华、希尔顿、高盛等世界500强企业正在采用HireVue开发的“AI+HR”管理系统，进行员工招聘。这套视频面试管理系统不但可以将人力资源管理部门从简历筛选、通知面试等繁琐的重复性工作中解脱出来，还能直接进行AI视频面试，帮助企业精准匹配人才需求，极大的提高了人力资源部门的工作效率，也有助于压缩企业管理成本。在国内，AI招聘还远未达到普及的程度，但2020年爆发的新冠疫情加速了线上视频面试在中国落地，人们对AI面试的接受度越来越高。随着AI技术的日渐成熟，AI面试官有望逐步替代人类面试官，帮企业做出招聘决策。

未来已来，人力资源管理工作内容需重新定义。大数据的易得性使人力资源的量化管理与数据分析成为可能。但这需要人力资源工作者顺势而为，不断更新和完善自身的知识水平，成为不可替代的复合型管理人才。

五、案例分享：双创背景下的人力资源管理重构

近年来，政策扶持和技术支撑掀起了我国“大众创业、万众创新”的热潮，优秀的互联网项目很容易得到资本的青睐，这部分企业高端人才的流失，会增大企业招人、培养人的成本，也不利于企业的可持续发展。为此，很多企业顺势而为，人力资源管理部门采取更灵活的政策留住人才，既维护了这些人才的创业热情，也帮助企业分享到了创业成果。

对此，海尔颠覆了传统的封闭的科层体制，转变成为网络化组织、开放的平台，为创客自主发展提供生态化支持和服务，为非线性人才管理体系落地提供组织基础；打造开放的人才吸引平台；以事业机会、场景化体验等吸引全球一流创客到海尔平台创业，实现“世界就是我的人力资源部”；创建“零基”的非线性人才发展路径，员工可基于用户需求创造机会自发展，自成链群主、小微主、平台主；搭建动态的ZBB后备人才链，构建信息化的人才增值平台，建立高增值高分享的多元化激励机制。通过用户付薪、高分享高增值，实现用户薪酬同其创造的用户价值挂钩，同时设立“三金奖”和“人单合一勋章”等，持续激发员工自主性和创新活力。

作为中国规模最大、最有发展潜力的饮料企业之一，娃哈哈集团进行了“微组织”组织变革创新实践。娃哈哈认为，人才发展已成为集团型企业竞争成败的关键，而如何打通发展通道对人才发展来讲是核心关键，激活关键骨干员工队伍的潜能与活力，能够帮助企业有效达成使命，创造优良绩效，并成为企业发展的持续动力源泉。为此，娃哈哈在组织模式方面作了改革，通过设置成百上千个“微组织”，提供流程负责人、目标负责人、产品经理、项目经理等骨干员工施展才华的舞台，促使员工队伍能够保持持久的工作热情和高度负责任的工作态度。

为推动创新型产品的研发进度与效果，娃哈哈推行一种小团队孵化产品的做法，对于创新型产品形成绝对“产品线”主体管理结构，形成产品线团队的“内部创业”。通过“产品经理负责制”的产品团队组织建设，公司的销售、市场、研发、供应链、人力等部门变成资源型平台化的组织，各职能部门通过做好基础建设，做好满足流程的人才培养，利用人力资源管理、赋能、服务来帮助产品线团队履行职能，形成“产品线部门+专业技术队伍”双重管理机制。

通过“产品经理负责制”的实施，产品线团队得到极大的激励，2019年保健品产品团队实现销售收入1.5亿元，桶装水产品团队实现销售收入8亿元，桶装水技术服务收入5000万元。

结束语：投智重于投资，引知先于引资，基于人力资源这一核心资源的不可替代性和高增值性，面对人力资源管理对象和环境的变化，人力资源管理也需因“人”而变，助力员工实现自我价值；顺“势”而为，助力企业提升核心竞争力、提高经营效益、在经济全球化的浪潮中实现价值创造和可持续发展。