2021年度计划又打算糊弄了吗？

新的一年，年度营销计划的制定又要提上日程。

在做企业顾问辅导企业时，我发现一个现象，很多企业好不容易制定出来的年度营销计划，到年底总结检核时发现，很多内容都没有执行，或是执行了却支离破碎，或是成为企业的“花瓶”中看不中用，最后只能是老板或总监的计划被束之高阁。

2020年度计划没完成？

为什么会出现这种现象呢？总结起来，最起码有以下几个原因：

一是更换营销负责人，制定计划较为仓促。刚上任的市场总监或营销总监，要么是刚提拔上来不熟悉全局情况，要么是从外部聘请过来，对企业和市场不甚熟悉，制定的年度计划缺乏通盘考虑。

二是企业负责人好大喜功。喜欢“数字”好看，或偏重计划书厚重、规范、文辞华美、重形式轻内容，或下达营销目标过高、不切实际、落地时头重脚轻。

三是企业资源不支撑。在营销计划执行时，由于企業包括资金在内的资源紧张，原计划的设备更新、新厂投产或市场投入跟不上，造成计划落地时虎头蛇尾、事倍功半。

四是制定计划前，没有做系统、周密的调研。对外部市场、行业、竞争对手、渠道合作伙伴及消费者缺乏深入了解，对内部财务、各部门资源及专业能力能否支持计划达成不能了然于胸，执行时关键时刻掉链子。

五是营销团队的执行能力不足。执行能力是顺利执行的前提。一些企业不重视对员工学习能力的培养，由于各种原因缺少对员工的培训，造成在市场上缺乏职业化的各项技能，战斗力弱，计划执行大打折扣。

此外，竞争激烈，竞品大幅挤压；缺乏富有吸引力的营销政策，渠道商不配合；电商的冲击，实体店成本高，生存艰难……诸如此类，都是营销计划难以完整执行的原因。

2021年的年度营销计划这样做

企业究竟该如何制定年度营销计划，才能更好地指导来年的营销工作，并能够顺利地完成新一年的营销目标呢？以下五大关键点也许是企业应该关注的。

年度营销目标的制定一定要合情、合理、合规。有一个实验，有三组猴子，每组两只，分别放到三个房间，房间内放置香蕉。第一间房，把香蕉放在地上；第二间房，放在天花板与地面中间；第三间房，挂在天花板上。一段时间后，第一间房的两只猴子为争夺近在眼前的香蕉一死一伤，第二间房的两只猴子彼此相安无事，第三间房的两只猴子都饿死了。实验带给我们什么启示呢？如果目标过低，太容易达到，就会出现没有斗志而缺乏压力和动力的情况；如果目标过高，蹦一蹦都够不着，则会出现丧失斗志、自暴自弃的现象。只有目标合情、合理、合规，才能在实现目标的同时，各得其所。合情即符合现实的情况，比如在全球经济疲软、低迷的情况下，营销目标不能制定得太高。合理即营销目标的制定要参照区域市场容量、产品占有率、品牌渗透率、市场投入等来确定。合规即营销目标制定要参照行业自然增长率、历史同期增长、行业政策要求及规范、法律规定等多重因素，要符合市场的发展规律，不能拔苗助长。营销目标（绩效指标）的制定，通常遵循SMART原则：即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、与其他目标具有一定相关性（Relevant）、有明确的截止期限（Time-bound）。不考虑实情及拍脑门制定的营销目标，最终执行只能流于形式。某知名乳企曾打出“10年时间打造千亿企业”的口号，盲目引进风投，最后一波三折，走上了自绝的道路。

年度营销计划一定要先调研再制定。一份完整的年度营销计划，一般会有如下十方面的内容：以4P为基础的销售总结；新一年的经济与市场形势展望；企业既定或优化、新拟定的营销战略规划；新年度营销目标（利润目标）按销售单位、区域，分产品分解；新年度营销组合策略及市场销售行动，包括品牌、产品、价格、渠道、促销、宣传、服务等；为目标及计划达成而颁行的新年度营销管理制度；新年度团队建设及营销人员整体规划；调整或更新后的新年度薪酬激励考核方案；新年度财务预算及费用率；未尽部分所列的附件。营销计划最核心的部分是营销组合策略，而无论是品牌提升，还是新品推出、价格及营销政策制定，还是渠道拓展、促销、宣传策略与方式设计以及服务措施等，都需要提前对企业的资源状况，包括设备、技术、生产能力、采购、流动资金、物流仓储等进行充分的调研与预估，甚至沙盘虚拟推演，这是内部的调研。此外，企业市场及销售部门，还要选择针对性区域及市场，对现行的经销商、终端商、渠道业态、经济及行业状况、竞争对手、消费人群等，进行实地或街头拦访、有报酬访谈、问卷调查等，预测及研判市场未来。同时，发现市场问题，分析问题产生的原因，并将解决的策略或方法，写进年度营销计划里。之所以要进行系统调研，就是为了避免“闭门造车”，陷入自娱自乐制定计划的误区。

从务虚到务实，虚实结合。一份有效的年度营销计划，一定是虚实结合的。品牌战略、营销战略规划、营销组合策略等，是虚。但市场销售行动计划，包括人力配置、薪酬方案、市场投入预算等，是实。“实”围绕着“虚”。如何落地？这就需要在制定4P策略及销售行动计划时，界定营销事件、具体内容及标准、实施时间及节点（阶段、步骤）、执行地点、责任部门及人员、考核奖惩等，并借助一些量化、细化的数字或表格，将虚的战略或目标指标化，即量化可执行。营销计划的制定只有虚实结合，注重实效、实操，才能得到大家的认同，一气呵成，实施到底。

凝心聚力，部门协同，各负其责，各安其位。有一个笑话：一家企业业绩下滑，老板找来各部门负责人开会查找原因。销售总监说是因为生产的产品质量不好，影响了销售；生产总监说是采购的原材料不好，影响了品质；老板继续问采购总监，得到的回答是财务部给的钱少；问财务部，负责人说是因为销售部销量低、回款少所致。问题转了一圈，又回到了销售部。这种扯皮现象，在很多企业都存在，而正确的做法，是企业各部门精诚合作。销售部是营销计划或方案的执行部门，目标达成的第一责任方，市场及客户开发、管理、维护的当事者。市场部则承担市场调研、产品设计、创意提出、企划方案撰写、市场督查等职能。通常情况下，市场部是企业年度营销计划的制定者，而一份操作性较强的营销计划，应以市场部为主导，销售部门通力配合，其他部门予以协助。一些企业的营销计划之所以存在执行偏差，很大程度上与制定时销售部没有较多参与有关，最终导致营销计划难以贯彻。年度营销计划要想最终转化成销售部顺利执行的指挥作战书，市场部牵头人，就必须让销售部负责人、主管甚至有代表性的一线优秀销售人员参与进来。询问真实的市场状况、存在的销售问题、什么原因造成的、有哪些好的建议等，甚至可以对一些好的建设性想法予以奖励，让销售部积极参与营销计划的撰写。草案完成后，甚至还要征询销售部门的意见。这样，一旦补充、修正并最终签批后，计划就变成了真正的整个市场营销部门的行动指南，自然而然就消除了部门割裂及互不配合的尴尬。我在给可口可乐授课时，企业的市场负责人告诉我，他们的营销目标制定，与一般企业自上而下不同，可口可乐是自下而上。即由各区域、各销售主管自行上报目标，市场营销部门收集后，根据市场及资源配置进行平衡与调整，最后成为大家都认可的任务目标，计划的可达成性就较强。

坚持最适而非最优原则。有些中小企业，在制定年度营销计划时，喜欢“高大上”“伟光正”，表现在文字描述方面是大话、套话甚至假话较多，看起来很有高度，甚至让人心生敬畏，但限于企业条件，营销计划中策略及行动的实施可望而不可即，目标实现自然是“水中月”“镜中花”。所以，营销计划的制定，不一定是最优，但一定要适合企业自身。比如，有的中小企业，在制定计划时，非要比肩大企业，大而全，但操作时，却发现困难重重。再比如，有些企业的营销计划制定，是基于理想条件下可以实现，而忽略了市场变化，企业也存在可变因素，甚至会有国际市场波动、国家经济政策调整、原材料上涨、客户流失等大量意外状况。因此，企业在制定计划时，要坚持最适原则，一切从市场和企业实际出发，比如新产品推出、产品卖点及市場接受度、真实产能、有效客户、可保障的促销费用、营销团队能力、客户团队配置等方面。

一份有效的年度营销计划的制定，凝聚了企业上下的心血与努力，但也只有制定了合适的营销目标，在调研的基础上制定营销组合策略，讲究部门协作，重务实而不是务虚，坚持最适而非最优的原则，同时注重内在的逻辑关系，内容充实，图文并茂，才能让营销计划制定有据，执行有力，更好地完成新一年的企业营销目标。

作者：营销实战专家，微信公众号“崔自三营销视界”