加快银行对公客户经理队伍建设的若干思考

张磊 建设银行天津和平支行

客户、客户关系和客户经理队伍是银行实现可持续发展的基石，而客户数量的拓展，客户关系的管理，从根本上依靠客户经理。客户经理作为支行与客户关系的纽带，队伍强弱直接影响到客户拓展与维护，从而对银行可持续发展起到关键作用。

一、加强对公客户经理队伍建设的重要性

1.实现业务转型的迫切要求。银行对公业务发展方向与国家战略导向、经济发展方向密切相关，例如本年两会提出的“新基建”成为社会热点的同时，也成了银行业高度关注重点行业。而实现从传统对公信贷业务到新型业务转型，客户经理队伍至关重要，对公客户经理配置是否到位、综合素质是否过硬都将决定转型的成功。

2.银行业竞争的必然需要。近年来，随着金融行业不断发展，银行之间产品、营销同质化明显，竞争也日趋白热化。在产品与渠道逐渐趋同的今天，银行之间比拼的更多的是服务、与客户的粘性，而提供优质服务、增加客户粘性的途径是依托一支卓越的对公客户经理队伍。

二、客户经理队伍建设急需解决的问题

1.客户经理队伍数量不足。客户经理是银行对公业务战略的执行者，是营销的先锋，更是商业银行价值创造的关键主力军。但就当前来看，普遍存在客户经理队伍的数量与业务规模不相匹配，数量有待于提升，部分客户经理更是身兼数职，投入营销、服务客户的精力有限，未能发挥其最大效能。

2.客户经理综合素质有待提高。客户经理不是简答的把银行的产品推销给客户，而是要以客户为中心，准确了解客户金融需求，匹配合适的产品与服务。如此看来，银行客户经理不仅要熟悉资产、负债、中间业务等传统的银行业务，还要做好不同行业动态、企业运营、产品组合、金融顾问等多方面知识储备，实现客户需求与银行产品、服务的精准匹配，从而提高客户粘性与忠诚度。

3.客户经理培养机制还需完善。一方面，客户经理培养机制尚不完善。客户经理的培养机制包括职业生涯规划、培训培养、考核激励、干部提拔等多个方面内容，是个系统工程，需要具备培养的系统化思维。例如以考核为例，当前基层行的对公客户经理考核体系五花八门，不同条线各自为政，下发各类指标，缺乏系统、明确的考核评价体系，一定程度上不利于客户经理积极性、主管能动性的发挥。

三、发挥机制引导作用，打造五化客户经理培养体系

1.路径可视化，建立职业发展路径图。搭建客户经理队伍职业发展路径图，路径图涵盖员工从入行到成长成才的整个职业生涯期。通过路径图，员工可以清晰了解当前岗位的资格条件及个人差距，未来发展方向及对应岗位应具备的能力、资质，找到前进的方向。首先严控入口，对客户经理的选拔工作，除应考虑专业背景外，要将爱岗敬业、业务技能、综合素质作为必要指标，选择复合型人才；二是严格管理，用制度约束、规范行为，让客户经理在复杂环境下提高自身的“免疫力”；三是严格退出机制，对不符合岗位要求的客户经理，及时淘汰，让客户经理队伍成为一池活水。

2.培训差异化，搭建多途径培训体系。传统业务培训在提高员工参与热情上有所欠缺，大大影响了培训效果。培训与职业生涯发展相挂钩，针对不同职业发展阶段的客户经理提供不同的培训课程；建立经常性、系统性培训培养机制，对公客户经理培养不是一日之功，需要针对培训目标通过长期多形式培训机制才能达成，从而提高客户经理知识结构，使其业务技能适应新形势要求。

3.激励多维化，提高客户经理认同度。一是建立责、权、利相匹配的客户经理考核体系，形成差异化、按业绩分配的薪酬机制，有指标、有考核、有分配。二是缩小与其他商业银行薪酬差距。近年来，随着金融业尤其是互联网金融的发展，金融人才的薪酬水平出现较大差距，员工离职率升高，人员流动频繁。企业可进一步调整薪酬激励水平，建立物质激励和精神激励相结合的激励机制，提高客户经理认同度。完善客户经理买单奖励机制，加强多条线联动营销考核分配。完善客户经理分级聘任制度，不同级别客户经理承担不同的岗位责任，从而有助于体现客户经理价值，实现资源的最优配置。

4.联动日常化，构建权责明晰的管理机制。打破条线壁垒，逐渐形成以客户为中心的营销模式，构建矩阵式营销团队；畅通沟通机制，理顺汇报路线，对各业务部门和不同层级的对公客户经理合理授权，并为其提供系统性、专业性的支持。

5.监督规范化，建立完善的风险防控机制。建立客户经理分层汇报机制，汇报内容包括客户经营情况、风险变化、个人业绩变化原因等重点内容；建立客户经理工作日志制度，规范日常走访工作，并通过日志及时上报客户营销信息，针对营销信息，建立触发机制。加强客户经理廉洁从业制度，将廉洁从业作为客户经理入职教育、常态化教育的必要内容，做到事前预防、事中控制、事后核查。