自组织模式在勘察设计院生产组织方面的应用探讨

当前，勘察设计企业受国家基础建设与经济结构调整政策的影响，行业整体竞争进一步加剧，特别是对于传统以大型铁路及轨道交通为主要业务的勘察设计企业而言，由于我国高速铁路除西部少数地区外，骨干网络已经日渐完善和成熟，未来行业市场整体已经趋于稳定甚至略有萎缩。同时，伴随着行业壁垒的逐步消亡，跨行业的竞争给行业企业发展带来的不再是简单的需求量减少，而是在此基础上进一步形成的空前冲击和压力。基于此，本文结合当前勘察设计企业内外部环境及发展形势，分析勘察设计企业需要解决的问题，引入自组织模式，探讨自组织模式在勘察设计企业生产组织中的运用模式。

勘察设计企业需要解决的问题

当前，传统勘察设计企业面对自顶向下对增量、发展的要求，只有继续优化企业内部结构，从管理、技术角度不断提升企业核心竞争力，立足于勘察设计企业本身，尽快在产业链塑造起可持续的新能力和发展新动能，才能确保企业永续发展，迎接未来更加激烈的市场化竞争。

对勘察设计企业内部关系而言，需要依托新手段、新模式拉动企业内部效能的提升，特别是拉动生产环节效能的提升，而效能提升的核心关键是如何构建高效的组织及管理模式。传统勘察设计企业有别于工业化企业，工业化企业的核心生产模式是流水线、标准化、自动化作业，追求的是如何改进工艺工法，尽可能地让生产作业流水化、标准化、自动化，从而提高生产效率。而对于勘察设计企业而言，设计人员才是其核心生产要素，由各专业设计人员组织形成的作业流水是其生产线的核心。因此，如何对流水线上的设计人员进行有效组织，提高单个设计人员本身的效能和提高流水线协作效率并高效开展生产，是当前勘察设计企业提质增效的核心问题。只有理顺组织管理模式，才能在正确及优秀的模式下，高效开展生产工作。

对勘察设计企业与外部关系而言，需要通过营造新模式、新触点，破除边界，打通企业与外部环境的关联关系，广泛与客户、合作伙伴、行业主管部门、社会公众建立联系，聚集各方资源，获取丰富的需求和创意，使企业内部、外部合作伙伴和客户融为一体，实现与利益相关方的高效协作、与客户的利益共创，营造更加广泛的协作、共创、共生的融合生态体系，让相关方信息互通更加透明、协作联动更加高效、服务更加优质多元，实现价值高效交付、资源高效利用和创新高效诞生，赋能员工、企业以及产业链，完成企业价值整合优化及横向纵向延伸。

随着科学技术特别是信息技术的发展，近年来，互联网企业如阿里、小米、华为等逐渐成为了业界标杆，其运营模式、管理方式以及组织模式越来越受到其他企业的追捧和青睐。互联网行业作为新兴行业，在其发展过程中不断追求其作业过程效率的最优化，在实践中形成了将核心业务自组织化的组织创新模式，并日渐从科技企业向传统企业推广和蔓延。

何为自组织

自组织理论（Self-organizing Theory）起源于20世纪70年代提出的自组织过程和协同学的理论，其研究的核心是从混沌无序的初态向稳定有序的终态的演化过程和规律。

管理及社会学重点从协同论、协同动力论方面，对自组织在社会及团体中的演化过程进行研究。自组织是指特定的人群在不存在外部指令的条件下，按照相互默契的某种规则，围绕共同的目标，各尽其责而又协调地自动形成有序结构，高效、主动、协同地使得目标得以实现。从此方面讲，自组织的核心是组织内更多的连接、更好的控制，是通过内在的激励、主动无障碍的信息沟通、高连接、低控制，形成的自我完善、自我驱动和自我进化的一种组织模式。

对于企业而言，自组织是指组成能够承接企业核心业务，日常经营管理无需企业及上级人员的指令，能够直接面对客户，能够自我经营和管理、财务独立核算的团队。而自组织不是新的组织形式，它是相对于传统组织结构而言的新的内部结构单元，是能够独立面对内外部客户、具备自我决策和独立核算能力的价值创造单元。企业员工根据用户的需求，自由组成团队去解决问题，而没有明确的组织边界。所有的组合，包括人与人之间的组合、团队建成，都没有任何正式的组织架构，都是基于任务目标的实际需要。自组织正在成为创新企业管理的一种新组织模式。

自组织模式的优点

去中心化

调整组织架构是改变员工被管理惯性和被组织情境的首要手段，让员工与企业形成合作共生、相互依存的关系，从而激发员工的责任感和参与感，进而从效率和创新层面赋予企业发展新动能。自组织模式的去中心化是对企业核心的生产组织模式进行解构，让原来封闭的中心化管理进化为以目标为导向的离散状自我管理（图1）。

而自组织的去中心化不是说没有中心，而是多中心，这个中心不是原来传统意义上的“管理者”，原来的“管理者”可能是中心之一，但是对于基层来说，它会有众多围绕具体目标的中心单元，每一个自组织的个体或团体都是中心，具备独自的功能或能力。这些功能和能力的中心，也将会是企业发展的核心动力。

去层级化

传统组织强调管理层次，注重权力及指令的纵向传达，强调下级对上级的服从。这种层级化导致上下层级间信息不对称、信息传递迟滞及丢失，也使得上线层级间具有天然的隔阂，不利于高效协作。而去层级化是拉近员工与管理者距离、提高信息传达效率、改善员工心理体验的必要手段，让信息传递透明化、高效化，同时让员工感觉到距离组织的核心很近，进而提升组织内部的沟通和决策效率（图2）。

图2 传统组织信息传递模式示意图

自组织内部没有层次，人员间不强调等级，相互间不是依赖权力的命令，而是依据目标、责任、价值。自组织内部人员相互平等、自由，成员行为体现为自主管理（即自律）、自发行动，内部更容易实现民主。同时相较于传统层级化组织，自组织的多链接性特点决定了信息在组织内部高效、透明的传达，有利于组织目标的清晰明确，有利于决策的科学化，有利于工作开展的协同化（图3）。

图3 自组织信息传递模式示意图

自我修复

自组织模式具备较强的自我修复能力与平衡能力，能自发地引领自我进化与变革。传统组织隔几年就会受到外部市场的变化冲击，其相对稳定有序的业务或者是组织容易出现危机，从而需要外部或顶层力量推动组织进行变革。一方面，这种对企业伤筋动骨的变革，一般都会在变革过程中遇到较大的阻力，需要强大的推动力作为支撑；另一方面，如果没有完成变革或变革模式错误，可能导致企业发展出现根本性问题。也就是说，传统组织是靠突变的方式进行变革，是自顶向下的要求式、指令式的变革。而对于自组织来说，变革随时在发生，它的业务边界、业务形态可能在外部市场还没开始形成变化之时就已经开始了，它时时刻刻围绕着市场的变化、外部的变化进行变化，这种变化是自发的，是一种潜移默化的、迭代的、循序渐进式的变革。

图4 勘察设计企业自组织业务模式示意图

图5 平台化自组织协同设计示意图

勘察设计企业如何运用自组织模式

对于勘察设计企业而言，由于其较强的政策导向性和行业特殊性，决定了企业的变革，特别是管理模式、组织架构的变革，具有更强的风险性和不确定性。结合自组织模式与勘察设计企业的核心业务，本研究从勘察设计生产过程进行自组织化，具体来说研究在企业中建立营造和基于勘察设计项目设计生产过程的自组织氛围及配套支撑，从作业标准、环境、流程、工具、政策方面进行配套，促进自组织能力中心的形成、建立和发展，逐步形成以业务交付为中心，以工程全生命周期为主线，以平台化为主要载体，与客户、合作伙伴、行业主管部门、社会公众形成互联，聚集各方资源，获取丰富的需求和创意，使企业内部、外部合作伙伴和客户融为一体，构建协作、共创、共生的生态圈，实现与利益相关方的高效协作、与客户的利益共创，实现价值高效交付、资源高效利用和创新高效诞生（图4）。

基于自组织理论模式，勘察设计企业应用自组织模式可以从以下几个方面着手，推动自组织模式的应用和自组织能力中心的构建：

一是构建标准化的作业流程。标准化是工业化生产的核心要素，是对勘察设计生产过程的标准化，是指导勘察设计生产过程高效、有序组织开展的重点，应从勘测及设计过程着手，将专业、阶段、项目类型、图册命名规范、图纸图框规范、成果版本、分专业设计模板、项目进度计划、提资模板、校审记录、参考规范、上下游接口等维度进行标准化，从而使自组织能够在有序、受控的模式下开展工作。

二是逐步形成统一化的生产工具。当前，勘察设计企业的生产过程由于专业众多、作业工序复杂，每个环节使用的作业工具和软件不尽相同，同时相同专业在工具版本上也存在较大差异。因此，需要尽可能将相同工序的作业工具统一化、信息化，让自组织团队能够在统一的生产工作环境下，借助信息化等技术手段和工具更高效地工作。

三是将设计生产活动平台化。建设协同设计平台，逐步改变传统设计生产以线下为主的信息交流模式；重点建立以目标为导向、以信息和数据为中心、以“流程+事物”为驱动、面向设计生产全生命周期的平台化系统；通过下沉到设计生产环境的多端、多平台协同，构建更丰富的链接；重点以设计项目为管理单元、设计标准为前提、设计流程为核心，在各自组织单元中，起到控制设计成果的设计、修改、审查、出版、签章(盖章)归档、分享与利用的支撑作用，实现在线化、协同化、精细化自组织生产（图5）。

四是建立数字化的能力成长和评价体系。借助运用大数据及区块链技术，在平台化技术上对自组织参与个人行为及成果进行跟踪和算法评价，为自组织参与者塑造鲜明的“身份”，同时进一步建立协作必须的信用体系。可考虑从参与项目情况、工种情况、成果质量情况、成果数量情况、成果引用情况、经验分享情况、能力贡献情况、论文专利情况等维度建立能力评估模型，通过透明开放的数据可视化评价体系，动态打破平衡态，使自组织能力中心保持非平衡化，从而促进自组织内部模式的持续演进和最优化。

五是以云平台和虚拟化，建立更广泛的自组织生态环境。依托标准化作业流程、统一化生产工具、平台化协作生产、数字化的能力成长和评价体系，进一步依托云平台和虚拟化技术，建立起企业内外的自组织生态环境，将更广泛的资源进行聚合，形成多方参与的以目标为导向的动态自组织，从而进一步实现价值高效交付、资源高效利用和创新高效诞生合作共生的自组织设计生产新模式。

结语

组织是企业的基础，组织架构的适合与否决定着企业调动资源的能力、企业的运营效率、反应速度和服务质量。虽然自组织可在企业的生产经营发挥重要作用，但我们也应清楚地认识到，自组织不是无组织，它也有其独特性和局限性。自组织虽有利于增强企业的活力和对变革的适应能力，但它更强调组织内部的共创、共治、共享，对传统管理的权威来源、控制方式和流程、角色定位与分工等带来了一定的冲击。因此，自组织的存在更应是对其他组织模式的一种补充，是为了增强组织内自下而上的活力和创造力，本质上是为了企业总体目标的实现和总体资源配置效率的提升。与此同时，并不是所有混序的组织都是自组织，都是有意义的自组织，缺乏共同目标、存在重大内耗的组织，对企业而言未必是有价值的自组织，也可能导致内部组织管理上出现混乱与分裂。

随着人类社会的进步和发展，不同的组织构成了不同阶段的社会和企业结构，我们相信，随着社会文明的不断进步，经济社会和科学技术的进一步创新发展，行业企业还会出现更新的组织类型和应用组合，探索一条符合各自行业特点的组织模式将是一条永远在路上的研究工作。