中石化加油站非油品业务营销存在的问题及其策略研究

门亮 中国石化销售股份有限公司山东石油分公司

一、中石化加油站非油品业务现状及营销存在问题分析

（一）中石化加油站非油品业务现状

目前，中石化加油站非油业务主要有以下几项业务：便利店业务、水利工程、保险业务、汽车服务业务、金融业务、广告业务、环保产品、快餐业务。除上述业务外，中石化还在探索推广高速公路服务区专项服务业务、O2O业务，以满足客户多元化需求的综合服务体系。

（二）中石化非油品业务营销方面存在的主要问题

（1）门店管理能力有待提高。中石化拥有大量的便利店，其业务已成为中国最大的便利店连锁品牌。但是，大而不强、不连而不锁的问题非常突出。

（2）营销观念还是比较传统的。中石化是一家以经营石油业务为主的石油企业。它习惯于以经营石油产品的思想和方法经营非石油产品。相对而言，缺乏适应非石油企业特点和竞争需要的营销理念。受诸多因素的制约和影响，中石化发展非油品业务的营销手段还比较单一，效果还不理想。

（3）品牌意识有待增强。对于中石化而言，经过多年的努力，成品油质优量足已成为金字招牌，但是面对国际经济增速放缓的新常态和成品油零售市场竞争日益加剧的新形势，在发展非油品业务进程中，还得进一步加大力度，塑造非油品业务自有的品牌优势，促进非油品业务良性发展。

（4）营销考核机制缺少活力。非油品作为中石化一项新兴业务和重点业务，总部层面在发展初期就明确将其定位为企业增效、员工增资。但实际工作中，多数加油站开展非油品业务的盈利并没有很好地与职工的收入挂钩，员工不能享受非油品业务发展带来的成果。严重影响了经营业绩和非油品业务的发展。

二、中石化加油站非油品业务营销策略研究

（一）实施立体联动策略以提升实体店经营能力

（1）建立高效的门店运营体系。中石化便利店数量众多，探索多种经营模式，根据商业区确定门店分类，配置不同种类的商品，及时增加生鲜食品。完善便利店的经营标准。适当增加直营店就业。设立车间专业主管。通过以上措施建立高效的门店运营体系。

（2）建立完善的商品采购平台。中石化经营的非油品业务商品种类较多、范围较广，因此为确保所采购商品的质量和安全，必须加大商品统一采购力度，在商品采购中实现规范化、制度化、流程化，降低采购风险。应建立以总部统一采购为核心、省市公司采购地域性明显的商品以及生鲜食品、地市公司零星采购补充为主的三级采购架构。

（3）建立以客户为中心的营销体系。紧紧围绕油品客户资源，采取油非互动、交叉营销等方式，提高加油客户进店消费率，建立以客户为中心的营销体系。

（4）打造协同高效的供应链体系。根据商品采购及门店运营需求，采用自建和租赁合作相结合的方式，加快配送中心建设，打造协同、高效的供应链体系。

（二）实施品牌营销以挖掘非油价值潜力

在中石化品牌背书下，“易捷”已经在国内便利店行业有一定影响力，应继续秉承“易捷万店无假货”的品质承诺，提升非油品业务的知名度和影响力。中石化非油业务品牌战略的实施与完善，还应从品牌决策、模式选择、品牌识别界定和延伸规划四个方面改进和提升。

（三）采取组合性营销以增强客户价值认同

为获取更大的市场份额，需要不定期的进行一些促销活动，除了原有的降价促销、赠品促销的方式外，还应坚持油非互促、探索新模式、差异化服务、借力促销、合理定价。

（四）采取多元化策略以持续拓展业态空间

就中石化非油品业务而言，一定要保持便利店业务的主业优势。充分评估经营环境，慎重选择新业务，理性选择多元化进入方式，最终实现非油品业务的长足发展。

（五）采取激励营销策略以激发员工队伍活力

要适当调整中石化销售省级公司考核机制，并建立一线员工非油联量计酬长效机制，以激发员工队伍活力。

三、中石化非油品业务发展保障性措施及建议

（一）适应新目标加强顶层设计

非石油业务作为中石化未来发展的重要业务，必须顺应时代潮流，做好转型发展的总体战略规划，积极适应互联网，利用互联网实现非石油业务的突破。以转型创新为目标，打造支撑创新转型的综合服务平台。通过商业模式、产品与服务、市场与运营模式的不断创新，为形成可持续竞争优势提供技术支撑。

（二）理清思路建构新型体系

按照国家有关部门“互联网+”行动计划的要求和部署，围绕集团公司“深化改革、转型发展、从严管理”的主题，运用互联网思维，整合自身资源和跨界资源，以“盘活存量、延展增量、深化变量”为核心内容，为客户构建高“粘性”生态圈，打造智慧能源服务体系，培育“新常态”下差异化竞争优势，加快销售公司向综合服务商转型发展。

（三）立足实际加强专业化管理

（1）营销管理。充分运用网络优势和供应渠道支持，制定差异化的年度、月度促销计划。开发具有加油站便利店特色的有效促销手段。发展互联网营销。深入研究客户群体需求。充分依托IC加油卡平台，展开个性化体贴化营销，大力提升客户的忠诚度。

（2）商品管理。细分客户群体，设计差异化的商品和价格组合。不断丰富和优化满足于本网络特点的常规商品，加大含服务功能和增值空间较大的特色商品品类开发力度。建立供应商评估机制，正确评估供应商，确保商品供应，实现毛利最大化。

（3）信息化管理。进一步完善便利店管理系统的功能，借助信息系统规范业务操作。

四、结束语

对于非石油业务，不再需要从石油管理的角度来看待。对非油业务的认识应从血液和骨骼转变，重视培训的方式和方法。非石油一线干部要有相对固定的职业生涯、职业培训计划和非石油管理梯队的工作。只有通过这样的系统规划，才能建立一个新的团队。