“轻模式”培训中心助力企业人才管理

任洪升 权雯

为全面贯彻中央人才方针，适应当前国内外政治、经济、市场竞争和技术创新等形势，国家电网有限公司党组印发《关于加快人才高质量发展的意见》，提出要不断完善人才培养机制，促进员工多元化发展，优化人才发展环境，打造管理人才、职员职级、专家人才三条通道并行互通的职业成长路径，加快人才高质量发展。

英大泰和财产保险股份有限公司（下称“公司”）作为国家电网有限公司的直属金融单位，高度重视人才队伍建设和管理创新，为促进人才发展和企业绩效提升，于2017年创新性提出了建设“轻模式”培训中心的设想并付诸实践，为新时代人才兴企趟出了一条新路子。“轻模式”培训中心采用了“柔性+双向”的管理模式，在不额外增加工作岗位、工作人员和人力成本的前提下，盘活并整合培训主体和培训资源，以构建员工终身学习体系为基础，形成企业战略落地、知识管理转化的员工学习和发展平台。

“轻模式”培训中心的建设

公司在建设“轻模式”培训中心前的工作特点包括：一是分支机构多，地域分布广，单个机构人员少；二是岗位序列多，职级分布广，单项类别人员少；三是培训需求多，课程供给分散，需求供给难匹配；四是日常工作多，专职人员少，工作繁重难创新。

“轻模式”培训中心是相对于传统的有固定教学场所、有专职讲师队伍、有专门教辅人员、有专项教务投入的培训模式而言。“轻模式”培训中心是在没有固定教学场所，使用兼职师资队伍，不增加原有培训岗位工作人员，以及教务成本零增长的前提下，盘活并整合现有培训主体和培训资源，通过专项教研室建设和分中心建设，达成培养人才目标的综合虚拟培训中心。

公司“轻模式”培训中心现有入库内部兼职讲师165名，外部专职讲师（含机构讲师）17名，开发通用类和专业类精品课程40余门。同时，在新冠肺炎疫情期间，公司创建线上数字化学习平台，据统计，2019年公司员工主要学时来源为线上数字化学习平台，占总学时比重的59%。通过“轻模式”培训中心建设，公司将培训工作与发展战略相结合，将培训计划与重点工作任务的开展相结合，将培训实施与结果考评相结合，激发总分两级培训主体活力，为公司高质量发展提供坚强的人才保障和智力支持。

“轻模式”培训中心采用的管理措施

项目组织架构及运行机制

公司的“轻模式”培训中心组织架构通过“两项指标—三级管控”进行分层级、有侧重的管理。两项指标是指人均学时和预算执行，三级管控是指公司培训总中心、专业教研室、培训分中心，其组织架构如图1所示，三级管控机制情况如表1所示。

项目预算管理

每年年初，“轻模式”培训中心运营办公室下达预算任务，培训项目实施时，相应分中心履行审批手续。各专业教研室组织开展发生培训费用的项目实行“签批制”。各培训分中心在运营办公室下达年度培训经费分配指引下组织培训。运营办公室监督培训经费的合规使用，随机选择培训项目进行“飞行检查”。

项目设计管理

公司“轻模式”培训中心的设计管理主要从两个阶段抓起。

第一阶段，从面向各部门、各单位，以完成培训工作为中心的一维线性思维方式与工作模式，向一手抓培训中心建设一手抓培训分中心建设，以人才发展为中心的二维平面思维方式与工作模式转变。

第二阶段，在第一阶段的基础上，引入赋予企业员工培训中心建设新使命（文化传承、战略落实、知识管理、人才发展）的维度，向三维立体思维方式与工作模式转变。主要举措有以下三个方面。

一是建设“一支”教培队伍。公司确定各专业培训中心、各培训分中心兼职教培人员，运用“年初计划、年中评估、年底述职”的形式，确定教培人员工作职责，通过工作督导、专业辅导等方式，发挥教培人员组织协调作用。

二是构建“两维”运行机制。公司建立健全“两维”运行机制，形成总、分培训中心及总、分联动的项目管理机制，通过明确项目任务划分、落实项目责任，定期发布重点工作，建立良好的学习氛围。

三是打造“三类”课程体系。公司年度培训项目分为“赋能创新类、专业技术类、服务发展类”三类。赋能创新类培训项目由运营办公室统一组织安排，专业技术类培训项目由各专业教研室根据实际情况组织安排，服务发展类培训项目由运营办公室和各分中心根据具体情况协同组织安排。

项目标准化及进度管控

为实现“全程管控”的管理目标，“轻模式”培训中心采取集约化管理开展工作，实施以人均学时达标率为下限，教培经费执行率为上限的管控方式，采用过程监控和结果监控。

一是选取量化管控指标。公司通过人均学时数量和培训预算执行率对全员教育培训工作进行量化管理，明确各级各类人员最低人均学时标准，同时将培训预算执行序时进度作为辅助监督手段。

二是制定分级分类标准。根据公司全辖、全条线人员培训需求，培训中心建立“五类五级”学时标准，将全体员工按类别划分为管理类、专业类、技术类、支持类、营销类五类，按级别划分为销售人员、专员级、初级、中级、高级五级，针对不同类级员工制定人均培训学时标准。

项目运行保障

为保障“轻模式”培训中心的顺利运行，公司采取了如下措施。

一是建章立制，固化流程。公司制定培训中心《工作方案》《规范指引》文件，对职责分工、运营指标管理、师资队伍管理、员工学时管理、知识库建设、线下运营组织管理、线上运营组织管理及培训费用使用等方面作出了明确规定，确定了工作思路、主要目标、培训课程体系、培训管控体系和培训保障机制，将“轻模式”培训中心建设提升到一个新的台阶。

二是系统规划，评估评比。公司坚持培训项目的系统化设计和全过程管理，深挖数据支持功能，夯实数据基础；建立下级实时更新，上级定期统计的多维度学习数据统计体系。此外，运营中心定期通报关键指标达成率排名情况：明确规范指引，下发项目工作检查清单，确定项目事前、事中、事后全流程规范标准；建立激励机制，激發各培训分中心人员的工作积极性，建立业务交流与检查考评相结合的激励机制，丰富总部管控监督方法；定期发布月度重点工作提示和运营简报，并通报执行情况。

项目验收及应用

通过“轻模式”培训中心建设，公司人才培训、培育、培养工作实现明显转变。

一是培训主体从“要我教”向“我要教”转变。公司各级各类干部员工能够做到积极主动分析培训需求，设计、开发和讲授课程，对公司人员进行培训。

二是培训工作者从“要我干”向“我要干”转变。以前，培训工作者因缺乏思路和章法，使培训工作因循守旧，个人也陷于事务性的工作中无法自拔。公司成立“轻模式”培训中心后，培训工作者的思路更加清晰，工作有了抓手，专业成就感越来越强。

三是培训资源配置从“经验型”向“统筹型”转变。公司成立“轻模式”培训中心后，运营办公室对所有培训资源进行统筹规划，一手抓专业教研室的学时，把培训工作纵向抓到底；一手抓培训分中心的预算，把培训工作横向抓到边，明确规则，化解矛盾。

结语

“轻模式”培训中心对人才的管理模式是今后企业取得长足发展必将选择的一种人才管理模式。如何运用更少的运营成本完成体量巨大的工作任务是当今企业管理者需要思考的问题。公司始终把企业管理创新与实际发展需求紧密结合，不断在管理方式、管理思路上求变求新，随时准备应对企业内外部形势发展变化。今后，公司将继续贯彻落实新时代人才兴企战略，不断完善“轻模式”培训中心建设，依靠人才发展促进企业发展，不断提升保险业务综合实力和抗风险能力，为建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业提供坚强金融支撑。P