Z集团财务共享中心建设研究

黑龙江大学

Z集团是根据国家相关产业政策调整成立的新型通信企业。目前Z集团已于国内的31个省、自治区、直辖市建立了分支机构，并且还将业务拓展至多个国家与地区，在过去十年间都跻身于世界500强企业之列。但是当前的世界正在经历极其迅速的网络信息技术迭代，加之我国市场化进程的不断推进，物联网技术、云计算、大数据等各方面的应用，新兴互联网企业提供的多元化选择使通信市场竞争日益加剧，使Z集团的生存空间和获利空间受到强力挤压。此时，于Z集团而言，企业需要通过不断地改变自身以适应形势的变化，应对这一变化形势的最佳策略就是建设完善的财务共享服务中心。财务共享中心的建立能够为集团减少财务管理的成本支出，还能进一步提升集团的财务工作效率、提高其管理水平以及提供及时有效的财务数据。

一、Z集团建设财务共享中心的目的

（一）提升财务管理质效

建设财务共享中心的首要目标是实现集团财务工作的集中管理。作为一家拥有大量分支机构的集团公司，Z集团若是沿用传统的管理办法，就需要按照分支机构组织建立相应数量的财务部门，分别以分支机构财务部门为单位，记录并上报业务情况。传统的管理办法将使得Z集团在财务管理工作中产生大量的重复性工作，需要众多的财务人员参与其中，并且为了更好地保障财务工作的质量与效率，就需要在各个财务部门中设立办理、审查以及审计的岗位，这就使得集团招募财务人员的人数和成本过高，并且很难实行标准化的财务管理体系，这会导致财务管理工作效率低、财务管理数据质量差、工作流程不规范的情况出现。而建立完善的财务共享中心则能够将财务管理的业务体系与操作流程进行规范和优化，不但精简了财务人员队伍，并且形成了成体系的、全覆盖的第一级培训制度，能够有效地减少财务管理工作中的人工成本，并且显著提升财务管理工作的质量与效果。

（二）提高财务处理速度

按照传统的管理办法，集团公司的财务管理组织结构中存在着多级审核的需求，大量的业务需要由基层组织先进行一级审核，再经由二级机构审核，甚至会有部分业务需要三级机构进行终审。多级审核处理的工作流程使得财务管理工作经过多个员工之手，而公司所建立的多人责任制也将极大地增加业务的审核次数，使得财务管理工作受此影响而效率降低。此外，由于基层员工会面对种类繁多的业务，在拥有多个执行标准与政策要求的业务之间切换处理时，会加大操作的错误率。而建立完善的财务共享中心将能够使同一类型的业务集中到专岗员工手中，这将能够保证业务执行标准始终如一且处理效率更高。此外，由于业务的集中处理将能够有效地减少集团财务所需的员工人数，这就可以有效地降低财务管理工作的人工成本。并且集团也能够按照不同业务模块所需专业技能的不同分别展开针对性的员工培训，增强模块内员工的专业性，进一步提高财务管理系统中的业务处理效率。此外，中心引入一键式自助录入发票内容技术，将促使相关财务单据的处理效率与准确度得到有效地提升，而减少员工的人工作业量。

（三）增强风险管控效果

财务风险管控是集团企业财务管理工作中最为重要的一环。传统的管理办法中分散至基层组织的财务处理工作会促使财务风险控制所需要顾及的范围扩大，并且需要兼顾过多财务人员，使得集团的风险控制常常处于难以有效控制的状态。而建立完善的财务共享服务中心则能够将集团公司的财务处理工作集中起来，这也使得财务风险管控工作也得到了集中。业务集中度高能够促使集团的财务风控制在一定程度上实现事前防控。而针对部分需要基层组织办理的特殊业务，由于产生的概率较低，能够进行一对一的专项管控，从而切实有效的实现财务风险管控效果。

二、Z集团财务共享中心的建设方案

（一）构建服务信息系统

前端员工根据业务情况，按照规定的流程和规范，将所有业务数据信息录入业务系统，并支持和启动一个完整的工作流，提供基础数据。根据实际业务，将业务数据依次录入上述各类前端系统。后台的报表系统和运行管理系统经过一系列的处理后，将进行数据统计和分析，供管理层做出相关决策。此外，在信息系统的建设中，企业应注意信息系统可能存在的安全性问题，这就需要企业不断地去升级信息系统，利用数据安全加密技术，在必要的环节中增加监管功能，防范信息泄露等问题。

（二）构建统一、标准流程

服务信息系统的建立需要首先考虑业务实际，与相关的员工进行切实深入的沟通，确保信息服务系统足够完善流畅，能够实现业务监督一体化的工作流程。针对系统的使用界面进行优化改进，促使其有着更好的可操作性与易用性，能够切实有效地帮助企业员工提升其工作的效率。

1.报销、报账类业务流程。在企业经营过程中，会有大量的员工报销业务。因此，报销业务对于企业财务处理的重要性不言而喻，但是传统办法存在着报销时间长、单据的处理慢与管理不规范等问题，这就会对员工与企业的资金造成风险威胁。而财务共享服务中心的集中处理报销业务将推动财务管理水平上一个新台阶。由于统一了Z集团总部所有业务类别的可操作性，从而实现了Z集团所有业务类别的统一。此外，中心还对报销工作流程中所可能存在的风险点进行明确，规范了报销过程中的风险控制操作，精简重复性的环节以降低人工成本。在这一优化过程中，其将原本的二级审核进行了精简，将大量的手工复检工作进行去除，将一部分财务人员从原有复杂烦琐的财务工作中解放出来，以投入其他的技术性岗位。

2.应付类业务流程。集团公司与供应商间的结算业务一般称为应付类业务。Z集团推动内部商城的建设以提供给辖区内公司一个良好的交易平台，以通转通的方式提高签约水平，在保障供应质量的同时降低企业的成本，增强其议价能力。同时减轻了二级机构和二级机构签订合同的压力。同时，高层合同签订方式也能够将二级机构的业务压力释放，促使其全心投入订单执行工作中，显著提升其业务效率。并且这类应付类业务经由内部商城的交易将能够缩短审批流程。系统下单后，直接生成会计业务，由财务共享服务中心人员完成付款。

三、Z集团财务共享中心项目的实施

（一）合理的中心选址

由于Z集团属于规模大、分支机构众多的大型集团公司。其财务共享服务中心的选址将会影响其内员工的生活通勤。选址失当将会促使中心员工的工作生活受到影响而流失。在考虑区位选择时，Z集团选择了省属公司所在地成立。省属公司处于当地省会城市，首先在经济上较为繁荣，而且由于省属公司的规模也相对更大，企业的财务人员集中于此，能够为财务共享服务中心输送大量的财务人员，并且也不会对财务人员的工作、生活产生过大的影响。

（二）定期的组织人员培训

财务共享服务中心的业务工作相较于集团公司原先的财务工作有所不同，其更加需要具有专业化、标准化的处理工作技能，因此，需要针对财务管理人员进行培训，促使其能够更好地利用中心的优势特性，熟悉这一环境下的企业财务管理模式，以进一步提升企业的财务管理质量与效率。此外，需要将不同业务模块，不同系统管理人员进行分开培训，以确保培训内容切实贴合员工的实际工作，防止不同层级员工混编造成培训混乱。

（三）有效的运营管理体系

财务共享服务中心的稳定运行发展离不开完善的管理体系的支撑。Z集团设立了平衡计分卡为基础的绩效考核方式，使得中心员工的个人发展与集团发展目标相一致，以促使集团企业与员工的共同进步发展。并且其也建立了完善的客户投诉管理平台，使得中心的服务工作受到集团内外的共同监督，提高了Z集团财务共享中心的客户满意度。

四、结论

本文通过分析Z集团的建设方案，得出如下几点结论：第一，企业应明确构建财务共享中心的目的，以目的为出发点为集团量身打造适合自身的财务共享中心，并且分析和评估建设共享中心的必要性和可行性。第二，在构建标准、统一的业务流程系统时，要通过和集团员工的沟通增强界面的可理解性，从而提高业务处理效率。第三，财务共享中心的实施过程中需要根据企业的运营和战略目标，建立一套科学、有效的绩效评价体系，例如：财务共享服务中心整体组织绩效和员工个人的工作绩效评价等。