探讨企业并购后人力资源整合相关问题

赵敏 蓝帆医疗股份有限公司证券管理部

人力资源整合是实现企业发展战略的关键因素之一。企业相关战略的制定与实施都需要员工的参与，人力资源作为当前社会下企业发展的核心力量，在企业的整体资源结构中处于关键地位，能够对企业战略的顺利实施起到决定性影响，只有人力资源能够与企业其他资源充分结合，并发挥作用，才能够有效保障企业与社会的效益。

一、企业并购后人力资源整合所存在的问题

（一）人员结构较为复杂

大部分企业管理层在完成并购后，将注意力集中在技术资源和资本的整合方面，对于人力资源缺乏足够重视，认为只是简单重组。实际上，由于双方公司存在不同的人员及组织结构，在并购过程中，需要对并购企业的中高级管理人员、基层管理人员及研发团队核心人员等进行整合，涉及组织框架层面的整合。但由于缺乏专业人力资源管理人员的有效参与，在完成并购后，工作变动、裁员等不确定性因素的存在，会对员工的工作情绪产生严重影响，甚至出现人才流失的情况。

（二）整合薪酬绩效过程中存在冲突

部分被并购企业在并购之前，原有的绩效管理体系不够健全。在并购后，并购公司需贯彻自身的薪酬评价体系，并强调绩效文化，区分部门绩效与个人绩效，以绩效为基准确定人才的发展重点，应用薪酬作为人才管理的激励措施，如此可能会导致被并购公司部分员工的不满，认为自身利益因个人绩效和部门绩效的分离而受影响，不一致的绩效体系和价值观念，会产生冲突，在并购后爆发诸多问题[1]。

（三）对企业文化整合缺乏重视

企业文化主要由物质、精神、制度和行为等多个层面共同组成，是企业在长期经营发展过程中所逐渐形成的具有自身特点的行为方式。大部分企业在并购过程中普遍对整合企业文化缺乏足够重视。由于对并购企业长期的文化及价值观念的影响和灌输，会对员工的心理和行为模式产生潜移默化的影响。若企业在完成并购后，仅采取简单方式进行整合，不重视企业文化之间的差异，未能确定相适应的企业文化融合模式，不关注被并购员工所可能存在的排斥心理，就可能会加剧日后员工之间的冲突。

二、企业并购后人力资源整合相关问题的应对措施

（一）对人员组织体系进行整合

首先，需稳固被并购企业的核心员工。高度关注被并购企业核心技术开发、高层管理及市场营销等方面人员，合理应用物质激励、岗位激励等形式，稳固被并购企业的员工；其次，确保信息沟通渠道畅通。完成并购后，应正规化处理相关制度内容，采取书面等形式让被并购企业员工明确未来的发展规划，并及时多渠道公示人力安排情况。第三，建立统一的人力资源管理体系[2]。完成并购后需重新调整组织架构，以可靠、合理的组织结构，确保双方之间的协同机制处于最佳状态。

（二）对薪酬与绩效管理体系进行优化

首先，绩效方面。要重新考察评估岗位相关的权利、职责、程序、工作内容、时间与环境等因素，结合整体的发展方向，确定绩效管理的主要目标与方向，并将其细化落实到各部门，确保公司发展与员工的绩效考核同方向、同目标；其次，优化薪酬制度。完成并购后，可从绩效工资与工资底薪方面提升被并购方的薪酬。股权激励方面，按并购公司标准增加员工持股，并提升相关的红利标准；保持原有的福利津贴；奖金发放方面，需要合理应用奖金以提升并购后员工的工作积极性；在年终效益奖金方面，在适度减少并购公司高层管理人员奖金金额的同时，适当增加其股份分红。绩效与薪资调整对于员工而言极为关键与敏感，因此在并购后，必须就此强化与员工间沟通，强化激励，稳固核心人才。

（三）对企业文化体系进行融合

首先，确定企业核心团队。以核心团队促进企业文化的执行与推广，并在此过程中潜移默化地促进员工认同并购企业的价值观与文化；其次，整合精神文化。完成并购后，融合精神文化必不可少。采取有效的培训与措施，在员工工作中灌输企业核心价值观念，促进双方企业员工的行为标准统一；第三，对双方制度文化进行整合。要积极建立并完善并购后的新文化体系，确保员工能够在所建立的全新制度管理体系中，遵循相关规定开展工作，构建完善的制度管理文化；第四，对企业形象文化进行整合[3]。企业需合理规划名称、产品标识、广告内容与包装等，通过有效整合形象文化，强化员工的归属感与认同感；第五，加强整个文化过程中不良因素的防范。并购过程中，由于可能存在的沟通不畅问题，会产生负面信息并快速传播，导致部分员工存在阻碍并购的心理情绪，进而对整合文化工作产生阻碍，对此需要及时观察并予以解决。

三、总结

完善的人力资源整合能够显著提升企业并购的有效性，高效的人力资源整合可以有效推动并购企业在未来的全新发展，在提升企业生产效率的同时，还可以提升企业自身的发展质量。所以对于企业在并购过程中所存在的人力资源整合相关问题，必须要予以高度重视，并积极采取有效措施，予以妥善解决，保障企业在未来的持续、健康发展。