企业全面预算管理面临的问题与对策探讨

任洪芳 山东骏达置业有限公司

全面预算管理作为管理会计中重要组成部分在现代企业管理中扮演着不可替代的角色，它有效的弥补了传统核算型会计在企业财务管理中预测未来现金流量的职能，能有效测算企业未来期间的投入产出和资金余亏，全面预算管理关乎企业未来的发展，预算编制的准确程度直接关系到企业未来的各项决策，而预算的执行更是决定了实现企业总目标的可能性，所以做好全面预算管理是企业发展的必经之路。

一、全面预算管理概念与意义

全面预算管理作为企业内部控制的一种系统化管理方法，是指通过预算编制、预算执行、预算调整、预算分析和绩效评价，系统、全面地预测和规划所有业务活动，优化和高度整合企业资源，实现协同运作，全面实施企业战略，实现企业战略目标。通过全面预算管理的实施，企业将细化和量化自己的战略目标，建立多层次的责任中心，并借助预算管理，具体划分企业的经营目标，明确各个责任中心的经营目标。在定期分析总结责任中心报告的基础上，为投入责任中心业务活动的监管提供有效参考，同时也引导责任中心自律自身经济行为。在预算控制下，责任中心将构建覆盖各部门的综合指标评价体系，将预算管理与绩效评价有机结合，为企业整体目标的实现提供坚实保障。

二、目前企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）全面预算管理理念薄弱

很多企业认为，预算是各项数据的简单相加和汇总，只是财务部门的事情，与其他部门关系不大，甚至认为“计划赶不上变化”，忽视预算的管理作用。预算的完成，也只是由部门文员随便填列、编制。部门的预算完成后，部门负责人也未结合部门业绩与实际情况进行审核和修正，造成各项预算数与实际出现很大的偏差。甚至会出现有无预算都一样的观念存在，预算管理理念薄弱，严重影响企业预算的推行和执行。

（二）全面预算组织体系有待完善

虽然大部分企业已经将预算作为企业预算管理制度纳入企业财务管理制度，但是预算管理制度也只停留在对编制时间的要求，年度利润完成情况，资本性支出等的提报上，很少真正的进行分析和考核。如果预算管理的组织、协调、汇总、执行和分析等工作，都由财务部门单独完成，这说明大多数企业在实施全面预算管理过程中缺乏组织强有力的支持和保证，也很难起到好的成效。全面预算管理是一种集全业务、全过程、全员参与、可量化、可执行和可考核的系统工程，综合性强。在实施过程中需要组织统筹、协调、沟通、分析和考核等。由于财务部门自身专业知识和业务水平的限制，仅靠财务部门是无法做好预算管理的。对预算的执行、调整、控制以及监督如果没有形成制度化，会使预算流于形式，无法达到预期效果，预算总体运行效果是不佳的。

（三）预算编制方法不够科学合理

许多企业在编制下一年度预算时往往采用增量预算法，它是假设以前年度的预算收入和支出合理的前提下经过小幅调整编制而成。当今的经济环境竞争激烈，瞬息万变，企业自身的能力和资源也在不断变化，这就需要企业不断进行SWOT分析等战略分析，通过一系列动态的评估过程可以制定出较为合理的预算，从而有效避免资源浪费。其次，许多企业预算期间的选择往往都是定期预算，虽然便于预算期间和会计期间的配比，但同样不能够根据环境和自身的变化，及时制定出最合适的预算方案。

三、企业全面预算管理面临问题的解决对策和建议

（一）树立正确的预算管理理念

企业应突破现有的预算管理理念，积极、全面地将预算管理理念、管理作用对全体员工，包括企业管理层进行全面的、系统地灌输和传递，使预算管理得到企业管理层以及全体员工更系统、更广泛的认同和贯彻落实，通过企业不断地把预算管理理念进行渗透，使每个人切身体会企业推行全面预算管理的实际作用和重要意义。在企业实际工作中，应结合实际情况进行相关预算管理方面的培训、宣传，做好管理理念的传递，营造一种全员参与的企业文化，将预算的理念深入贯彻于企业经营和管理的每一个环节。

（二）加强和建立健全企业预算管理的制度和体系

为了取得良好的效果，企业的全面预算管理必须得到管理层的大力支持，以确保企业预算的有效实施。企业可以建立预算系统组织，如预算管理委员会、预算工作组或类似的权力机构，由预算管理委员会组织、协调企业的全面预算管理，预算工作组具体实施预算工作。系统中明确了预算管理委员会、预算工作组、财务部门和企业内部预算责任单位的职责和权限，它们根据相应的职责和权限共同参与企业的预算管理。

（三）选择适用的预算编制方法

企业的竞争环境复杂多变，企业自身资源和能力也在不断变化之中，这就要求企业在编制预算前先要分析下企业内外部环境和以前年度是否发生了较大的变化，企业未来期间是否很可能或极可能预期将发生，如果今年和全年变化不大，可以采用增量预算法编制预算，反之必须采用零基预算法。如果未来期间预计很可能不会发生重大变化，可以采用定期预算法编制预算，反之应当采用滚动预算法。如果采用零基预算法和滚动预算法编制预算，企业的管理层应当予以充分的支持，因为这两种预算编制方法编制更复杂，数据的采集和整合耗用时间更长，容易出现错误，这些都是客观现实情况，企业领导应充分理解，这样才能编制出一份有价值的预算。

（四）提升预算管理与企业战略协调性

预算的编制通常是基于你拥有什么资源，具备什么条件，如何利用有效的资源，实现什么目标。必须考虑到预算编制要与企业的战略目标相一致。一般来说，预算编制以会计年度为单位进行短期规划，往往忽略了企业可持续发展的长期规划，即战略规划，这意味着我们不能让预算部门专注于企业的战略规划，这将使预算编制偏离目标，不能起到指导企业实现长期规划的作用。因此，在编制预算时，要结合企业的战略目标，将长期规划分解为不同的年度，设定预算目标，然后分解各部门的编制。

（五）建立和完善预算管理绩效考核机制

企业想要真正实现全面预算管理目标，发挥预算管理作用，建立和完善相应的绩效考核机制是必不可少的环节。对于超出预算支出和没有完成销售任务，企业管理层应对其进行分析，区分主客观因素，辨别是个别部门原因还是多个部门原因，对于主观因素造成的超预算或预算目标实现差，应分析透彻，刨根问底，追至业务末端，并制定相应的考核办法，落实处罚；对于客观因素造成超预算或预算目标实现差，应分析客观原则具体情况，以便企业能及时采取措施，积极应对，调整预算，促进业务良性循环，绩效考核的设置一定要建立在公平、公正、公开的基础上，赏罚分明、透明，考核制度兼顾定性和定量，不应过于苛刻，过于苛刻的绩效考核制度会降低员工的工作积极性，进而故意降低部门经营目标，从而影响企业总目标。

（六）加强预算执行监督

在全面预算管理中，不仅要制定合理科学的编制模式，还要不断加强编制后的预算监督。首先，企业要确定预算执行的评价标准。需要明确和完善执行目标，确保高管和主管的工作内容有依据，并根据预算执行后的执行效果和各部门的工作情况进行评估。第二，建立预算反馈机制。预算执行贯穿于全面预算的全过程，每个细节、每个部门的目标都会对预算目标的实现产生影响。因此，应建立全面的预算反馈机制，将预算执行的每一步都纳入反馈机制。根据反馈信息，可以发现预算执行与现实的偏差，并通过反馈信息对预算进行适当调整，或者追究相关责任人的责任，确保预算工作的高效实施。最后，完善预算监督流程。制定事前、事中、事后全过程监督机制，及时发现问题，整改预算计划，促进预算有序实施。

四、结语

全面预算管理作为一种系统的管理方法，在行之有效时方能助力于企业，让企业更高效有序地管理各项经营活动，从而实现企业经营目标。然而，实践中往往会遇到各种困难，涉及人、财、物各方面，同时，也与企业的管理水平、企业文化等息息相关。而预算本身并不能改善经营管理活动或提高企业绩效，通过预算执行、控制、分析、反馈、调整等活动，在各项经营活动和预算目标之间建立必要的密切关联，以确保全面预算管理控制目标的顺利达成。