浅谈科研院所绩效薪酬制度改革

刘甜甜 建投嘉昱置地股份有限公司

目前，全国很多的科研院所转制后多为国务院国资委管理的一级或二级企业。科研院所转制为科技型企业后，由单一的研究型向科研开发与经营结合型转变。作为企业，企业经营业绩目标是企业价值最大化的体现，能够促使科研院所必须积极促进科技成果的产业化，大力开拓市场，创造更多财富，寻求行稳致远的发展。持续的科技创新能力是科技型企业核心竞争力。成事在技术，关键在人才，如何完成经营业绩考核目标，落实国有资产保值增值责任，激发科研技术人员自主创新的主动性和潜力成为重中之重。

一、科研院所的特点

一是科研院所具有独特和难于模仿的技术和人才优势。科研院所具有高科技、高学历、高层次人才集中的“三高”特点，掌握行业发展的领军技术，科研队伍素质高、创新研发能力强，在对技术方向的把握和敏感程度上的始终站在行业前沿。这种历经了一个长期培育过程并形成其独特性，是一般企业难以具备的。

二是科研院所存在先天不足。在老的事业体制下，科研院所通常重科研、轻产出。科技对产业的支撑能力、产业回馈和支撑创新活动的能力不强，科研成果转化为经济效益的速度缓慢，具备敏锐市场嗅觉和营销管理能力的复合型人才匮乏。这些都制约着院所跨越式发展的美好愿景和战略目标的实现。

二、科研院所绩效薪酬面临的问题

一是绩效考核的指标设置过于简单和表面化，对于不同岗位性质的员工普遍采用“德能勤绩”笼统定性的方式，没有考虑到岗位设置的特殊性，难以较为科学、客观地衡量员工的工作业绩。

二是绩效与薪酬脱钩、有考核无运用，使得绩效考核流于形式，失去了实质性作用。

三是通过薪酬制度改革基本实现了“易岗易薪”，但薪酬结构中固定工资仍占很大的比例，工作业绩的好坏对薪酬数额的影响微乎其微，员工不认为积极工作能够取得更好的回报。绩效考核必须与利益挂钩，否则没有绩效的支撑，薪酬的激励作用也难以得到发挥。

三、科研院所绩效薪酬改革的方向

科研院所想要吸引并留住高端人才，并让他们心系企业，将更大的热情和精力投入到科研、营销、管理中去，凭感情激励和员工自觉的忠诚度是远远不够的，也存在较大的风险。采取什么措施，使得科研院所既有人搞科研出成果，又有人搞产业做市场创造利润财富，还有人搞管理保证组织调度的协调性，以达到为企业创造最大价值、经营业绩考核指标顺利完成、科研技术持续创新的目的。我们必须研究如何将绩效与薪酬紧密集合，探索一种符合科研院所发展需要的绩效与薪酬制度。

（一）科学设置岗位、明确职责定位

综合考虑科研单位专业领域的发展水平、科研能力、业务规模、人员状况等因素，按照“按需设岗、岗职相符、责权明晰”的原则，规范岗位设置，明确各级专业技术岗位数量。严格设定选聘条件、合理制定选聘标准、严密执行选聘程序，实现人岗匹配、人尽其才。

按照权责匹配的原则，通过理顺管理、技术序列岗位职能和权责，细化完善专业技术岗位具体职责，调整明确岗位权限，细化岗位说明书，让专业技术岗位权责进一步明确，技术序列的专业结构、人才结构配置进一步优化，压缩管理机构和持续推进科室整合，激励更多的管理人员到专业技术岗位，潜心从事科技研发工作。

（二）强化考核管理、完善反馈机制

坚持“业绩导向、客观公正、分级考核”原则，制定专业技术岗位人员考核管理实施细则，坚持看结果和看过程相统一，转变人才考核中的短视行为，避免人才评价标准单一，突出考核方式多维化，考核依据公开化，考核结果数量化，进一步优化调整考核组织形式，提高考核时效性和考核结果精准性。通过“严考核、硬兑现”，全面实现考核结果强制档次分布，加大考核结果应用于薪酬分配的执行力度，以考核结果促进岗位“能上能下”、薪酬“能增能减”，激活人才流动的“一池活水”，充分调动员工的工作主动性、积极性和创造性，激励优秀员工不断创造卓越业绩。

建立绩效策划、实施、反馈、改进的闭循环系统，在绩效实施中及时发现及改进问题，达成共识，形成统一目标，完善业绩考核的反馈机制，帮助实施企业及个人的绩效改进。为推进企业整体在经营、创新、管理等方面的整体目标达成奠定基础。对于业绩监控中发现的问题，企业要推行管理者的绩效辅导责任制，加大对绩效管理负主要责任的各级管理者的培训力度，提升其绩效沟通与辅导的技巧，由直接上级负责对员工实施绩效改进的沟通和辅导，在基层形成合力，化解业绩实施及监控中的难题。改进绩效的同时，关心员工成长与发展，以肯定员工成绩，及时纠正行为偏差，克服低效率行为，从而塑造“更称职的员工，更优秀的团队，更高效的组织”。

（三）完善薪酬体系、优化激励机制

建立以岗位评估和业绩考核为基础，综合体现研发技术岗位的人才岗位价值、能力水平、工作业绩的岗位绩效工资制度。设定适度比例的过程指标取酬点，科研项目根据计划安排实施分段管理，确保科研项目各个阶段都能够高质量的顺利完成。过程中，也要根据情况适时将技术创新、市场开拓、团队协作、工作表现和管理能力等评价因素纳入考核中，科研人员可以根据评价结果在项目的每个阶段取得一定的绩效。坚决破除“高水平大锅饭”的分配方式，推进精准、有效激励。持续加大对专业技术岗位倾斜力度，完善技术序列与管理序列的薪酬待遇对应关系。按照年度考核档次确定年度绩效奖金兑现系数，强化对专业技术人才业绩贡献的定向激励，实现薪酬能增能减的动态管理，释放对专业技术岗位的磁力效应。

优化激励机制，全面落实人才发展深度松绑举措。落实技术人才科技成果效益提成，对取得自主知识产权且创造直接经济效益的技术成果加大提成奖励，允许业务孵化、技术转让或者许可方式等软实力作为科技成果的一部分收益，允许根据市场同业标准，将科技成果效益按一定比例设置奖金进行分档提成，划归成果完成人及其团队；建立灵活运行机制，制定“年薪+绩效考核+项目工资”薪酬政策，赋予领衔专家对团队成员的双向选择权、考核分配权、报奖选优推荐权，充分激发团队成员活力，确保团队研究方向稳定，保证核心骨干技术人才长期深耕专业；重大科技项目实施课题制管理，建立相关管理办法，进一步明确课题长、首席专家权责，提高课题长和首席专家月度津贴及课题年度奖励额度。落实科研人才从立项研发、成果评定、推广应用到产品转化全过程激励。提高技术创新突出贡献奖金，增设基础研究、技术发明、科技进步及重大技术革新成果奖励力度；对科研及成果转化过程中的核心骨干人员，建立科研成果转化与中长期激励机制，明确科研成果业务孵化、技术转化的收益、分配方式，探索建立股权和分红激励等中长期激励实施办法，形成市场化定价，无形资产产权归属和利益分享政策，使他们参与到企业利润分配中来，激发他们的事业认同感和工作积极性，以及为企业长期服务的意愿。

（四）发挥企业引才主体、完善人才服务保障

企业能够吸引人、留住人，人才激励不仅仅限制于物质层面的，企业文化、精神激励等“软”的手段也十分重要。一方面，明确将引才工作纳入科研单位业绩考核体系，企业领导班子特别是党政一把手的考核指标体系设置人才贡献率，定期对人才资源状况进行发布，实现人才优先发展的倒逼机制。另一方面，不断健全高层次科技研发人才的市场化引进机制，畅通高层次科技研发人才的引进“绿色通道”，探索高层次科技研发人才的人才引进方式，鼓励双向兼职、联合聘用、技术入股等灵活的引进与使用方式；搭建平台化的人才管理公司，为科研单位提供人力资源管服务，保障人力资源管理的合法性。此外，建立健全科研单位引才激励政策，通过设立专项奖金鼓励引才，开展“人才强企”示范评选活动等形式，对奖励引才成果显著的单位在工资总额上进行奖励，激发科研单位积极发现人才、推荐和引进人才，逐步形成多种方式协同并用的引才工作格局。

在人才引进的同时，一揽子解决社会保障、户籍、配偶安置、住房、医疗保险、子女教育和就业等与生活息息相关的问题，让引进的科技人才的家庭生活没有后顾之忧，让科技人才真正安心于事业，全心于企业。同时，按照“企业利益至上”与“尽职合规免责”原则，建立容错机制并匹配建立对应的实施方法、流程与事项清单，对于以企业利益为核心开展的工作允许一定范围内的试错，允许一定期限内无有效成果产出和效益转化，积极营造支持管理、科研工作的良好氛围，不断建立鼓励自主创新、允许创新失误、惩戒慵懒的良好的科研工作环境。

此外，建立特殊成长通道，在人力资源管理体系构建中为科研人才的发展开辟专用的“快车道”。压担子、给权力、多指导、严监督，把科研人才的成长与领导人员的接续培养结合起来，实现科研人才又快又稳发展。同时，要不断优化企业文化体系，广泛宣传企业的愿景、使命、价值观及战略，增强人才对企业的认同感。建立开放、包容、共享的文化环境，加强对引进人才的思想引导与广泛宣传，强化人才典型和人才工作经验的宣传和推广工作，扩大高层次科技人才的影响力，不断提升科技研发人员的荣誉感和使命感，提高文化认同与身份认同，让人才与企业同呼吸、共命运。

新时代，科研单位高质量发展对技术人才提出了更高的要求，科研单位要将继续把人才工作摆在全局工作的重要位置，不断创新绩效考核方式，健全人才激励保障体系。坚持制定更加积极、开放、有效的考核激励政策，加快建设一支专业全面、结构合理、素质优良、适应高质量发展的一流科技研发技术人才队伍，着力打造一批由高层次专家领衔，核心骨干人才深耕专业领域的高水平创新型科研团队。始终遵循“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”理念，努力实现激励多元化，不断提升科技研发人员的获得感，归属感，持续激发科技研发人员的创新活力和动力，为科研单位高质量发展提供强大的人才保障。