商业银行绩效考核管理存在的问题及优化策略

王斌

随着社会经济的快速发展，商业银行面临着巨大的机遇和挑战，要想在市场环境日趋激烈的情况下，实现企业的大踏步发展，商业银行必须紧跟时代发展步伐，对自身的绩效考核管理进行模式更新，从而增强目标导向机制。本文以商业银行为研究对象，探讨其绩效考核管理中存在的问题，对针对问题提出一些优化策略，从而为促进商业银行的可持续发展，提供一定的借鉴价值。

全球经济一体化形势的加剧，让商业银行进行“转型创新”更加急迫，而转型创新的基础就是进行有效的人力资源管理，只有切实激发员工的内在进步动力以及主观能动性，才能让商业银行增加核心竞争力。绩效考核管理做为人力资源管理的重要部分，可以极大地提升员工的工作积极性，通过优化绩效考核体系，营造公平公正的工作氛围，促进员工企业归属感的产生，从而认同企业文化，与银行同发展、共进退。

一、商业银行绩效考核管理模式

当前大部分企业进行员工绩效考核所采取的模式主要分为三种类型，即BSC、KPI以及360度考核等模式，而商业银行做为一种市场运营主体，同样以这三种考核方式最为常见。

BSC考核模式即平衡计分卡，这种考核方式是当前商业银行最为常见的模式之一，主要是从财务、客户、内部运营、学习与成长这四个角度来对员工进行评价，并通过图、卡、表等外部形式来将员工贡献进行可视化，从而为企业领导制定战略计划提供依据。该模式注重可操作目标以及衡量指标的应用，目前在大多数商业银行中都有广泛的应用。当然，BSC考核模式虽然优势较多，但是缺陷也较为明显，其实施难度大、个性化不足、难以在短期内获得成效等缺点让大部分的商业银行在具体应用过程中遭遇到了种种困难。

KPI考核模式即关键绩效考核，这种考核模式十分注重关键指标的确定，确定依据就是企业年度目标，将目标具体细化到每一个员工的日常职责中，并对部门与员工在一定期限内的综合业绩进行评估，从而达到绩效考核的目的。KPI考核具有BSC考核不具有的优势，目标明确、客户价值理念等让企業的发展得到了有效的促进，然而关键指标难确定、机械化以及灵活性不足等问题，也让其实际应用受到了阻碍。

360度考核模式即全视角考核法，通过多角度多维度多主体来对员工进行评价，综合不同评价者的意见，从而得出一个全面的、公正的评价，这种评价方式比较公平，但是操作难度大，难以实施。

总之，商业银行的三种绩效考核模式各有优缺点，在实际考核过程中，应当注重有所侧重，并在明晰该种模式缺点的基础上，进行优势互补，从而达到有效考核的目的。综合来看，KPI考核优势大于其他模式，属于商业银行最为常用的考核模式，因此本文以KPI考核为研究内容，重点挖掘其中现存问题。

二、商业银行绩效考核管理存在的问题

（一）考核指标设置脱离企业实际

商业银行对员工进行考核，主要目的就是为了实现自身的战略规划，然而当前大部分的商业银行在拟定KPI考核指标时，往往没有依据企业的长远发展为原则，注重短期目标考核，短期目标与战略规划之间没有内在联系，导致考核体系与银行的可持续发展相互脱离。另外，商业银行的考核周期一般分为月度、季度和年度考核，而这固定的考核周期让银行分支机构以及具体员工的考核态度相对消极，在考核来临之前，分支机构以及员工会选择比较容易完成的指标来应付考核，形式化较为严重，根本没有达到有效考核的目的，这与银行的高质量发展背道而驰。

（二）考核联结机制不强

考核管理从横向上需要各部门的沟通和协助，从纵向上需要各位员工的反馈和配合。但是在实际的实施过程中，非主管部门往往认为绩效考核是牵头部门的事情，与自己部门的业务无关。一线员工认为绩效方案是管理者的职责，自己只是绩效考核方案的执行者。以完成绩效考核设置的指标为任务，不去思考指标背后所代表的深层次战略导向。甚至，在发现本人或本部门绩效考核中设置的任务目标不合理时，也不提出意见，只是消极应对。

（三）绩效考核计算方法不合理

商业银行在制定考核指标时，会有一定的侧重，这主要是根据当期银行主营业务的情况，一般来说，考核指标会分为收益类、规模类、客户类等，每一类指标的计算方法都有所差异，并会进行适当调整。当商业银行对某一类业务进行重点拓展时，会加大对于该项指标的考核权重，并设置一些任务完成奖励，从而提升员工的工作积极性。这种调整方式对于员工完成短期目标来说具有一定的促进作用，但是很多商业银行为了追逐这种短期利益，会牺牲战略规划的完整性，这属于一种得不偿失的做法。此外，各个指标之间存在着一定的相互影响，当某一个指标的权重增加时，必定会导致另一个指标的完成度受到影响，指标设计的不合理性导致商业银行经常出现此任务完成而另外的指标不达标的现象，这种失调发展并不能给银行带来长期稳定的市场效益。比如，当商业银行发现存款规模增长低于预期时，会允许分支机构通过增加高成本存款的方式提升存款规模，但是在计算规模上会打折，由于大额存款议价能力高，有些会造成经营机构的亏损，某些经营机构为了完成考核任务，不惜牺牲利润换取得分，这实际与商业银行整体战略目标是不符的。

（四）绩效考核结果利用率不高、信息化程度较低

绩效考核的过程管理固然重要，但是考核结果的利用也需要重点注意，实际上，绩效考核的价值更多的是体现在考核结果的运用方面。然而，当前大部分的商业银行在对待考核工作时，对于考核过程管理以及考核结果的应用方面都不全面和科学，只是对于考核结果本身比较看重。大多数的商业银行考核结果的利用范围方面较为狭窄，基本上只是将其做为一种利益分配的依据，员工的个人工资待遇以及绩效都与考核的结果息息相关，上级考核机构也只是依据考核结果来进行收入分配，这种局限的应用范围让绩效考核的价值完全无法体现出来。此外，局限性的结果应用对于商业银行的稳定持续运营也有较大的影响，因此商业银行应当注重对绩效考核数据的全面整理和分析，特别是对于基层员工的意见要看重，依据实际情况来调整评价指标，只有这样，商业银行的绩效考核效果才能得到有效凸显。总之，目前大部分商业银行都存在着绩效考核结果的应用范围过小，利用率十分低下的问题。此外，商业银行绩效考核与现代信息技术的结合度不足，由于绩效考核涉及环节较多，所收集到的考核数据十分繁杂，如果没有足够的信息技术来全面支撑，则会导致绩效考核有失公允。而当前大部分商业银行的绩效管理系统与业务系统之间的联系较为薄弱，在收集数据方面十分麻烦，从而导致其管理成本大大增加。人工采集考核数据也存在很大的滞后性，大大增加了考核难度，最终影响到考核的时效性和科学性。

三、商业银行绩效考核管理优化策略

（一）综合使用多种考核方式，优化指标体系

使用多种考核方式，将这些考核方式的优势充分挖掘出来，并依据商业银行的实际情况，来科学制定指标，优化指标体系。

1.结合EVA、KPI和平衡计分板，有机协调考核指标

财务指标应采用代表经济增加值（EVA）和经济资本收益率（RAROC）的经济利润指标进行评估，在KPI考核方法的基础上完善非财务指标，坚持大、小并重的原则，突出战略目标;运用平衡评价理念，细化、平衡、协调各项指标，识别关键成功指标，将财务指标与非财务指标有机协调。例如，使用乘积法，KPI估值得分=经济增加值（EVA）完成率*RAROC调整系数*KPI指数的非财务得分。建立风险调整资本收益率调整系数的目的是提高资本利用效率，非财务KPI指标的计量采用百分比制。只有这样，才能全面提升银行的绩效考核质量。

2.自上而下充分沟通，制定切实可行的目标

仔细分析和统计每项证券交易活动的具体情况，包括但不限于客户的风险状况、到期日续期和价格设定，并发布股票活动计划和收支资产负债表;研究预判政策的变化，充分了解总体增长和市场变化趋势以及主要竞争对手的情况，并发布增量预算;自上而下沟通，区分不同评价机构和人员机构的资源，在能够实现的范围内规范和分配任务，借助信息系统强大的数据等中间服务机构，知名咨询公司丰富的经验和专业人才队伍，制定了近期、中期和长期发展的实际计划。根据这项研究，少数商业银行已聘请麦肯锡和其他专业机构制定战略计划。

（二）强化考核过程管理，有效利用绩效考核结果

当前大多数商业银行比较重视绩效考核的结果，却忽视绩效考核的过程，这就导致绩效考核发挥出来的功能并不完整，对于提升员工的工作积极性也没有起到较好的效果。因此，商业银行应当改变当前这种重结果轻过程的现状，采用措施強化过程管理。

首先，银行应当对出现问题而没有完成绩效考核目标的机构和个人进行原因分析，从考核结果进行倒推，挖掘其中现存的问题，从而提出针对性较强的改善方式，当然对于做得比较好的部分，可以进行提炼，将经验进行推广和复制。只有在发现问题解决问题的过程中，才能让员工真实地认清自身的能力不足，从而提升学习动机，帮助自身在以后完成高质量的绩效指标。

其次，银行考核机构应当定期对指标设置的科学性和合理性进行反思，针对共同出现的问题，比如某一项指标所有分支机构和个人完成度都不佳，就需要认真思考指标设置的科学性，如果发现是这个问题，则需要立即进行调整;如果并不是因为指标设置不合理，那么就需要对经营管理的现状做出判断。总之，针对某个问题要具体分析，只有切实找到原因，才能有效地推动绩效的完成。

最后，考核结果最终要运用到“人”，除了与员工薪酬挂钩外，考核结果还应当体现奖优罚劣的作用，对于绩效考核成绩优秀的人员应给予更多的培训深造、提拔评优的机会，而对于绩效考核成绩差的，则应执行淘汰机制。

（三）加强绩效培训力度，展现考核标准个性化

对于银行培训体系的立体化建设，各部门在设计绩效体系时，必须根据自身特点提出建议，在实施体系时，各部门需要协助。在设计评估系统时，需要自下而上的反馈和自上而下的培训，以便就项目目标的定义等关键内容达成一致，目标完成进度和影响绩效的因素;银行的绩效培训体系必须以需求为导向，以每个岗位的实际需求为基础，使培训和要求无缝衔接;教学采用多种教学方法，如沉浸式教学、实验教学、项目教学等，培训后员工不仅能掌握现有的绩效计划，还能让员工思考，正确引导员工的行为。

我国经济发展水平具有区域特征，不同地区的商业银行在发展规模和发展速度上都有自己的特点。商业银行必须根据自身的发展和实际情况，有效地制定个人绩效评估规则，以确保绩效评估的任何内容都能对银行和员工的个人发展起到积极的作用。商业银行在制定绩效考核规则时，不应脱离实际，使绩效考核真正能调动员工的积极性。

（四）注重结果利用，提升信息化程度

绩效考核的结果对于银行以及员工自身来说，都具有较为重要的意义，因此，商业银行应当对绩效考核数据进行充分的利用。一是要对现有的绩效考核数据进行深度挖掘，并为接下来的战略发展规划提供数据支撑，为后面的绩效考核优化做好准备;二是通过分析绩效考核数据，从中发现员工的工作态度、工作积极性、工作思想等，从中发现问题，及时采取措施来激发员工的内在进步动机，从而保证员工的思想认识与企业的战略发展规划保持同步;三是将绩效考核的结果做为评价员工的重要依据，并做为员工晋升以及调薪的依据之一，但并不是唯一依据;四是银行应当将绩效考核数据与员工的教育培训系统紧密联系，促使员工认真参与培训，从而最大程度的保证培训效果，提升员工的个人专业素养。

当然，除了要注重绩效考核的结果利用之外，还需进一步推动银行的信息化系统建设进度，这可以从两个方面加以入手：一是建立绩效考核评价信息系统，利用现代信息技术，对绩效考核的数据进行有效采集，并通过计算机强大的计算能力，对这些数据进行有效分析，从而提升分析的精准性，大大减少人工操作过程中的主观性成分，保证考核结果的公平性;二是建立高效考核反馈信息系统，首先应当依据实际情况建立考核数据库，将绩效考核系统与业务系统进行紧密相连，提升跨部门之间的沟通交流效率，从而达到信息互通的目的，构建完善的信息共享机制，而且这种绩效考核系统与业务系统的互通，可以让领导实时掌握考核信息，从而通过分析信息挖掘管理中的一些问题，提前预防一些管理风险，这对于银行的可持续发展是具有重大意义的。总之，银行的信息化系统完善建设具有极为重要的意义，只有信息化程度较高，才能让银行及时发现一些漏洞和风险，从而促进自身的可持续发展。

结语

综上所述，绩效考核管理在商业银行的发展中起着举足轻重的作用，当前商业银行在引用绩效考核管理模式的过程中，存在着照搬照用，没有结合实际情况进行有效创新的问题，从而导致出现了较多的绩效考核问题。因此，商业银行应当积极借鉴国内外优秀的绩效考核管理经验，并依据行业特性以及银行的实际特色，综合应用多种绩效考核模式，进行优势互补，从而有效提升商业银行的经营效率，提升员工的工作积极性。

（作者单位：安徽财经大学）