网格化经营的创新尝试

文／何小清

望城公司“三度三侧三端”的网格化理念，为公司提质增效打下了良好的基础。

受新冠肺炎疫情影响，中国石化湖南石油长沙望城公司经营业绩受到严重冲击。为打赢疫情防控和市场攻坚“两场战役”，望城公司坚持“聚焦最小经营单元”工作理念，明确加油站功能定位，大胆试点网格化经营模式，创新应用“三度三侧三端”理念，转变各层级的思想观念，为巩固成品油零售供应主渠道发挥了关键作用。

试点三个月见效

网格化管理起源于城市社区管理。望城公司大胆尝试以油站为中心划定辐射半径，对零售业务进行划片分区，从客户、产品、员工三端围绕精准营销开展了一系列规范化管理，持续提升客户的占有量、网络控制力、量效平衡度。

望城公司所在的望城区，是长沙市河西经济发展的火车头。公司在营站19 座，跨望城、岳麓、高新三区，2019 年度成品油机出零售量9.08 万吨。2020 年，面对严峻的形势，湖南石油零售中心决定在长沙选点试行网格化经营模式。

望城公司经过前期筹备（3 月13—16 日）、全面动员（3 月17—20 日）、启动试点（3 月21—31 日）、全面试点（4 月1 日—5 月31 日）四个阶段，结合星城站试点经验，改进部分要求，发布了《长沙石油公司网格化经营管理试点工作方案》，在剩余18座站全面铺开。

通过试点网格化经营模式，望城公司取得了显著成绩。截至6 月30 日，公司19 座站没有一名员工感染肺炎。同时，成品油零售量经历止跌、回稳、快速攀升、迅速恢复、大幅增长五个阶段。截至6月30 日，公司零售量同比增长12.4%，其中汽油同比增长3.5%，柴油同比增长45.2%。

3 月，疫情防控好转加之试点网格化，公司汽油零售同比降幅收窄至5.6%，柴油零售实现同比增长23.3%，成功止跌回稳。4 月，网格化经营全面推行，公司汽油零售同比增长9.5%，柴油零售同比增长60%。5 月、6 月，试点工作扩大成果，公司客户占有率提升，汽油同比增长25.7%，柴油同比增长75.2%。

创新的“三度三侧三端”

把握准确度，深耕市场侧，细分客户端

望城公司根据油站辐射半径，以“街道”为界划定油站所辖范围，制成县级公司网格地图，确保无缝覆盖；组织油站摸清网格内竞争对手站和小区、单位等集群客户位置，标识在地图上；将竞争对手站、集群客户、油站边界、主干道等元素，集成为统一制式的A3 尺寸网格地图。

1) 建立信息共享中心。可在所确立的海上搜救责任区内设立信息共享中心，各救助方共享海上险情信息，协调行动，及时做出应急处理。各缔约国可以指定国内相应的救助机构作为信息联络点，并向海上信息共享中心派驻协调员，负责与本国的救助机构联系，共同承担海上人命救助责任。

按照“简单易行，便于复制”的原则，组织对网格内集群客户全面摸查。根据规模划档，定位客户；设计《加油站网格集群客户调查样表》，调研网格内客户类型、油品需求、用油车型等信息，并建档留存。构建客户定期走访机制，联合企业共同促销。

高速、国省道站以干道为轴，建立精准的管理体系。甄选过境车辆多、柴油增量潜力大、场地宽、硬件齐的大站打造司机驿站，对客户运输货物、行驶路线、加油周期、归属车队等信息详细登记，分别建立微信群。及时回访异常客户，确保老客户不流失，新客户变成固定客户。

探究精细度，分析营销侧，优化产品端

公司注重路网营销与片区营销“条块结合”，按照“市、县、郊”划块，实施“一域一策”，梳理下发审批权限。油站柴油营销把握流动性特点，按照“高、国、省”划线，落实“一路一策”，发挥好省、市公司的统筹作用。

摸排竞争对手，统计系统外油站软硬件配置、销量数据、营销活动、发展规划、非价格竞争优势以及客户分布等，建立由站长“属地负责”的“吹哨人”机制，设置《加油站网格竞争对手动态调查表》，由站长每周上报。按照“分类指导，一路一站一指标；分级管理，一县一项一责任；分域施策，一户一策一考核”的基本要求，加快网点发展。上半年，公司新投营1 座加油加气站，发展“他有我营”站1 座。

提升满意度，改善现场侧，激励员工端

开展问卷调查，整理出高峰期加快通过率、简化线上支付流程、智能开具发票、搬运非油品到后备厢、丰富便民服务、改善厕所环境等客户重点关注事项清单，把降低客户投诉目标量化为考核指标。

通过站内“赛一晒”比看表，每日将各班组员工的绩效薪酬在微信群里公布，促进员工“你追我赶”。邀请县级、市级、省级零售部门负责人加入微信群，督导“赛一晒”的落实。

上线“湖南石油零售课堂”和“每日一学”，为员工量身定制线上微课。通过“择位知己、择将任能、择度得法、择机知势、择法求变、择方建制”六择法，推动站长站建设。

实践价值大

目标分解网格化

望城公司通过将2020 年经营目标结合客户发展性指标、逐级分解细化到全体油站、班组，有效促动基层单位切实履行主体责任，紧盯阶段目标完成情况，突出经营中心。

聚焦任务欠量单元。公司每周将全体站点业绩进行对标排名，对目标任务完成不力的站点，由对应的班子成员负责协调，抽调任务超量单元突出员工开展“结对子”帮扶，深入站点调研，共同剖析原因，制定整改提升方案。

聚焦任务超量单元。公司通过发挥超任务油站的示范引领作用，营造“落后看平均，平均看先进”的浓厚氛围，抓样板、树典型，有效实现了以点带面的效果，推动了全区整体的提升。

区域营销网格化

望城公司根据国省道分布、乡镇地理位置、商圈工厂等业态分布，细分市场，明确营销定位，注重路网营销与片区营销“条块结合”，对汽柴油采取不同的资源投放策略。

汽油营销注重引导性指标。通过把握区块性特点，按照“市、县、郊”边界划块，实施“一域一策”，从单纯看量转为抓客户占有率，加大顾客的加油行为透视分析，梳理下放权限，落实省、市公司的汽油营销主体责任，提高市场的应对能力。

柴油营销把握流动性特点。公司按照“高速、国道、省道”划线，落实“一路一策”，发挥好省、市公司的统筹作用，精选骨干站点，谋流动长线，优化营销资源投入，确保量效平衡。公司的柴油营销，目前以长沙市公司零售管理部统筹把控为主。

油站划片网格化

望城公司根据每座站的地理位置，设定辐射半径，划分“责任田”。

完善客户调研和档案管理。由站长牵头，带领员工主动出击，对辐射范围内的客户建立用油档案，做好客户的开发、建档、维护工作。

探索构建客户走访机制。由站长牵头，带领员工走访油站所处网格内集群客户，重点工作包括：与周边小区业委会合作，开展“五进”实现IC 卡绑卡、油非互促活动，逐渐渗透小区，根据小区用油客户规模、车辆高档层次制定“一小区一策”；建立周边单位包括派出所、学校、医院、银行、企业等单位合作关系，一户一策，必要时请分管领导出面，灵活营销，例如与保险公司合作，共同开展促销等。

竞争对手网格化

望城公司为加强推进零售市场的有序竞争，将系统外加油站精准定位在地图上，利用加油站网格辐射区块无缝覆盖的优点，建立了由站长“属地负责”的“吹哨人”动态监控机制。

相比之前零散的信息反馈，把动态监控竞争对手落入对应的加油站所在网格，可以向市场监管部门举报违规违法行为，有助于密切市场监管与县、市公司合作互助，净化市场。同时，有助于公司统计调研竞争对手数量、销量数据、营销活动、发展规划、非价格竞争优势以及客户分布等情况。通过与竞争对手对标，找差距、补短板，不断提升客户占有率。

统筹责任网格化

在网格化经营试点工作中，长沙公司将零售经营责任人分为四个层级。一级网格，负责人是加油站站长，对加油站网格内的客户和对手目标负主体责任；二级网格，负责人是望城公司经理，对辖区汽油营销、客户和对手负主体责任；三级网格，即零售管理部主任，对市公司辖区内柴油营销、客户、对手负主体责任；四级网格，即分管经理，对公司零售总体目标任务负主体责任。借鉴望城公司网格化模式，有助于根据层级、属地边界明晰权责边界，有效压实各层级零售经营主体责任。

薪酬比看网格化

望城公司通过完善薪酬比看机制，有效促动一线员工的创效增收活力。站长通过站内薪酬“赛一晒”，将各班组、各员工的薪酬差距公布，促进员工间的“你追我赶”；站长之间通过“赛一晒”，业务和薪酬差距一目了然，引导站长深度思考发掘所辖网格内潜在的销量和客户，浓厚了“拜师学艺”和“大师傅”等学习氛围。

通过各站网格间的薪酬比看，有效引导和转变了员工从“市场占有”向“客户占有”的观念转变，从“加油员”到“营业员”转变身份，从“加油站”到“服务站”转变定位，从“坐商”到“行商”转变理念，从“要我增量”到“我要增收”转变思维角度，形成了“全员、全方位、线上+线下营销”、“直播带货”、朋友圈营销等新风尚，充分释放了员工创效的激情，对望城公司迅速扩销增量起到关键作用。

“网”进“格”里的企业都要服务好。 供图/湖南石油